必要性
企業文化變革企業為更好地滿足市場需要，圍繞企業的關鍵目標和核心競爭能力來設計工作流程，信息化使得企業中的溝通和協調更加充分，組織結構扁平化，管理層級減少。企業中更多的權利授予基層員工，員工也更多地參與到企業的決策管理中去，尊重和信任成為企業價值觀的重要部分。企業中的管理實踐變革，必然帶來對傳統生活方式的變革挑戰，企業文化要隨之改變，創造支持變革並使變革維持下來的企業環境。企業是人的組織，只有企業的價值觀和行為方式改變了，企業才能實現真正的變革創新。
阻力
企業文化變革企業文化的變革阻力是無法完全排除的，但在變革實踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力減少到最小。
1.企業文化的變革只能是自上而下的，需要企業高層領導的支持
因為只有企業的高層領導者才有改變企業價值觀和深層結構的權力，同時他們必須以身作則，積極通過言行舉止傳達新的文化。
2.企業文化的變革領導者應具備一整套領導藝術才能
富有遠見卓識，善於描述理想文化的前景，激勵員工不僅希望得到新的文化，而且願意投身於它的實現。隨著文化變革的進程，他們不斷的提供鼓勵和支持。
3.員工既是企業文化作用的客體，也是企業文化建設的主體
企業要進行廣泛的溝通交流，讓員工充分了解企業文化變革的目標、意義及其影響，取得員工的理解和支持並積極參與到變革中來，共同努力改變不合時宜的價值觀和行為。將新的員工引入企業，有他們帶來企業變革所需要的新價值觀和行為，對變革的過程有很大的幫助；而將那些不願意接受變革的人調離，也會加速變革的進程。
4.獎勵對於價值觀和行為的塑造具有重要意義
將獎勵和報酬與那些有助於實現公司的任務目標的行為掛鈎，讓員工了解如何才能受到獎勵，從而引導他們實現行為方式的轉變。總之，企業文化變革的阻力來源於人和與人相關的利益關係，只有理順和擺平這些關係，變革的障礙才能最終克服。
階段
企業文化變革1.需求評估:這一階段需要外部專家對現存的文化進行診斷，因為企業內的成員不可能對他們的文化做清楚和無偏見的分析。主要任務是收集數據、分析測定現存企業文化的現狀及其與嚮往狀態的差距。它如實反映了企業環境中的現狀，提供了企業在為達到目標工作狀態這一過程中有利的和不利的事物基線。企業文化變革的方向則體現在企業目標和如何實現這些目標中。需求評估是企業明白為達到目標需要加以改變的範圍和需承擔的義務，確定並公布企業環境中積極的方面和有必要加以保持的方面，承認並解決企業文化中形成的障礙。
2.解凍:打破已有的行為方法和程式，引導人們關注這些固定程式，在需求評估的基礎上，告訴人們為何要發生變革。人們除需要知道變革的內容還要確切的知道為何要發生以及它會在協作、成果等方面如何的對他們形成期望。人們只有在接受了變革的需求，才能自覺的加入到變革中來，成為變革聰明的支持者和貢獻者。
3.變革:一旦現有的行為模式被解凍，就可以實施變革的過程了。企業文化的轉變是企業管理制度、風格和共有價值觀的重塑過程，是在高層管理者的領導支持下，全員積極參與，更新觀念和行為。員工與企業重建心理契約的過程，該過程與企業文化的形成相似。
4.評價:評價和衡量對企業文化的變革至關重要。評價不僅是用作衡量成果的重要手段，本身也是一種干預手段，是人們了解企業通往成功的過程中取得的進步以及企業如何正在取得進步。對於成果，評價起到鞏固提高的作用；而對於失誤部分，起到糾正指導作用。
5.凍結:這是使行為穩定，保證人們有效運作的手段。如果個人或企業處於不斷的變化狀態下，宗旨和目標是無法實現的。這就需要將變革產生的好的方法、行為穩定下來，固化為企業整體的心理程式，成為新的企業文化的組成部分。凍結，是變革後企業文化的形成。
社會處於不斷發展變化之中，企業的管理實踐在不斷地受到變革創新的挑戰，企業的員工追求的意義和價值也在變化。企業文化要適時地做出變革，創造出產生更高工作滿意度和價值的企業生活方式。企業文化實現了對員工微妙的影響和控制，管理好企業文化的變革，企業就擁有了在知識經濟中贏得競爭優勢的利刃--人力資源。
要素
企業文化變革優秀的企業文化不是偉大的思想或響亮的口號，而是持之以恆的實踐精神。優秀的企業文化不僅指導企業在優勢條件下取得輝煌經營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。
二是變革領導意識
真正優秀的企業文化不是只需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地為企業建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業的是一條大而肥的魚，而是讓企業找到一條捕魚的方法。
三是變革人才觀
具有優秀企業文化的企業，不是每個人的最佳工作地點，真正企業文化的理念體系一旦確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標極為明確，根本不容納不願或不符合它的標準的人。這裡指的不符合標準的人不只是指企業的普通員工或中高層管理者，還包括企業馬上要上任的新的領導人，哪怕是來了一個能力非凡的領導人，只要他不認同企業的理念，一樣要被拒絕在外。如果他實在很優秀，可以鼓勵他自己創立自己的企業。
四是變革利潤觀
優秀的企業文化不只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部。
五是變革企業文化觀
企業文化不是萬能的，可以為企業解決任何問題。同樣優秀的企業可能擁有截然不同的理念，擁有優秀的企業文化的企業不一定都是成功的企業。在企業中最重要的是理念一旦確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，並在關鍵時刻企業能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。
經典案例
福特汽車企業文化變革經過80、90年代的改革陣痛，福特公司開始面對“文化改革”的新挑戰。1998年，董事會決定任命納瑟擔任執行長，在納瑟的倡導下福特汽車描繪出了新的企業文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需求、持續追求成長，以及深信“領導者是老師”等4項概念，並逐步進行企業文化的改革。主要由四個部分組成：
第一部分：顛峰（Capstone）課程
這是一個為期半年的學習過程，對象是企業內較高層的管理人員。首先學員必須參加一個5天的密集訓練。在這5天當中，由高層主管團隊擔任講師，與這些學員經歷團隊建立的過程，討論福特所面對的挑戰，並且分配未來6個月所需進行的項目任務。
隨後的6個月，學員必須花費1/3的時間，通過電子郵件、視頻會議甚至面對面方式，討論、分析與完成所指派的任務。在這過程中，學員會一起與講師，也就是高層主管團隊再見一次面，討論項目的困難和進度。
最後，學員會再參加一個密集訓練，提出改革的想法，並與高層主管團隊再進行分享、討論與學習。於是，在這次的密集訓練中，會立刻決定改革計畫，並且在一周之內執行。這項計畫在1996年，納瑟剛接手福特時就開展了，不僅讓福特100多位高層主管成為企業內的種子講師，也實際推動了福特的全球改革計畫。
第二部分：領導者工作間（BusinessLeaderInitiative）
這類似於顛峰課程，但所教育的對象擴展到了中層與基層主管，執行時間大約是100天。進行的方式還是從3天的密集課程開始，而後分配專項任務，運用100天的時間進行學員間的討論、分享與發展改革計畫。最後，再通過密集訓練，討論與確定改革計畫。
在整個領導工作中，有2個地方相當特別：首先，所有的學員都必須在100天之內，參加半天的社區服務。這項做法的主要目的，除了可以讓這些未來領導者，了解福特所強調的“企業公民”精神，也讓他們感受到生活中有這么多更需要幫助的人，進而不再有抱怨或不滿的心態。另外，所有的學員要以拍攝影帶的方式，呈現“新福特”與“舊福特”，以突出新舊文化的差異性。
第三部分：夥伴課程
夥伴課程（ExecutivePartnering）則是專為培養年輕卻深具潛力的經理人成為真正的領導者而設立的。基本上，每次都是3位學員組成1個實習小組。這個實習小組必須花費8周的時間，與7位福特汽車的高層主管每天一起工作、開會、討論或拜訪客戶。針對一些企業問題或挑戰，高層主管甚至會請實習小組提出可行的解決方案。對於實習小組而言，這是一個絕佳的觀察和學習的機會。通過8周實際的工作，這些年輕主管不僅可以學習高層主管的思考觀點，更可以了解公司的資源分配，長短期目標，以及策略挑戰與問題。
第四部分：交談時間
交談時間（LetusChataboutthebusiness）由納瑟自己進行。每周5的傍晚，他會寄一封電子郵件給全世界大約10萬名福特員工，分享自己經營事業的看法。同時，他也會鼓勵所有的員工，回寄任何的想法、觀點或是建議。
納瑟認為，福特要轉變為顧客導向的文化，必須要培養每一位員工了解如何經營一家企業。因此，在每周一次的電子郵件中，他會談全球的發展趨勢，談克萊斯勒與賓士的合併，談福特的亞洲市場發展等主題，讓員工了解高層主管的經營觀點，進而讓他們也能有類似的思考角度。
自從福特的改革教學計畫實行以後，福特汽車公司的文化逐漸產生一些化學變化，不僅有更多的員工參與了公司的改革，還有更多的主管承諾了自己曾經傳授的觀念。雖然對福特這樣一家大型公司而言，改革的確是漫長艱巨的歷程。但是，運用上述模式，福特公司正逐步完成改革計畫，為成為顧客導向的企業而努力。
