路徑依賴(pathdependence)
最早出現於制度經濟學的研究。路徑信賴，類似於物理學中的“慣性”，一旦進入某一路徑，無論是好的還是壞的，就可能對這種路徑產生依賴。關於自我增強機制(self-reinforcingmechanisms)和路徑依賴的研究，最早是由阿瑟(W。BrianArthur，1988)針對技術演變過程提出的。諾思把前人關於技術演變過程中的自我強化現象的論證推廣到制度變遷方面，提出了制度變遷的路徑依賴理論。
1993年諾貝爾經濟學獎獲得者、美國經濟學家道格拉斯·C·諾思（Douglass C. North）把路徑依賴解釋為“過去對現在和未來的強大影響”，指出“歷史確實是起作用的，人們今天的各種決定、各種選擇實際上受到歷史因素的影響”。諾思認為，制度變遷過程與技術變遷過程一樣，存在著報酬遞增和自我強化的機制。這種機制使制度變遷一旦走上了某一路徑，它的既定方向會在以後的發展過程中得到自我強化。所以，人們過去作出的選擇決定了他們現在可能的選擇。沿著既定的路徑，經濟和政治制度的變遷可能進入良性的循環軌道，迅速最佳化；也可能順著錯誤的路逕往下滑，甚至被“鎖定”(lock-in)在某種無效率的狀態而導致停滯。一旦進入鎖定狀態，要擺脫就十分困難。
路徑依賴對制度變遷具有極強的制約作用，並且是影響經濟成長的關鍵因素。如果路徑選擇正確，制度變遷就會沿著預定的方向快速推進，並能極大地調動人們的積極性，充分利用現有資源來從事收益最大化的活動，促進市場發展和經濟成長，這反過來又成為推動制度進一步變遷的重要力量，雙方呈現出互為因果、互相促進的良性循環局面。如果路徑選擇不正確，制度變遷不能給人們帶來普遍的收益遞增，而是有利於少數特權階層，那么這種制度變遷不僅得不到支持，而且加劇了不公平競爭，導致市場秩序混亂和經濟衰退，這種“鎖定”局面一旦出現，就很難扭轉，許多開發中國家在這方面教訓深刻。因此，制度變遷的國家必須不斷解決“路徑依賴”問題。
企業變革中的“路徑信賴”
在新制度經濟學中，“路徑依賴”是一個使用頻率極高的概念，說的是人們一旦選擇了某個制度，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一制度不斷“自我強化，讓你輕易走不出去”。 如果它在結構上未受擾亂，就不能擺脫過去事件的影響，而且他們在一個在整個狀態空間上連續的、有限制的不變機率分布。“路徑依賴”從特徵上來說，取決於在這個過程中的歷史的較早時刻占優勢的偶發因素和瞬時狀態的持續影響。相反地，一種具有較之其它技術和管理思想更為優良的技術和管理思想也可能會因為晚入一步，沒有獲得足夠的跟隨者，而陷入惡性循環，甚至“閉鎖”在某種被動狀態，無從解脫。例如，現在許多企業為了精簡效率，提高企業的快速反應能力，擺脫企業機構臃腫的狀態，及時適應市場的發展要求，於是想通過實施ERP系統達到這種目的，但是不幸的是有相當一部分企業在實施的過程中遭遇到了這樣那樣的問題，在實施的過程中總是遭遇到由於“路徑依賴”而產生的阻力。由於企業的“閉鎖”狀態而使企業在實施ERP的成功率很低甚至失敗。
從“路徑依賴”談ERP實施的阻力及策略
（引自《從“路徑依賴”談ERP實施的阻力及策略》，見擴展閱讀）下面我們就企業實施ERP的各種“閉鎖”的狀態，基於“路徑依賴”的理論來分析企業實施ERP的阻力。我認為主要的阻力來源於企業文化風險。企業文化風險主要是指由於ERP實施造成的企業價值觀、工作方式的改變而使員工、管理人員和社會產生的抵制變革的行為，主要表現形式為：
一、員工對變革的牴觸
它主要來源於四個方面:(一)經濟上的原因。由於變革一方面將使許多高層管理人員從高收入的管理崗位離開，另一方面ERP實施後報酬機制發生改變，將根據工作業績而客觀地對工作進行評估，這兩種情況將直接或間接地導致一些人經濟收入水平的下降，因此會遭到這部分人對ERP實施的反對；（二）習慣上的原因。在大多數的時候，企業實行新的技術、新的制度要求更高的員工素質和技能，原有的長期積累的技能是否能用員工心中無底，新技術、新制度要求什麼樣的員工具有什麼樣的技能，在實施之前沒有人能夠對員工說得清楚，甚至在某些時候新技術、新制度的實施還會造成原有的工作福利的喪失和原有的工作崗位的消失；同時企業實施ERP要重新設計工作方式，即要對員工熟悉的工作和生活方式進行改變；這些因素造成員工害怕影響自己的工作方式和工作環境，導致他們在心理上產生不安全感和緊張感，從而產生牴觸情緒；（三）權力的原因。企業ERP的實施要改變原來的官僚體制，對員工進行充分授權，需要打破原來金字塔結構對權力進行再分配，這將使原來處於高層的管理人員的權力受到削弱或喪失，中層領導害怕會損失既得利益，從而使它們嚴重不滿情緒；（四）傳統思想的影響。企業ERP的實施會給企業帶來多方面的變化，為員工帶來不確定因素，但由於受傳統思想的影響，許多人因循守舊、滿足於現狀，他們害怕承擔風險並對不確定的未來患得患失，因此，保守態度，抵制變革。人是生產力中最重要的因素，如果人們從觀念上不支持某種計畫的實施的話這項計畫再好也執行不下去，因此員工對新技術、新思想的變革態度如何往往決定著企業能否實施新的技術、新的制度成功與否的關鍵因素。
二、非正式組織對變革的牴觸
在企業中除了正式組織之外，還存在著由於成員之間的交往和友情而產生的非正式組織，ERP實施利用信息技術對業務流程進行重新設計，將會改變非正式組織成員之間的交往和人際關係，從而建立新的人際關係，這將給非正式組織成員帶來心理上的壓力，可能引起他們的牴觸。
三、制度的阻力
在長期的歷史過程中，企業形成了自己的制度，並且在潛移默化中影響了企業中的每一個人的生活。突然來了一套全新的企業制度要進行全面的革新，這對企業的制度是一種完全的衝擊，理所當然地要受到企業的原來制度的抵制。在瓦特改進了蒸汽機後曾經英國的紡織工人進行了不止一次的大規模的示威遊行要求恢復手工的紡織業的地位，我們可以從中看出原有的制度對人們觀念的影響力是多么巨大。即使你的制度再好如果影響了我現有制度的地位我也不能用你，中國有句古話“任你有千條妙計我還是有我的老主意”是舊制度對新的制度的抵製作用的具體體現。企業實施ERP就會形成對企業的原有制度的衝擊，要求企業的制度改革向著更加快捷、方便、科學的方向發展。因此如何落實ERP的實施，使之在實施過程中“趨利避害”是企業在實施ERP時減少阻力的值得研究的一個重要方面。
四、社會對變革的牴觸
企業實施ERP有時會導致企業與其他企業之間以及社會集團之間關係的變化，其他組織從自身利益考慮，也可能會對企業的重大變革進行抵制；企業實施ERP可能要求顧客在消費方式上進行變革，要求供應商或銷售商在協作方式上進行變革，還可能影響到社會公眾的價值觀念，這些都可能導致他們對企業ERP實施的抵制。
五、文化的阻力
企業文化是企業價值觀在企業中長期積澱形成的一種向心力，一種核心競爭力的體現，她在一定程度上甚至能夠左右企業的命運。可口可樂在20世紀80年代曾經想更換它的產品的口味，但是由於可口可樂在美國人心目中形成的文化影響力迫使它到最後不得不又重新回歸自己的原有口味。企業實施ERP不但與人員、原有制度有矛盾，而且還在一定程度上對原有的企業文化形成衝擊。當然，這種衝擊如果引導控制利用得好的話可以使企業文化進行提升，但是在企業文化提升的過程中如果處理不慎就會遭遇企業文化的暫時迷失現象，嚴重的甚至可能誤導企業文化的發展方向，使企業文化偏離原有的軌道。
