七次轉型：矽谷巨人惠普的戰略領導力:面對當前劇烈、不確定的變革轉型，全球 -百科知識中文網

前言

揭示企業成長的過程：一次智力的奧德賽（冒險之旅）

半個世紀前，主流經濟學家約翰·肯尼思·加爾布雷思（John Kenneth Galbraith）出版了《新工業國家》（The New Industrial State，1967）一書1，其中他描述了發達經濟體--社會主義國家以及資本主義國家--是如何不可避免地分道揚鑣的。他觀察到，一部分經濟發展仍是由市場控制的傳統小型創業企業所驅動的（當時受到主流經濟教科書的青睞），而另一部分經濟發展則日益由數量相對較少（數百家）的大型企業形成的一個新的"工業體系"所驅動，這些企業能夠擺脫市場的控制（因此，這類企業受到大多數主流經濟學教科書的忽視），主要通過制訂長期計畫，強烈依靠技術創新，通過行銷專長控制對產品和服務的需求，以及自籌資金進行大規模資本和研發（R&D）投入，並通過自我積累進行增長。

伴隨著這些大型公司的興起，加爾布雷思看到了一種"技術結構"（technostructure）的發展，它能"接受所有把專業知識、人才或經驗帶入團隊決策的人。這不是管理，而是企業的指導智慧--大腦"。技術結構的興起表明，管理的作用基本上從實質性決策轉變為批准。與此相關的是，加爾布雷思指出，19世紀末期偉大的創業家和產業奠基者--洛克菲勒、摩根、杜克、哈里曼、古根海姆（Guggenheim）、杜蘭特、杜邦、克萊斯勒、哈特福德（Hartford）、希爾頓等，都能夠在企業中把對資本的控制和不容置疑的權威統一起來。然而，到20世紀中葉，"之後沒有任何一個人的名聲可以跟那些先驅者相提並論，那些繼任者的名字逐漸被歷史遺忘，或者從未被大家知道過"。伴隨著這些發展，加爾布雷思還指出，這些龐大、複雜和技術領先公司的股東力量急劇下降。

雖然對工業化世界發展演化的各種碎片化觀點提供了令人信服的理論綜合，但《新工業國家》中的觀點後來被證明並不完全正確。

首先，正如安迪·格魯夫和我所認為的2，1965年的美國百強企業，到2005年只有19家仍然在這個名單上。換句話說，"創造性破壞之風"，以及近年來流行的"破壞性技術"（disruptive technology）3的力量並沒有挽救許多著名的美國大公司，這些大公司早在《新工業國家》被撰寫時（20世紀60年代）就存在。另外一個人們始料未及的導致了一些公司生死存亡的力量，便是相對強有力的股東維權運動（shareholder activism）的代理人出現。用加爾布雷思的另一句名言來說，這些都使得在處理錯綜複雜的企業管理關係時，被引入的"制衡力量"（countervailing power）達到了新水平。

此外，加爾布雷思的分析非常受熊彼特後來的《資本主義、社會主義和民主》（Capitalism，Socialism and Democracy，1942）5的影響，這種做法已經將創新的引擎從個體企業家轉移到大型公司，因此後者需要儘可能控制市場的不確定性，繼續承擔與創新相關的風險，並在創造性破壞的風潮中生存下去。然而，加爾布雷思並沒有想到，熊彼特早期的"經濟發展理論"（1911，1934）6中強調了個體企業家在創立新公司中的核心作用，這一觀點並沒有隨著時間而消逝。相反，這些觀點隨著電子產品（電晶體、積體電路、半導體存儲器、微處理器）、計算機科學（硬體和軟體）、分子生物學（基因拼接、基因組測序）和其他領域（如移動通信）等新浪潮的發展又被賦予了新的意義。

可以肯定的是，自《新工業國家》一書出版數十年後，新一代創業公司CEO的名字已經為公眾所熟悉：史蒂夫·賈伯斯、比爾·蓋茨、羅伯特·諾伊斯、戈登·摩爾、安迪·格魯夫、麥可·戴爾、傑夫·貝佐斯、拉里·佩奇、馬克·貝尼奧夫和馬克·扎克伯格，他們只是信息技術行業近年來的一些著名代表性人物。然而，正如早期熊彼特和加爾布雷思所預言的那樣，這些新一代企業家通過建立在廣泛的技術結構之上的顯著的市場力量創造了非常龐大、複雜，並且大多數是自籌資金的企業。而且，與上一代的產業領袖一樣，那些擔任CEO職位的知名企業家的繼任者通常不會有同樣的名聲和關注度。

我相信這些歷史回顧有助於更加透徹地了解本書所要表達的內容。一方面，雖然今天的商業媒體（和商學院）對矽谷式的初創企業精神非常滿意，但真正只有那些能夠成長為大型複雜企業（如2016年的惠普）的新興企業（如1939年的惠普），才會對全球工業體系的演變產生重大影響。因此，在這本書中記錄的惠普公司的演變和成長，進一步證明了加爾布雷思的理論對工業系統發展的延續。另一方面，通過使用戰略管理的研究鏡頭，本書還能夠闡明並重申高層管理人員和執行長在惠普發展中的重要性。換句話說，惠普成長的研究成果清楚地表明，加爾布雷思過分地放低了執行長（和高層管理人員）的戰略領導地位。

簡單來說，比爾·休利特和戴維·帕卡德屬於矽谷（直到20世紀60年代初矽谷都是北加利福尼亞州的一個郊區，其中有一個小鎮叫帕洛阿爾托，與史丹福大學接壤，而史丹福大學本身也是當時美國參議員利蘭·斯坦福的一個農場的原址）最早創業的一批企業家，惠普成立於20世紀30年代後期，在20世紀60年代初仍然相對較小，並沒有出現在加爾布雷思的研究範圍中，作為他撰寫《新工業國家》時的一系列產業巨頭之一。然而，從20世紀60年代起，惠普快速成長壯大，並開發出一種新型的技術結構（相當非層級化），技術驅動力強，能夠管理其產品需求，這種結構大部分情況下靠自我積累成長。因此，這項為了闡明惠普77年長期整合過程的動態研究工作，有潛力加深人們對影響當今高度發達經濟體系中大型、複雜企業的長久性和作用的力量的認識。此外，比爾·休利特和戴維·帕卡德也被許多人認為是矽谷之父，並很可能永遠被視作高科技行業的標誌性創始CEO。戰略管理研究的視角，可以揭示創始人之後的歷任執行長在促進公司成長和長盛不衰的整體過程中不可或缺的作用。

本書其實是由兩本書合二為一的。第一本介紹指導數據分析的框架（第一部分），以及戰略領導力在企業成長中的作用（第三部分）。第二本介紹了使用這些框架來闡明惠普公司差異化的戰略領導方式及歷任執行長對公司整體成長過程的貢獻（第二部分）。

本前言的其餘部分簡要概述了本書的長期醞釀過程，包括從成因到完成。

撰寫關於惠普的書的想法始於2004年。在完成了幾次案例研究和訪問當時的執行長卡莉·菲奧莉娜及其他惠普主要高管後，當時我的研究助理菲利普·梅扎和我試著計畫將書中的這些材料放在一起，初步稱為"重塑惠普"（Reinventing HP）。在我們考慮如何推動該項目的同時，2005年年初，執行長菲奧莉娜被馬克·赫德取而代之。在2005～2010年，赫德在我當時任項目主任的一年一度為期六周的斯坦福高級經理人培訓項目中擔任特邀嘉賓，提供了關於惠普面臨的戰略挑戰以及新執行長如何處理這些問題的大量數據。但與此同時，菲利普已經離開了史丹福大學，當時我和史丹福大學的合作教師安迪·格魯夫一起參與了幾項新的研究項目。因此，本書寫作計畫暫時被擱置了。

在2010年馬克·赫德被李艾科取代的時候，菲利普和我再次開始考慮恢復關於惠普的寫作工作，但是將重點放在從戴維·帕卡德和比爾·休利特到之後的每一位惠普CEO是如何應對迅速發展的信息處理行業的戰略領導力挑戰的。為了更好地接觸許多退休的前高層管理人員，並進一步了解惠普在過去的執行長任職期間所面臨的戰略挑戰，我們邀請了曾長期擔任惠普高級主管的韋伯·麥金尼加入了研究工作，他是惠普-康柏合併等重大事件的當事人以及關於惠普案例研究的合著者之一。隨著韋伯的加盟，2010～2013年我們得以對許多在戴維·帕卡德、比爾·休利特、約翰·楊和繼任者盧·普拉特手下工作的高管進行訪談，我們還對約翰·楊、卡莉·菲奧莉娜進行了訪談。我也能夠與馬克·赫德和李艾科進行面談，並於2015年年初與梅格·惠特曼接洽，她已於2011年9月接替李艾科成為惠普執行長，並於2014年在斯坦福高級經理人培訓項目中擔任演講嘉賓。

韋伯、菲利普和我在2010年至2012年年初收集了大量豐富有趣的採訪數據。我們嘗試了用幾個隱喻去創造一個初步的概念框架，但不幸的是，這個過程很快就無法繼續推進。因此，到2012年年初，我仍然在努力地想要想清楚這本書的內容將會是什麼，將通過什麼方式與其他關於惠普的優秀書籍區別開來，特別是查爾斯H.豪斯和雷蒙德L.普萊斯所著的《惠普現象：創新與業務轉型》（2009）。研讀豪斯和普萊斯的書實際上幫助我發現了戴維·帕卡德在職業生涯晚期向公司高管發表的三個重要的"惠普成功原則"。

韋伯·麥金尼提到了另一個演講，那是戴維·帕卡德在他去世之前最後一次向公司高管發表的演講。在演講中他背誦了老奧利弗·溫德爾·霍姆斯的一首叫作《執事的傑作：奇妙的單馬馬車》（The Deacon's Masterpiece：Or The WonderfulOne-Hoss-Shay）8的詩。霍姆斯的這首詩描述了一個虛構的執事（助祭），想以"一種有邏輯的方式"製作一輛馬車，它可以剛好用100年。在它的100周年之際，馬車果然不出意料地壞了。當時很多聽眾沒有明白帕卡德選擇背誦的這首詩的意義和淒涼感情。然而，這個故事幫助我將它與以前的研究聯繫起來，這個研究揭示了一個公司如何束縛在一個特定的產品市場環境中，因為其偉大的戰略使其成功地占據主導地位，而且使得衝破這個枷鎖充滿困難。9我意識到惠普迄今為止沒有發生過這種情況。雖然帕卡德的三大成功原則和一個一體化的幽默隱喻對於評估惠普的每一位執行長的差異貢獻都是有用的，但這些要素尚未明確界定出一種新穎的概念。

之後一場意外幫了忙。2012年年初我從一場疾病中康復，我突然發現，我們收集的有關惠普演化的數據可以在"自我成長"（built to become）類型的公司的概念中被利用，並且對歷任執行長的研究可以用於說明戰略領導力在"公司成長"10現象中的作用。這一見解受到伊利亞·普里高津（Ilya Prigogine）在物理科學方面的研究的啟發，該研究提出將焦點從"存在"（being）現象轉變為"成長"（becoming）現象。普里高津的研究對我早期將公司創業（corporate entrepreneurship）與戰略管理相結合的概念框架的形成產生了重大影響。12我也在2009年作為客座教授在劍橋大學短暫停留期間開始重新審視和研究普里高津的工作。13在進行這項研究的過程中，我發現其他學者也開始使用普里高津的理論來探索組織演變。14

在2013～2014年，我開發了將CEO的戰略領導力與企業成長現象聯繫起來的概念框架。這涉及使用一些以前開發的框架來定義CEO的關鍵戰略領導力任務15，以及開發了幾個新的框架來研究CEO如何開發公司戰略領導力的四個關鍵方面。第一部分（第1章和第2章）介紹了我為創建這本書的概念基礎所做的努力。

這些概念框架被用於重組本書的章節。憑藉新的章節架構，韋伯、菲利普和我使用我們的數據來記錄惠普的每位執行長，他們如何履行關鍵的戰略領導力任務，以及他們如何在公司任職期間開發公司的戰略領導力。編寫時這些章節修訂了多次。最終版本在本書第二部分（第3～8章）中得以介紹。

之後在2014年10月，當CEO梅格·惠特曼宣布她和董事會決定將惠普分成兩部分時，潛在的問題出現了：公司的規模如此大幅度減小如何與公司成長聯繫起來？這造成了一個重大的理論難題。

幸運的是，機緣巧合再次起了作用。糾結於不相關的潛在威脅驅使我意識到，這個理論難題可以通過回到近半個世紀前我在我的本科論文"最佳企業規模"16這個話題上構建的初步關鍵理念來解決。受加爾布雷思《新工業國家》一書的啟發，我偶然發現了阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）分析美國各大企業如何調整其組織架構來實施其外部機會驅動的多元化戰略，艾迪斯·彭羅斯（Edith Penrose）對企業內部創業動力的分析，以及伊戈爾·安索夫（Igor Ansoff）的企業戰略分析框架。17

綜合這些新穎的觀點，我意識到，在任何特定時間，公司的規模都可以被看作其增長軌跡的副產品，即使企業的最優規模可以在特定時刻確定，也很可能是由於外部和內部條件不斷變化，這是一個短暫的最佳狀態。這使得我提出，考慮最優公司規模的一個更好的方法是，高層管理人員要關注沿著公司發展軌跡的每一點的最佳匹配戰略和結構，然後產生最佳規模作為副產品。這是我1969年時的研究想法。

40多年後，這一見解證明與惠普成長的理論框架很相關。更深入地思考惠特曼將惠普分成兩部分的戰略決策，使我意識到公司的成長軌跡不一定必須得向上移動。事實上，改變公司的企業戰略和結構，以減小其規模，可能在增長軌跡的某些時候有戰略意義，從而將其置於新的更適合的增長軌跡上。在2015年的大部分時間裡，闡述這一洞察力的含義使我產生了一個新框架，幫助解釋高層管理人員可能決定將某些業務從公司組合中分拆出來，從而減少企業規模的條件。新框架強調兩個關鍵驅動因素：①業務互補性的變化；②企業內部複雜性的變化。這使我重寫了本書第1章和第2章的部分內容，並在第9章中使用新框架來解釋為什麼惠特曼將惠普分成兩部分的決定與惠普持續的成長過程是一致的，為什麼大多數投資者喜歡2014年的這個舉動，而不喜歡惠普在2011年時的這種打算。18

本書最後一章總結了以下內容：①企業成長過程的悖論和管理條件的關鍵發現；②歷任CEO在維持公司成長過程中的不同戰略領導力作用；③用一種具有同理心（empathic）的方式來反映公司歷任執行長面臨的現實情況；④這些繼任CEO在利用公司過去資源以及在任職期間推動未來發展中的關鍵作用。這些發現可以結合起來，提出戰略領導力在企業成長過程中的作用的演化概念框架。

此外，本書解決了將惠普分為兩部分的戰略決策所產生的理論難題，本書第三部分（第9章和第10章）介紹了這些整合概念及其對戰略領導力地位的影響。

需要指出和感謝的是，本書提出的對企業戰略領導力作用的見解都只是斯圖爾特·法爾斯坦（Stuart Firestein）在考察科學進步中"失敗"的作用時所說的："一系列臨時性發現，不斷使我們接近一個可能永遠不會完全實現的真理。"19像法爾斯坦一樣，我希望這些見解可能是進一步研究的寶貴墊腳石，即使它們最終被證明不是正確的。

羅伯特·伯格曼

致謝

羅伯特A.伯格曼

在20世紀80年代初期至中期，完成了關於英特爾公司從半導體存儲器公司轉型為微處理器公司的研究後，安迪·格魯夫和我對在動盪環境下公司的長期發展深感興趣。我們很快意識到，就在史丹福大學的後院，惠普公司在20世紀90年代中期以前已經能夠多次成功轉型。當卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）1999年被聘為該公司第一位外聘執行長時，安迪與她聯繫，表明我們希望跟蹤她的任期案例，她答應了。我曾有幸與安迪·格魯夫一起合作寫作，並且我在斯坦福商學院教學約24年，這種運氣與機會無法用更多的話來表達。

我這17年的研究工作是從研究關於菲奧莉娜擔任執行長的案例開始的，研究戰略領導力在惠普演化中的作用，這也是撰寫本書的起因。多年來，許多忙碌的惠普高管和外部管理專家都參與了研究。我想感謝所有為本書提供幫助的人。特別是，我要感謝約翰·楊（John Young）、瓊·普拉特（Joan Platt，盧·普拉特的遺孀，她對盧·普拉特的執行長生涯提供了有趣和深刻的見解）、卡莉·菲奧莉娜、馬克·赫德（Mark Hurd）、李艾科（Léo Apotheker）和梅格·惠特曼（Meg Whitman），他們願意花時間接受採訪並提供他們作為CEO的觀點，這構成本書各章節的基礎。

斯坦福商學院為進行縱向定性研究提供激勵和支持已持續了35年。我很感激學院領導層對這類研究的支持：對於這種研究領導通常會問"你做的是什麼"，而很可能得到"我不知道（除非完成之後）"的回答。本書的完成證明了這一信任與支持的重要性。我也很感謝在2012～2013年和2015～2016年期間被學院評為全球管理（Global Management）的學院最佳教師（School's BP Faculty Fellow），那時我正忙於這本書的概念框架及最後完成。另外，在過去十幾年中，我在某種程度上已經在斯坦福商學院的組織行為組中成為一個單人的戰略管理小組，我要感謝組織行為組的同事讓我有歸屬感。

我也要感謝劍橋大學賈吉商學院（Judge Business School）邀請我在2009年年初作為客座教授短暫訪問，以及劍橋大學悉尼蘇塞克斯學院（Sydney Sussex College）邀請我擔任客座研究員。正如我在一個星期五晚上的高桌晚宴上天真地提出的那個問題，我想了解學院（college）在劍橋大學800年歷史中的作用，坐在我對面的一位老師以略帶諷刺的語調回答說："先生，你一定是劍橋唯一一個這么想的。"儘管略帶羞辱，但我意識到在這個答覆中暗含了一個重要的真理：沒有一個單一的理論框架可以完美解釋機構的長壽。因此，雖然本書採用戰略領導力的研究視角，但還有其他不同的研究視角來研究組織的長期發展。

本書的戰略領導力框架和研究成果在斯坦福商學院的校友活動，如中國香港（2013年）、哥本哈根（2014年）、蘇黎世（2015年）、倫敦（2015年）、史丹福大學（2013年斯坦福高級經理人項目1998級團聚和2015年）和斯德哥爾摩（2016年）相繼分享過，我感謝當地的校友代表提供了這一機會。我還要感謝清華大學（北京）的王毅教授、巴黎綜合理工學院的克里斯多夫·米德樂（Christophe Midler）教授和牛津大學賽德商學院（Said Business School）的理察·惠廷頓（Richard Whittington）教授邀請我分別在2013年、2014年和2015年舉辦研討會，這讓我有機會與學術同仁一起測試我所做的研究。

作為主要作者，我要感謝我的兩位合著者在這本書上給予我的卓越合作。菲利普於20世紀90年代末至2007年在史丹福大學擔任研究人員，他幫助我撰寫了幾個案例，記錄了卡莉·菲奧莉娜的執行長任期、惠普-康柏合併、惠普個人系統集團的創新計畫辦事處以及惠普網路業務的歷史發展。他還為本書大部分章節的初稿草擬了材料，並幫助最終編輯。韋伯·麥金尼是惠普-康柏合併案例的主要當事人，與他人合作撰寫了基於合併戰略整合的學術文章，並共同合作了惠普網路案例。韋伯幫助我們說服了他在惠普的許多高管朋友參與訪談，並為各章提供了重要數據和投入大量精力，這些如果沒有他是無法完成的。他也為這些章節進行了有益的編輯整理。然而，研究團隊的學術成員仍然需要制定本書的概念框架，所以我應該對本書所有剩餘的理論和概念上的不足負責。

牛津大學出版社同意出版這本書，我很感謝牛津大學出版社編輯大衛·米松（David Musson），他在2015年年初招募了四名匿名評論者，並為大部分章節提供了編輯。大衛在2015年秋季退休後，牛津大學出版社紐約辦公室的編輯斯科特·帕里斯（Scott Parris）接手並提供了重要的補充指導。謝謝斯科特的耐心和溫柔的鼓勵使我最後完成手稿。並且還要感謝牛津大學出版社的凱薩琳·瓦爾曼（Cathryn Vaulman）幫助準備手稿付印前的管理和細節問題。在斯科特退休後，安妮·德林傑（Anne Dellinger）接任本書編輯，後來戴維·普文（David Pervin）擔任高級編輯，我也要感謝安妮和戴維在這本書的製作和出版過程中給予的幫助。

特別感謝我的長期行政助理南茜·摩爾（Nanci Moore），她協助我用電子表格呈現數據，並獲得相關材料的著作權許可。她也做了本書出版前整本手稿的準備工作。

最後，對我來說，寫作是一個孤獨且耗費很大精力的活動。像以往那樣，我十分感激我的妻子麗塔（Rita），特別是過去3年，她給了我時間和空間，去進行另外一項學術研究。不過，她也不允許我完全忘記生活中還有其他重要的事情，特別是成為兩個孩子的祖父並參與早期"成長"（becoming）的美好喜悅，這些都是四歲的賈斯珀（Jasper）和一歲半的雷米（Remy）帶給我的，我個人對這本書的貢獻都獻給他們。

韋伯·麥金尼

謝謝羅伯特和菲利普，邀請我加入你們的團隊來創作這本關於惠普的書。我在惠普度過了整整34年的職業生涯，協助寫這本書也使我有機會回顧一下為什麼惠普如此偉大，以及為什麼它近年來開始面臨一些困境。

我還要感謝惠普的許多朋友和同事，他們同意接受本書的採訪。他們坦率，充滿信任，願意公開分享他們的觀點--典型的我們在惠普合作的方式--使本書的內容如此準確和深入。

雖然比爾和戴維已離開我們，但我必須感謝他們創造了一個如此偉大的強悍的價值驅動型公司。當比爾和戴維還健在並積極參與公司工作時，我幸運地開始了我在惠普的職業生涯，並在比爾和戴維直接或間接培養出的許多偉大的領導人手下工作。還要感謝惠普所有與我共事並教授我很多知識的人們。對於在公司度過大量時間的所有人來說，惠普之道是真實存在的。它成為一種領導方式並且這種方式在我們離開惠普後一直陪伴著我們，無論我們去到哪裡。因此，惠普之道在矽谷的許多公司仍然存在。

最重要的是，我要感謝我的妻子克里斯（Chris）在這本書研究和完成的多年中，一直耐心地和我討論這本書的各個方面。她的影響和支持成就了我，這些方面的體現也可以在這本書中找到。還要感謝我的女兒梅根（Megan）和莎拉（Sarah），她們通過我而經歷了惠普的工作，而我也高度重視她們的意見。我也希望將這本書獻給我的孫子瑞安（Ryann）、盧卡（Luca）和查理（Charlie，未出生），希望他們將來能夠很好地為優秀的公司工作。

菲利普E.梅扎

本書是學術研究與鮮活戰略和商業實踐的產物。我的合著者都是這些方面的專家。對於編寫這本書，羅伯特和韋伯的加入給了我很多啟發。

我與羅伯特的合作開始於多年前，當時我加入了他和安迪·格魯夫長期以來在史丹福大學廣受歡迎的戰略課程。安迪教了我不少關於戰略的知識，使我獲益匪淺，同時他的慈善行為也深深影響了我。在寫這本書的時候，以及在我的諮詢工作中，安迪低沉的聲音時常迴響在我的腦海，促使我更加深思熟慮，並不斷質疑假設。

矽谷似乎是一個巨人之地，因為人才、資金和渴望改變世界的願景的結合在這裡是如此強大。有時，巨人真的只是踩著高蹺的普通人，他們很快就會跌倒。而有時，巨人是真實存在的，比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Packard）就是這樣的巨人。當然，他們並不完美，但他們建立了一個存在長達數十年的基業長青公司，並激勵了其他人，包括史蒂夫·賈伯斯和史蒂夫·沃茲尼亞克。

尤其是，比爾和戴維指導並激勵了許多參與本書研究的惠普高管。我感謝他們願意與羅伯特、韋伯和我分享他們的見解。

作家塑造了書籍，但家庭塑造了作者，至少我的家庭塑造了我。我感激我的妻子瑪喬麗（Marjorie），她讓我變得更好。我感激我的父母愛德華（Edward）和格雷斯（Grace），他們是我最初的靈感來源，還有羅伯特、薩拉、羅比、朱莉安娜、凱特琳、克里斯汀、思嘉麗、塔拉和里德，他們的影響都以各自不同的方式反映在我的作品中。

作者簡介

羅伯特 A. 伯格曼

史丹福大學商學院Edmund W. Littlefield管理學教授，戰略與創新管理大師，Strategic Entrepreneurship Journal副主編。1981年以來，一直在史丹福大學商學院講授"戰略管理"等課程。研究興趣包括戰略在企業發展過程中的作用、企業內部創業、技術與創新的戰略管理等。通過長期、縱向的實地調查，研究戰略對企業進化的作用，先後撰寫100餘篇原創性的企業案例。

每年為全球大型企業高管講授"戰略領導力"等高級經理人項目課程。曾任多家公司領導人的顧問和Above Net Communications公司董事，還擔任eExchange公司和Viador公司顧問委員會委員。

七次轉型：矽谷巨人惠普的戰略領導力

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