情商造就新型領導人
背景
（為了找出“魅力型領導”與工作效用之間的關係，馬克西塞專訪了對領導力進行大量實證研究的情商大師丹尼爾·戈爾曼。在這次專訪中，戈爾曼解釋了自己關於領導力本質的新發現。）
對話
你在情商方面的著作非常獨特，但領導力很難稱之為一個獨特的話題，是什麼促使你去研究領導力的？
我從研究情商在工作中是如何發揮作用著手。我搜羅了大量的數據，從中發現任何領域中最優秀的前10%的人們之所以出類拔萃，是因為情商的緣故，也就是他們的自我激勵、毅力、適應性、靈活性、情感的自控、移情能力、社會意識、說服能力及協作性。
換句話說，表現出色者之所以不同於表現平平者，與他們的技能或智商無關。在那個層面，大多數人的技術水平都在相同的範圍內。但是情商-如何進行自我管理、如何處理你與周圍人的關係-卻起到了關鍵作用。在研讀這些數據的過程中，我發現不管是針對哪種工作，情商的重要性都是認知能力或技術能力的兩倍。更有意思的是，你在公司所處的位置越高，情商就越重要。所以對於高層領導者來說，出色者與平庸者之間的區別，十有八九是因為他們的情商。
你在《新型領導者》一書的開頭寫道：領導者最主要的工作是讓他手下的員工產生良好的感覺。有人也許會說領導者最主要的工作應該是通過員工取得業績。對此你作何回答？
我所說的"良好的感覺"指的是理想感覺。為了達到最佳工作狀態，每個人都有一個理想的心理狀態。從某種意義上說，領導力是一門藉助他人之力完美地完成工作的藝術。一個人在多大程度上做好工作，取決於他是否處在理想狀態。不能覺得乏味，不能過度焦慮，不能覺得壓抑。因此領導者的任務就是協助員工進入並一直處在那個最佳的狀態中。我並不是僅僅指幫助員工產生良好的感覺，我指的是幫助他們進入最佳工作狀態。
在中國，領導力大多建立在領導者的性格基礎上。人們普遍認為領導力就是魅力型領導-即擁有人人崇拜的堅強、有魅力的性格。你怎么看待"魅力"呢？
在我的書里，我不用"魅力"這個詞。它並不是成就領導力所必需的關鍵概念。在中國的文化背景下，魅力在過去曾對成就領導力發揮了關鍵性作用。一直以來，森嚴的等級制度和組織結構統治著中國文化，但是在世界一流的公司，包括在中國的那些公司，情況已經不是這樣了。領導者之所以成為優秀的領導者並不是因為人人都對他十分忠誠，或是因為他有權力光環的照耀，而是因為他有領導的能力從而能夠取得矚目的成就。如果你做不到，你就有可能丟掉工作。
隨著全球經濟規則融入中國，中國的領導概念也在發生變化。那些在跨國企業工作的中國人，以及那些需要參與全球經濟競爭的中國公司，正在改變對領導的概念。而且，隨著全球經濟逐步進入一體化，中國越來越多的公司會改變自己的領導概念。那些期望在工作場所看到世界一流領導力水平的海歸派，也在改變著中國的領導概念。而世界一流的領導力與人格魅力無關。
既然人格魅力不是關鍵因素，那么領導者應該注意些什麼呢？
打造情感上的共鳴-樂觀積極的情緒能釋放人的最大潛力。
共鳴不是僅僅來自領導者愉悅的情緒或說些積極的話，而是來自包含六種領導風格的行為。其中遠見型、教練型、合作型和民主型等四種領導風格打造提升工作業績的共鳴，餘下的領頭型和命令型風格在某些特定的情況下能發揮作用，但在實際套用中應謹慎為好。
所以，雖然有人也許會用你所說的富有人格魅力的領導風格，但真正有效的是其他幾種風格。有一些你不會稱之為魅力型領導的人卻具有情感共鳴型領導風格。魅力型領導者的問題是他們的工具箱裡不一定配備了所有的領導工具，所以最好還是研究一下這六種領導風格，討論一下其中發揮作用的是哪些，出色的領導者又是如何遊刃其中的，並套用這六種主要的領導風格中的四種或多種去展現你的領導力。這就是研究數據所顯示的內容。
假如有人要實踐某種情感共鳴型領導風格，這種風格不會存在演變成個人崇拜的危險嗎？
情感共鳴型風格是指領導者能夠幫助下屬達到並保持最佳狀態。如果下屬對領導者十分忠誠，根本不在乎他到底能不能帶領企業取得成就，那就變成領導者個人魅力的情況了。這樣，公司便脫離了現實。而公司實際要做的是創造價值、占領市場，並實現盈利與成長。
如果一家公司無視這些實際情況，無條件地接受任何一位領導者，那么它將來肯定會遇上麻煩。在美國有很多這樣的例子，例如安然公司，它有一位魅力型的領導人，但是他指使下屬撒謊，並且運用欺騙的會計方法製造領導力依然發揮作用的假象。堅持公開與透明的原則，並且有一個重視這些原則的領導者，這對公司是非常重要的。
情感共鳴型領導風格與理性的、以制度為基礎的領導風格是對立的嗎？
我認為兩者之間是交錯的。
睿智的領導者會同時關注這兩種必需的領導風格，這樣的領導才是最有效的。換句話說，這兩種領導風格並不是相互排斥的。最出色的領導者往往是兩者皆有。情感共鳴型領導風格能調動大家追求成就、完成任務的積極性。
在你的《新型領導者》一書中，你提到了"CEO病"，指的是"當下屬把重要的（通常也是不好的）訊息封閉起來的時候，領導者身邊便形成了信息真空"。是不是魅力型領導更加容易患上這種病？
是的，魅力型領導者更容易患上"CEO病"。"CEO病"的徵兆之一是你的下屬不敢把壞訊息告訴你。不管這個壞訊息是有關公司業績表現的還是有關領導者自身表現的。我們手上的數據顯示，與公司其他人相比，高層領導者更不會獲知批評類訊息，就是知道也已經很遲了。這對領導者來說是很糟糕的，因為它可能意味著你在缺乏必需信息的情況下做決策。
應該怎樣預防或避免這一弊病？
作為一個領導者，你必須重視所有的信息，特別是那些即使當時聽起來似乎很糟糕的重要信息。你必須公開地、一如既往地這么做。下屬害怕告訴領導者壞訊息是很自然的事情，因為大多領導者會遷怒於告訴他壞訊息的人。一個睿智的領導者會在公司營造一種開明、坦白的企業文化，讓員工明白他們可以把任何可能重要的信息-即使是壞訊息-告知領導者。
你的數據有沒有顯示出領導力在不同的文化中有不同的表現？例如，與中國或美國的公司相比，情感共鳴型領導風格在日本公司有什麼不同的表現？
其表現是不同的，但根本的風格沒有變。也許在中國、德國、巴西或美國，它看起來都有不同，但基本的領導動力機制是相同的，在跨文化運作的跨國公司中尤其如此。這方面的研究有很多，例如在百事可樂公司做的研究。該公司在亞洲、歐洲、美洲的業務區域都有區域領導人，研究者考察了不同的領導人，考察他們實現工作目標的能力。如果某個區域的領導者具有很高的情商，那么這一區域的業績就要比其他區域高出15%-20%；如果某個區域的領導者情商較低，這一區域的業績就要低於平均水平。將這些數據匯總起來，你會發現領導的情商能力對公司的利潤底線帶來多么巨大的差異。有趣的是，在亞洲、在中國出現的差異，同在美國的情況如出一轍。
我再舉個例子。曾經有一項針對強生公司的全球性研究。該公司的CEO拉爾夫·納森（Ralph Larsen）意識到強生要取得成功就需要越來越多的領導者。事實上，他把培養領導者看作當時公司最重要的任務。他的研究團隊開始考察358位被認為是最有前途、發展迅速、潛力巨大的中層管理者，這些經理人是從全球範圍被精心挑選出來的，他們分別代表了美洲、歐洲、中東、非洲、亞洲以及澳洲。強生公司把這一組經理人和另一組績效不佳的經理人做比較，評估他們的情商資質。研究人員發現，高績效的一組經理人展現出了所有的情商資質，而另外一組績效不佳的經理人卻只顯露了很少的幾項情商資質。無論在全球什麼地方，情商資質都同樣能被識別出來，這說明這些能力在公司的任一業務區域都起作用。
服務性企業和生產型企業相比較，領導力的情況有什麼不同嗎？
我們的數據顯示，情商對各行各業都很重要，但有不同的資質要求。在不同的行業，起關鍵作用的某些特定的情商資質又各有不同。例如在專注於服務的公司，客戶服務資質有可能居於首位，而在生產型企業，協作與團隊作業資質最重要。然而，領導力的動力機制，尤其是高層領導的動力機制，無論在哪個行業都大致一樣。
領導風格與公司所處的階段有沒有相關性？例如，一家年輕的公司是不是更容易接受某種領導風格呢？
在公司起步階段，你要非常具有創業家精神，並且要有很強的成果導向來驅動自己。一個相對成熟的企業需要的是富有遠見卓識的人，而有很強內驅力的人不再是此階段最有效的領導者。
很多人看過關於"情商"的文章，他們對"情商"的概念一定有些誤解。你認為最普遍的誤解可能是什麼？
有一個誤解就是以為"情商"就是待人友善，"做好人"。實際上，"情商"不是"做好人"，而是做一個有功效的人，包括為了追求功效而待人嚴厲的情況。這類領導者知道該在何時因為何種原因對何人嚴厲，這一狀態該持續多久，應該嚴厲到何種程度。那些無論何時都只會板著臉的人不具備情商。最佳的領導者能根據需要運用任何一種或所有六種情感共鳴型領導風格，而最糟糕的領導者只會運用其中一兩種。作為領導者，你必須具有適應性和靈活性。
既然我們談到了對領導力的誤解，我就順便澄清一些問題。我並不是說戰略、技術水平或者認知能力不重要，它們也很重要。我的意思是，在一個特定的層面上，特別是在公司的高層領導者中，在決定誰是否是最有功效的領導者時，情商顯得更重要。
你的意思是，情商與創立願景或組織員工實現這一願景無關，它是指人們怎樣去做這些事情？
對。我給你舉個例子。在英國廣播公司，管理層做出了解散某個部門的決定。第一位高級經理以無禮、傲慢的方式向該部門的200位員工傳達了這一信息。他們被激怒了，不僅僅是因為這個決定，也因為傳遞這個訊息的經理。
第二天，另一位高級經理還是與這些員工進行了談話。他用了另外一種方法，他發自內心地講述了新聞工作的重要性，他讓這些員工回憶起當年沒有一個人為發財，或尋求穩定才選擇從事新聞工作。他激起這些記者對自己職業的熱愛之情和奉獻精神。最後，他祝願他們的事業蒸蒸日上。這位高級經理說完後，員工都歡呼起來。
這個例子表明兩位領導者在傳遞信息時所使用的語氣、語調不同，造成的結果就完全不同了。一個是讓自己處在這個團隊的敵對面，一個是讓自己融入這個團隊，鼓勵這些員工。偉大的領導者會激發我們的最大潛力。他們把我們的情感引向正確的方向。
這些情商資質就像一個工具箱，你需要從中取出最合適的工具去應對特定的情況，是嗎？
對，就是這樣。
