評價中心技術

評價中心技術：人才的試金石。評價中心技術是把受評人置於一系列模擬的工作情境中，由企業內部的高級管理人員和外部的心理學家組成評價小組，採用多種評價手段，觀察和評價受評人在這些模擬工作活動中的心理和行為，以考察受評人的各項能力和預測其潛能，了解受評者是否具備勝任某項擬委任工作及其工作成就的前景，同時可以了解其欠缺之處，以確定重點培訓的內容和方式。

歷史

評價中心技術圖表

評價中心技術（Assessment Center or Development Center）的最早起源可以追溯到1929年德國心理學家建立了一套用於挑選軍官的非常先進的多項評價過程。在第二次世界大戰期間，美國的戰略情報局使用小組討論和情景模擬練習來選拔情報人員，並獲得了成功。開創在工業組織中使用評價中心技術先河的是美國電話電報公司。該評價工作從1956年一直持續到1960年，結果證明，在被提升到中級管理崗位的員工中，有78%與評價中心的評價鑑定是一致的；在未被提升的員工中，有95%與評價中心在8年前認定的缺乏潛在管理能力的判斷是吻合的。此後，許多大公司，如通用電氣公司、國際商用機器公司、福特汽車公司、柯達公司等都採用了這項技術，並建立了相應的評價中心機構來評價管理人員。

是套用現代心理學、管理學、計算機科學等相關學科的研究成果，通過心理測驗、能力、個性和情境測試對人員進行測量，並根據工作崗位要求及企業組織特性進行評價，從而實現對人個性、動機和能力等較為準確的把握，做到人--職匹配，確保人員達到最佳工作績效。

特點

評價中心技術方法

評價中心技術不同於人們傳統的紙筆測驗、面試等測試工具，它主要通過無領導小組討論、公文筐、角色扮演等情景模擬技術，加上一些傳統的測試方法，對人的知識、能力、個性、動機進行測量，從而可以在靜動態環境中提供多方面有價值的評價資料和信息。評價中心的核心技術是情境模擬測試，即通過創設一種逼真的模擬管理情境或工作情境，將候選人放入情境中，要求其完成各種各樣的工作。比如，在無領導討論中，候選人與其他六、七名候選人一起圍繞一個管理案例深入討論，相互溝通、協調，進行集體決策，達成一致意見；在公文筐練習中，候選人要處理一堆公文，對管理中的各類事件進行分析、歸類、處理、預測；在角色扮演中，候選人面對一位難以應對的下屬、上級或客戶，與他們進行一對一溝通，說服影響對方。在這一過程中，專業考官在一旁認真觀察紀錄候選人的行為表現，然後客觀評價候選人的若干能力和素質。

評價中心技術通過設計特定的工作狀態（如群體互動、一對一的單向或書面溝通的環境），運用多種測評手段，整合多位測評師的評價結果，對候選人現有能力，更對其潛在能力提供的客觀、公正的評估，解決了過去對候選人工作能力及潛能的測評這一人才測評中的難點問題。

套用

套用評價中心技術

中國引入評價技術的時間比較短，許多組織已經開始積極運用這一技術手段，並初見成效。為了提高國內測評工作的科學規範水平，根據國際操作規範要求，結合公司多年的測評實踐，認為可以在以下幾方面提高測評水平。

1、明確目標崗位的素質要求

所謂目標崗位，是指對於將要招聘和選拔的人才，人們安置在什麼崗位上：是銷售經理還是副總經理的崗位。所謂素質，英文為 competency，是在1973年由哈佛大學麥克利蘭（McCLelland）教授根據大量的實證研究結果提出的。它的含義是指，和有效的績效或優秀的績效有因果關聯的個體的潛在特徵，就是指能夠將某一工作（或組織、文化）中表現優秀者和表現一般者區分開來的個體潛在的深層次特徵。 McCLelland把素質劃分為五個層次：1、知識；2、技能；3、自我概念：態度、價值觀和自我形象等；4、特質；5、動機。

從素質的含義可以看出，素質是直接與個體的工作績效表現緊密相關的內在因素，因而是預測個體工作績效的有效的評價指標體系，於是評價中心以此作為測評工作的基準。如果忽略這一環節，即使在測評上投入再多的精力也是無的放矢，甚至是南轅北轍。所以，測評之前要針對具體企業的目標崗位進行工作分析，確定該崗位的能力、知識和動機等素質要求（勝任力），並界定素質維度定義，作為測評的標準。比如，銷售人員的素質要求（勝任力）可以是人際敏感性、說服力、客戶服務意識、分析能力、成就動機等等。

2、精心設計測試方案

首先，選擇和完善測試練習和工具。針對目標崗位的素質維度（勝任力），選擇合適的測試練習和工具。選擇測試練習和工具的原則：

（1）每個練習必須與測評的素質維度（勝任力）標準直接相關；

（2）每個練習的難度適中、內容豐富，具備與崗位相關的情境，並保證該測試練習和工具經過專家的精心設計，具有合理的信度和效度；

（3）針對客戶的組織特點和時間、費用要求，對測試工具進行修正。

其次，設計素質評價矩陣。評價矩陣包括測試工具和素質維度（勝任力）兩部分內容，每個素質維度必須通過多個測試手段進行觀察，以保證測試的效度。比如，影響力，該素質可通過無領導小組討論、面試和演講三種不同的測試工具進行評估。 最後，制定評價行動計畫，包括確認評價目標，設計測評流程和測試的時間進度表，並將測試時間表提供給每位測評師，測試應按時間進度進行，確保每位候選人在公平一致的條件下進行測試。

3、測評師培訓

測試效果的好壞在一定程度上依賴於測評師的技術水平，測評師要從專業人士中挑選，具有豐富的測評實踐經驗。即使是最優秀的測評專家，在測試前也要接受有針對性的培訓，包括：

（1）熟悉測評的素質維度（勝任力）和測試工具，了解特殊測驗的一些細節內容；

（2）測試過程中行為觀察、歸類和行為評估技巧；

（3）統一評價的標準和尺度，提高測評師評價的一致性。

4、測試評估

測試結束後，每位測評師要將觀察紀錄進行歸類、評估，寫出評語，然後一起對每位候選人在不同測試練習中的表現分析整合，逐一對每一項素質維度（勝任力）出具分數，並按照嚴格的格式撰寫測評報告，即對候選人的管理能力和素質，有何劣勢。候選人的潛在能力和發展趨勢怎樣？候選人是否還需要什麼樣的能力和經驗方能滿足既選崗位所明確的條件？要採取何種培訓，彌補候選人經驗和能力的不足。等方面做出評價。 只有做到以上幾點，才能使評價中心成為一種科學有效的人才選拔和評估工具。

效應

評價中心也被稱為發展中心、職業發展評價中心、潛能評價中心。一旦評價中心將測評結果反饋給候選人，對候選人而言，整個評價過程就是一個很好的培訓過程。通過評估報告和具體行為表現的反饋，候選人便知道了自己的素質狀況在人群中的位置，知道自己的優勢領域，有待發展的素質，知道了在今後工作中如何揚長避短，積極發揮自己的特長，並在行為層面改進自己，有意識地培養彌補自己的劣勢，成為更為優秀的人才；同時對於候選人中存在的共同不足，可以開設專題性培訓課程。所以說評價中心技術除了是一種最有效的人才選拔工具，是人才的試金石，同時對人才的培訓、職業生涯規劃等均有很強的套用價值。

人才測評技術在國外已經得以廣泛而深入的使用，許多大企業普遍建有自己的評價機構，有自己的評價中心大樓和專職測評師；小企業因實力較小，就採用聯合的方法，幾個企業共同建立一個測評機構或者與專業測評服務機構建立穩固的測評代理業務。僅美國每年在人才測評服務的直接收入已達10多億美元，如果包括與測評服務相關聯的諮詢和培訓費用，則可達100多億美元。通常專業測評機構擁有技術的優勢和人才優勢，可以為客戶提供多層次、全方位的測評代理服務，比如：構建崗位勝任力模型；設計模擬情境練習；提供評價中心方案；人員素質評估、招募和選拔；素質測評培訓等。