類型
組織結構一般分為三種類型：
維持型戰略
在環境比較穩定，現行組織結構又能適應經營管理需要時，企業套用此戰略。
重整型戰略
環境處於巨大變化中，現行組織結構已不能適應環境變化要求時，企業所採取的戰略。
調整型戰略
當環境處於較大變動，現行組織結構與環境變化要求不太適應時，企業應採取此戰略。
從企業總體經營戰略出發，根據經營環境、經營方針以及組織結構各要素之間的相互作用和依賴關係，視企業內部組織結構模型的發展變動作出的長期性謀劃。
創新
組織結構戰略創新的主要形式有：
（1）組織軟化的趨勢；
（2）建立混合型組織結構；
（3）網路型組織結構。
組織關係
任何一個企業的組織結構為: 組織中各種勞動分工與協調方式的總和.它規定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關係。
上述組織結構的定義有四項關鍵的成分：
整個組織的任務與職責在個人間及部門間來劃分；正式報告關係，包括等組層次和控制幅度；個人匯成部門、部門匯成整個組織的聚集情況；在縱向和橫向上確保有效溝通、協調和一體化的體系。
基本關係
在戰略與組織結構之間的關係中，誰決定誰、誰服從於誰是人們一直關注的焦點。
美國學者錢德勒：最早對戰略與組織結構的關係進行研究。他在1962年出版了《戰略與結構：美國工業企業歷史的篇章》一書。書中，錢德勒研究了70家公司的發展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標準石油公司等美國四大公司的發展歷史。
為了更清楚地闡述戰略與組織結構的關係，錢德勒描繪了美國工業企業不同的歷史發展階段所產生的戰略，以及伴隨這些戰略而形成的組織結構。
階段
數量擴大戰略階段：
1.數量擴大戰略階段：
在工業發展的初期，企業的外部環境比較穩定。些時，企業只要擴大生產數量，提高生產效率，便可獲得高額利潤。在這種情況下，企業採用的是數量擴大戰略，即在一個地區內擴大企業產品或服務的數量。與此相適應，企業的組織結構比較簡單，往往只需要設立一個執行單純生產或銷售職能的辦公室。
2.地區擴散戰略階段：
隨著工業化進一步發展，當一個地區的生產或銷售已經不能滿足企業發展的速度與需求時，企業則要求將產品或服務擴散到其它總部與部門的組織結構，它們共同管理的職能都是相同的。
3.縱向一體化戰略階段：
在工業增長階段的後期，企業所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業希望自己擁有一部分原材料的生產能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產生了縱向一體化戰略。與此相適應，在企業中出現了中心辦公室機構和多部門的組織結構。而各部門之間有很強的加工或銷售上的依賴性，在生產經營過程中存在著內在聯繫。
經營戰略
在工業發展進入成熟期，企業為了避免投資或經營的風險，持續保持高額利潤，往往開發出與企業原有產品毫無關係的新產品系列，甚至兼併生產這類新產品系列的企業，採取的是多種經營戰略。與此相適應，企業形成了總公司本部與事業部相結合的組織結構格局。各事業部之間基本上不存在工藝性等方面一體化的聯繫。
其它研究也表明：經營單位的戰略與公司總部給予這們單位的自治權的匹配，對經營單位的業績有影響。這些都說明，組織結構應當服從於戰略。雖然人們一致認為，組織結構應當適應和服從於企業戰略，但對最優的組織結構設計卻缺乏一致的意見。
因此，一般認為，尋求類似戰略的企業傾向於採用類似的組織結構
主導原則
對戰略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則：
（1）單一業務和主導業務的公司（即公司主要在一個行業領域中經營），應當按照職能式的結構來組織。
（2）進行相關產品或服務多樣化的公司，應組織成事業部的結構。
（3）進行非相關產品或服務多樣化（複合多樣化）的公司，應組織成複合式（或控股公司）的結構。
根據上面的討論，至此可以對戰略與組織結構的關係下一定論：組織的結構要服從於組織的戰略。
就是說：企業所擬定的戰略決定著組織結構類型的變化。當企業確定戰略之後，為了有效地實施戰略，必須分析和確定實施戰略所需要的組織結構。因為戰略是通過組織來實現的，要有效地實施一項新的戰略，就需要一個新的，或者至少是被改革了的組織結構。
企業應根據外界環境的要求去制定戰略，然後再根據新制定的戰略來調整企業原有的組織結構。
戰略與組織結構的主從關係更具體以下四個方面：
（1）管理者的戰略選擇規範著組織結構的形式。
（2）只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標。
（3）組織結構抑制著戰略。與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量。
（4）一個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰略。
滯後性
從錢德勒對美國工業企業歷史發展的四個階段分析可以看出:最先作出反應的是戰略，而後組織結構才在戰略的推動下對環境變化作出反應。這樣就形成了---戰略的前導性和組織結構的滯後性
1.戰略的前導性:指企業戰略的變化要快於組織結構的變化。
◆ 這是因為，企業一旦意識到外部環境和內部環境的變化提供了新的機會與需求時，首先是在戰略上作出反應，以此謀求經濟效益的增長。
◆ 例如，經濟的繁榮與蕭條、技術革新的發展都會刺激企業發展或減少企業現有的產品或服務。而當企業自身積累了大量的資源時，企業也會據此提出新的發展戰略。當然，一個新的戰略需要一個新的組織結構，至少在一定程度上需要調整原有的組織結構。
2.組織結構的滯後性:指組織結構的變化常常要慢於戰略的改變。
造成這種狀況的原因有兩個：
一是新舊結構的交替者一定的時間過程。當新的環境出現後，企業首先考慮的是戰略。新的戰略制定出來後，企業才能根據新戰略的要求來改組企業的組織結構。
二是舊的組織結構已經熟悉、習慣，且運用自如。當新的戰略制定出來後，他們常常仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經營活動，總認為原來有效的組織結構不需要改變； 另一方面，當管理人員感到組織結構的變化會威脅到他們個人的地位、權力和心理的安全感時，往往會以各種方式抵制必要的改革。
從戰略的前導性和組織結構的滯後性可以看出:
在環境變化、戰略轉變的過程中，總是有一個利用舊結構推行新戰略的階段，即交替時期。
