內容簡介
本書共分三部分。第一部分“‘群策群力’是什麼”旨在提供背景介紹，包括“群策群力”在通用電氣的演變過程、運作方式，以及如何評估組織的實施能力等。第1章說明了通用電氣發展及運用“群策群力”的歷程。你會看到通用電氣的領導人、員工和顧問認為“群策群力”最有用、最重要與最有問題的部分在哪裡，你也會看到通用電氣運用了哪些資源、強化了哪些基礎，又靠“群策群力”得到了哪些好處。第2章根據組織行為、文化與變革的最新學說說明了“群策群力”的基礎，有助於大家了解“群策群力”有用的原因：它既是解決問題的手段，同時也是長期轉型的機制。
目錄
前言 “群策群力”的威力
第一部分“群策群力”是什麼
第1章 史上最大規模的企業轉型
第2章 “群策群力”為什麼有用
第3章 可能的阻力與解決之道
第4章 迅速簡單地展開“群策群力”：初學者入門指南
第二部分完整版的“群策群力”
第5章 “群策群力”的三大階段
第6章 規劃
第7章 舉行
第8章 落實
第9章 打造組織專屬的“群策群力”
第10章 個案：蘇黎世金融服務公司成功轉型
第三部分“群策群力”的長期收益
第11章 利用“群策群力”培養組織領導人
第12章 讓流程在組織生根
第13章 以“群策群力”改革文化
第14章 發揮“群策群力”的效果
附錄a “群策群力”的仿真練習：倫敦聯合銀行
附錄b “群策群力”：文化變革的基礎<\/p>
書摘
第1章 史上最大規模的企業轉型
有一種辦法可以證明“群策群力”已經成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的領導風格。
——傑克·韋爾奇
大部分組織的改革作為都是曇花一現，很少有什麼真正的變化。但通用電氣卻有一項改革流程協助引發了全面轉變，那就是“群策群力”。這家公司在全球有幾十萬人，而且業務範圍遍及飛機引擎、燈泡和信用卡等各個領域。它從20世紀80年代末期開始轉型，一直持續到現在。轉型使通用電氣精簡了官僚體系、加強了授權，並一再創造出最有效的交易方式。如果沒有轉型通用電氣可能就只是一家乎凡的公司，而且就是因為它把“群策群力’，納入了本身的DNA中，所以通用電氣才能成為全世界數一數二最受推崇、最賺錢與最具創新能力的公司。
就本質來說，群策群力其實是很簡單的觀念。它有一個前提假設，那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管這些人在公司中的職務和崗位如何，當他們的想法被當場激發出來並化為具體的行動時，整個組織就會充滿難以抵擋的活力、創造力與生產力。通用電氣差不多舉辦過幾十萬場的群策群力“代表會議”，所激發出來的點子不計其數。這也使通用電氣得以取用地球上唯一的不竭資源一一人們的想像力與活力。群策群力並不像維納斯女神一樣，會自己從海里冒出來。它是源自傑克·韋爾奇對通用電氣未來的期許，並經過數萬人的奮鬥、學習和同心協力，最後才使理想化為現實。而本章就要來描述這段從
想法乍現。
1988年，傑克。韋爾奇和負責在紐約克羅頓維爾主持通用電氣管理人才培訓中心的吉姆．鮑曼在參觀完通用電氣位於肯塔基州路易斯維爾的家電園區後搭機返程。韋爾奇很關切大型家電部門產品質量下滑與生產力低落的問題，於是便找了第一線的工作人員來開會(而且多半不會讓經理一起來)，然後問他們要怎么做才能改善績效。結果他聽到的說法都是千篇一律：“我們有很多想法，而且也知道該怎么做，可是根本沒人理我們，也沒人允許我們這么做。”不過，當他質問經理，為什麼不讓底下的人實行他們的想法時，卻得到了不同的答案：“我們根本沒有時間。我們現在的經理人數只有兩年前的一半，可是要做的工作還是一樣多，要應付的制度規定、要填的表格以及要開的會也沒有減少。反正只要我們想嘗試新點子，就得經過一大堆人的批准才能拿到經費。結果等到可以開始動手的時候，時機也已經過去了。你說這樣怎么做得起來?”一切開始變得有如各說各話。不管韋爾奇走到哪裡，所聽到的都?樣。工作人員徒有點子，卻苦無實行的權力；經理雖有權力，但卻沒有時間評估與審核。組織動彈不得，官僚體制束手無策。通用電氣這部機器雖然沒有崩潰的危險，但卻運轉得搖搖晃晃。
