詳細釋義
“現存的市場由兩種海洋所組成：即紅海和藍海。紅海代表現今存在的所有產業，也就是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業，這就是未知的市場空間。 ”
紅海藍海在紅海中，每個產業的界限和競爭規則為人們所知。隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越黯淡。各競爭者已經打的頭破血流 殘酷的競爭也讓紅海變得越發鮮血淋漓。與之相對的是，藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。儘管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。
市場案例
從細節著手
以2011年排名第三的東京著衣發展歷程來觀察，多年來以整體搭配營造商質量感、每周上架超過100款新品，賣的量與速度造就規模。但許多人在問都是賣款式相似的商品，為什麼東京著衣就能在2010年創造6.5億元營收？決勝點就在於注重細節的服務。
在服務方面，東京著衣是最早提供0800免費客服電話的賣家，平日客服時間仍然長達14.5個小時。2006年首創的超商取貨服務，也拉開與同業的競爭，東京著衣創辦人周品均說：“當時創新的服務，現在都已經是必備的了。”
販賣規格品為3C家電的手機配件倉庫，主力商品為當時話題最旺的新品，也在服務上做出差異化。還記得1998年出產的Nokia 6150或Motorola海豚機嗎？創辦人劉鴻為表示，“不管是多久以前的手機，我們都能找到全新的、蓄電力百分百的電池。”
既然品牌差異化可從服務創新帶動，那么在網路商店高速發展五年之後的此時，還能有哪些創新空間？其實可以從規模更大的購物網站服務尋找。專賣鞋的美國Zappos網站，客戶買一雙鞋，將會收到前後尺碼的同款鞋子；日本zozotowm的高質量編輯力，將流行信息主動提供寄給目標客群；台灣PChome Online可以保證24小時到貨、PayEasy最早開通其它網站賬號登入，這些貼心的服務，透過機制全面改變消費體驗，都是它們成長的動能。
開發商品獨特性
回歸到商品力上，台灣網路品牌lativ獨家設計的休閒服飾，一年銷售15億元，激勵網路賣家，證明網路消費者是會認同商品的獨特性，並且願意用較高的價格購買。而賣家若要販賣獨特商品，最根本的方式不是在搭配上創新，或是跟成衣廠簽獨家約，而是從最源頭的設計與開發下手，2010年逐漸冒出頭角的還包括SOFO、PAZZO等品牌。
微利世代的紅海市場究竟是不是個好市場？流行類大賣家的員工動輒百人，推動著淨利僅有5%的事業。但是眼見破億商店一個接一個的出現，也代表“有”市場就是好市場。
有關書籍
2005年，西方世界最新的行銷學說《藍海戰略》(Blue Ocean Strategy)問世。這本書是超越波特競爭戰略的全新思維模式，是作者花了十五年的時間，根據一百年來三十多個重要產業、一百五十餘家成功企業研究分析所獲得的最新結論。本書一上市就被翻譯成25種語言，並榮登《紐約時報》暢銷書排行榜。
《藍海戰略》書中分析，在全球化的競爭下，企業要永遠保持卓越是不可能的，正如產業不可能永遠長青。而產品若無法差異化，將會落入所謂“紅海戰略”的血腥價格競爭之中，這種流血競爭的結果往往使市場愈來愈狹窄，公司的獲利和成長都越來越萎縮，最終血流成河，成為一片“血腥紅海”。
《藍海戰略》認為，要打破“紅海”宿命的唯一方法，就是運用“藍海戰略”，探索還沒有被開發的差異化市場，以及消費者還沒被滿足的需求，才能一舉超越競爭，開創“無人競爭”的藍海商機。
紅海市場