公司概覽
通用電氣金融服務公司創立於1943年，原為美國通用電氣公司的一個分部，主要為通用電氣公司消費品和工業產品的銷售與批發提供融資服務。現在公司提供範圍廣泛的融資和外購服務，業務範圍包括機動有軌車租賃、信用卡、再保險以及設備融資。簡稱“GE金融”。
1997年，通用電氣金融服務公司收益達393億美元，資產總額達2554億美元。這是通用電氣集團總收益的44%，總資產額的84%。同年，通用電氣金融服務公司的營業收益增長了9.2%，而通用電氣集團的其他公司收益平均下降了3.6%。
發展歷程
通用電氣的金融業務發展可分為三個時期：
（1）金融業務的初始期，30～50年代，業務以大型消費品提供分期付款等信用服務為主；
（2）60～70年代的轉型期和過渡期，通用電氣金融的重點業務仍以抵押貸款和汽車租賃等傳統型消費貸款為主，但是已經開始涉足交通運輸和房地產投資；
（3）80年代，通用電氣金融已經在法律約束的框架下，進一步拓展業務範圍，涉足地產開發融資、二手貸款、商業地產、工業貸款和租約以及個人信用卡提供經費等，與此同時也積極尋求投資機會，開展企業併購等資本運作行為。
1930～50年代的初始發展期
通用電氣涉足金融業更多是為了主營業務市場銷售而進行的業務創新開始的，似乎較有偶然性的意味。在1929～1930年的危機時期，隨著投資者和消費者支出減少和失業增多，工商業的銷售額和利潤大幅下降，通用公司的狀況也不例外。勿庸置疑，這種情況下，採用分期付款的賒銷辦法會增加耐用消費品的銷售額。面對家用電器的銷售問題，通用電氣開始走上這條道路。通用電氣於1932年成立了通用信用公司（通用電氣CC），通用電氣信用公司成立之初，沒有人注意到它的存在，它在1933年幾乎是背著債務進入這一行的。通用電氣信用公司剛開始的主要業務是，承作購置通用大型家電產品的消費者分期付款業務。在大蕭條時期，通用信用公司通過向顧客提供信用服務以幫助通用公司的電器經銷商銷售他們的冰櫃和電爐。因為大部分經銷商也銷售家具，通用電氣當時也資助家具銷售，這是通用電氣從20世紀30年代到50年代這20年左右的時間的主要業務。
在30年代的美國經濟大蕭條中，國會和聯邦金融監管當局為了挽救上萬家銀行的倒閉，採取了許多適應當時形勢的對策，重心放在緩解存貸機構所面臨的競爭壓力及降低商業銀行所涉業務的風險之上。因此在30年代及之後一二十年間，美國國會制定了一系列極具大蕭條時期色彩的法規，諸如1933年的《格拉斯－斯蒂格爾法》，1956年的《銀行持股公司法》，等等。通過上述法案，美國國會對存貸款機構能夠付給存款者的利率上限進行了限定；此外國會還明文規定商業銀行不允許跨州設立分行；限制銀行從事某些非銀行的金融業務，諸如證券和保險的承銷業務等等。這樣就為通用信用公司一類非銀行金融機構的發展減輕了來自銀行競爭方面的壓力。1943年，通用信用公司依照《紐約銀行法》將其業務拓展到其他公司和市場。通用信用公司在60年代以前的業務大致上沒有什麼變化。
1960～70年代的轉型與過渡期
60年代後銀行及獨立的財務公司也加入到分期付款等消費者信用的市場，使得通用信用公司面臨巨大的生存壓力，存在的必要性變得讓人懷疑。但是通用信用公司的員工不願意公司結束營業，他們極力向公司反映，通用信用20年來累積的經驗，已足以使這家公司進一步進軍金融市場的其他領域。於是，通用電氣信用擴展經營範圍，為履帶牽引機的結構設備提供經費，當時被稱為“黃烙鐵”，直到60年代末，才開始出租其他設備。在60及70年代，通用信用大舉擴張。到了70年代末，通用電氣信用公司開始變得多樣化，不過規模依然很小。那時，通用電氣給房屋製造、二手貸款、商業地產、工業貸款和租約以及個人信用卡提供經費。70年代，通用電氣信用公司的業務增長還是比較樂觀的，每個雇員的利潤在投入產出比上最為明顯。雖然擁有不到7000人的雇員，通用電氣信用公司的純收益在1977年達到了6700萬美元。與此形成鮮明對比的是，電器業有4.7萬餘名雇員，卻只有1億美元的淨利潤。這種情形的出現，也與當局較為完備寬鬆的法律法規體系的保障作用密不可分。
此外，通用信用也是公司服務及材料事業部門能夠成功的主要貢獻者，通用電氣金融部門在1982年的收入及獲利，分別占整個公司的10%及20%。在通用電氣信用公司發展後期，通用電氣公司曾將其空調業務出售，這同時促使通用電氣建立了另一項基本原則。通用電氣使用出售這項業務獲得的1.35億美元資金幫助重組其他業務。
通用電氣出售每一項業務時都是按照同樣的方式進行：從不把出售通用電氣獲得的收益計入淨收入，相反，總是把這筆資金用來提高公司的競爭力。在過去的20年裡，不管是對通用電氣自身，還是通用電氣的下屬公司，都不允許使用一次性的結構重組這個理由為完不成盈利目標辯解。結構重組的支出通用電氣單獨走賬。下表為通用電氣和通用電氣金融在業務方面的對比。
1980年代以來的快速成長時期
80年代的通用信用公司是一家多元化的財務公司，提供租賃、融資等服務，是美國境內最多元化的金融公司，它在承做槓桿租賃、槓桿收購的方面領先同業。在傑克·韋爾奇的大力推動下，通用資本與其他製造業的關係業越來越密切，通用資本提供製造業財務的諮詢服務，同時也獲得許多寶貴的產業資訊，以幫助其拓展業務。通用電氣金融部門的盈餘，占總盈餘的比率，已由1981年的20%，上升至1986年的29%。在1988年，通用的金融服務事業資產已達750億美元，盈利則達到7.88億美元，比前一年上升43%。到1991年時，通用電氣金融的利潤已經占到集團總利潤的30%，2001年這個比例又進一步上升到40%。1994~1995年，通用電氣金融服務公司美國公司收益增長僅為15.7%，而其歐洲公司收益增長卻達64.5%，亞洲公司達83.2%。
業務分類與結構
目前通用電氣Capital的業務主要分為五大塊：特別保險業務、消費者服務、設備經營管理、特別金融服務、市場中介金融服務。
在1984年7月1日，通用資本公司以11億美元購買了僱主再保險公司，進一步擴大了它的營業領域。這家公司是美國三大財務及意外再保險公司，同時成立了通用電氣金融公司，作為通用資本（前身為通用信用公司）及僱主再保險公司的母公司。通用資本與通用其餘事業的關係，主要是提供其他事業的顧客在購置通用產品時，提供分期付款或其他種類的融資服務。
內部組織結構重整
20世紀80年代初期，美國經濟蕭條，惡性通貨膨脹加上石油價格上升，極大地削弱了美國產品的競爭力，美國的傳統製造業已經開始走下坡路。這對其當時主要產品集中在傳統製造業的通用電氣造成了極大影響，迫使通用電氣不可避免的要走多元化的道路。到了80年代初期，通用電氣開始了第一階段的革命。第一階段結束時，通用的350事業單位被分裂成13個，公司的經營重心已經從核心電機製造業轉到高科技及服務業。與此同時，通用信用公司的利潤由1978年的7700萬美元增長到了1982年的2.05億美元。進入80年代以來至今，通用信用成為美國境內最多元化的金融公司，資產總額達185億美元，它在承做槓桿租賃、槓桿收購的方面領先同行業。
內部發展戰略
通用的產業和金融結合較為緊密，從戰略上看，在金融服務方面非常有特色，它具備強大的實力，能為客戶提供超值的服務。通用資本公司涉足的通常不是全新的、獨立的金融服務領域，而是通用原有產業的衍生領域。傑克·韋爾奇上台之後，在他的大力推動下，通用資本與其他製造業的關係也越來越密切，通用資本提供製造業財務的諮詢服務，同時也獲得許多寶貴的產業資訊，以幫助主業拓展業務。與工業業務相比，金融行業的利潤率較高，因為這種業務本身不用過多地投資到研發、修建工廠上，這種商業完全是知識資本。80年代後期，隨著市場競爭的加劇，靠市場份額領先已經無法保證利潤的來源，韋爾奇敏銳地意識到，價值增長的潛力已轉移到下游服務和融資活動上。他看到利潤正從產品本身移往產品售出以後的過程。所以他利用了這種轉移，改變了通用電氣的價值獲取機制，提出了為客戶提供全套解決方案的口號，所謂全套解決方案就是要為客戶提供產品以外的服務，其中最主要的是提供金融服務。通用電氣的金融服務主要是通過通用資本公司來實現的。該公司的年淨收入增長率達到了18%，而通用電氣的其他部門多數只在4%左右。
其它
2012年2月，中國政府批准野村證券收購GE金融在中國內地的業務。http://www.ftchinese.com/story/001043123
