興起
聖吉在他的書中強調指出，“在西方世界，我們的社會組織已被分割成四分五裂。我們把生理的健康與心理的和精神的健康分割開來探討，以致於人們雖然活得久些，但整體身心健康狀況卻每況愈下，所支付的社會成本也愈來愈高。學校的教育成為片斷知識的傳授，和枯燥的學術性演練，最後竟發展到愈來愈和個人成長與真正的學習脫節，成效也愈來愈差。政府各部門不僅已被分割得各自為政，且被各利益團體的不同需求分割，變成一部老舊癱瘓、無法有效運作的機器。事實上，與現代管理系統有關的每一件事情，都根源於這種分割的思想上，這也無可避免地造成競爭。”
《第五項修煉》強調系統思維方式，以求實現“破鏡重圓”，讓破碎的鏡子重組成一面鏡子，重視系統，觀照整體：從混沌中求秩序，從片段中找整體，避免“系統的危機”。
與組織管理變革創新有關的第二個重大事件是1998年10月在美國波士頓港灣附近成立的一個新研究機構：新英格蘭複雜系統研究所(NewEnglandComplexSystemsInstitute)。這個研究所一成立就創辦了一本新雜誌，刊名為“突現：組織管理中複雜性問題”雜誌(Emergence:AJournalofComplexityIssuesinOrganizationsandManagement)。這個研究所與雜誌的宗旨就是研究組織管理中的複雜性問題，而1999年第一期（創刊號）中心討論複雜性理論套用於組織管理，有關內容不在此處詳述，有興趣的讀者可查閱《突現》 。[3]隨著研究的進展，出現了一批研究複雜性管理的學者(Complexifiers)，他們把這類研究稱為Complex-M,M即Management。他們相信，人類組織這類“複雜系統”類似於自然界中氣候模式或動物種群一樣的複雜行為。商業也是活系統，同樣也需要複雜性的組織管理。
複雜性組織管理上最新的研究成果屬於迪伊·哈克(DeeHock)，是他創造了“渾沌組織”這一概念。哈克是VISA國際的創始人。1999年哈克出版了一本重要著作：《渾序時代的誕生》 (BirthoftheChaordicAge)，此書已引起了學界和商界的廣泛重視。本文題意“渾序組織”原得自於此，重點介紹與此相關的觀念。台灣學者將此書譯為“亂序”，我個人以為，“亂序”一詞易引起誤解，故此處改譯為“渾序”，即“混（渾）沌有序”之意。哈克在書中以大量篇幅著意批判了機械論和還原論，他指出，“也許最早可以追溯到亞里士多德、柏拉圖或更早。不過直到牛頓的科學和笛卡兒的哲學之後，才算是孕育了這些概念的現代版本，形成了機械性的思維。自此以後，這種思維就主導了我們的整個想法，我們的組織性質，乃至西方工業社會的結構，其影響之深少有人能完全體認，而且還迅速向全球擴散。這種思維甚至認為宇宙乃至其中萬物，無分物理、生物或社會層面，都可以化簡為類似鐘錶的機械運作，各個組成零件均以精準可測的線性因果律相互作用。如果我們能完全解析個別零件及其作用，即可據以重建世界及其中萬物……”
兩個多世紀來，人們就是這樣孜孜不倦地以機械的、分割的角度來觀照並建構社會。人們相信自己終能營造出一個可操控自如的組織，以為只要在某處拉起某根操縱桿，就可以得到預期而分毫不差的結果。“只可惜預期中結果出現的機會卻少之又少。反倒是種種惡果歷歷在目：惡化的財富與權力分配，千瘡百孔的生態圈，面臨的崩解的社會”，使世界陷入了如聖吉所說的“系統的危機”。
如果說牛頓的科學與笛卡兒的哲學所形成的機械性思維是孕育今日組織概念之父，那么，工業時代就是其母，兩者共同支配了所有組織的演化。然而，時代的變遷要求有一套與之全然不同的組織概念，使其能適應人類的生活、工作和娛樂的方式走向多元化和複雜化，使權力和財富的分配更加公平合理，更能發揮人類的才智，並與人類的性靈以及生態環境更為和諧。傳統的組織管理概念正在走向盡頭。複雜性組織管理正在迅速走向世界。
原型
《第5代管理》一書的作者查爾斯·M.薩維奇在其書中是在“自組織與智慧型企業”標題下，作為新型組織來介紹國際VISA組織的。這個組織“既不是中央集權式的等級體制也不是命令控制結構。”
VISA卡公司(VISAinternational)是“由狄伊·哈克和另外幾個人於60年代後期創建的。它由所有的成員公司共同擁有，它的權力和功能按照最大限度的可能進行分配，其管理是分散式的，具有無限的可延伸和極端的持久性，而且能夠輕易地適應差異和變化。它在混沌的金融交易世界中找到了自己的秩序。事實上，哈克將混沌(Chaos)和有序(Order)兩個詞合併起來造出了“混沌有序”(Chaord)這個詞來形容VISA卡公司的特徵。他稱之為混沌有序的(Chaordic)公司。”
根據哈克的回憶，1968年VISA組織還只是一組信念與一個模糊的想法。1970年，它正式誕生。VISA一詞，本來是指進入外國時所需的通行證件。通常我們稱為“簽證”。用在這裡的目的是，他們想建立一個全球服務的價值交換系統，“使世界團結在一起”。1999年，該系統已有二萬二千家身為所有人會員的金融機構（跨國銀行會員）提供這項產品，更有1500萬個遍布全球200多個國家和地區的商店接受刷卡。VISA的持卡人有7億5千萬，年度交易次數達140億，金額為12.5兆（萬億）美元，是全球經濟中最龐大的一群消費購買力。VISA過去30年的年度增長率，最高達50%，最低也有20%。
VISA是一個半官方、半營利、半非營利、半諮詢、半授權、半教育、半社會、半商業、半政治的聯盟。它不屬於以上任何一類，但卻同時具有所有的特徵。哈克後來稱它為“渾序”組織(Chaordicorganization)。
前面提到的《第五項修煉》的作者彼得·聖吉對此組織評論說：
“VISAinternational公司是21世紀組織的一個極其有趣的範例。依某些標準衡量，它可能是世界上最大的公司。如果把VISA卡的所有業務加在一起，其市場總資本將達到4000億美元左右。（註：這是聖吉早幾年的估計，目前事實上已達12萬5千億美元。——金吾倫注）而協調整個公司的雇員總共卻只有區區幾千名。這是一種徹底非傳統的公司形式，……根本不存在VISA公司的正式的等級制機構，它完全是一個網路組織。但是，它是一個組織。它成立於30年前，具有獨創的哲學和設計。統治它的是一套理念，一個非常明確的目的宣言和一套周密設計的運營原則。”
VISA誕生之際，還沒有複雜性理論，沒有國際網際網路，沒有企業聯盟，也還沒有信息社會。VISA的誕生，全是憑藉觀念、想法與信心的力量。由於當時還沒有複雜性理論作指導，雖然VISA擁有渾序的核心與概念，但大多數會員對此未能充分理解和利用，仍然保持機械性與線性的觀念，並繼續以傳統的架構與管理方式來處理這項業務。有一些新進入VISA組織的管理者，對相關的基本信念和概念並未深入的理解和奉行，常常有意無意地將舊有的思考包袱加在新的組織上。哈克意識到，要充分理解並發揚渾序概念需要經歷龐大的文化變遷。
1984年，哈克決定離開由他親手創立的VISA國際組織，“切斷與企業界的所有關聯，過著與世隔絕的耕讀生活”。他為什麼要離開？哈克交代的唯一理由是：“我覺得必須將生活向新的可能性敞開。”從他這句話和別的論述中，可以認為，他當時已不滿足於VISA的創立，內心有更大的抱負，尋求創立更具普遍意義的組織和新的可能性——“渾序”組織。“這種組織似乎是從混亂中產生秩序，而與試圖施加秩序（結果常常製造出許多混亂）的傳統組織形成反差。”
實例
不論怎么看，Google都是一家很特別的公司。從其內部的組織管理到表露於外的種種商業行為，人們看到的是讓人困惑的混亂。在Google總部，不論哪天員工都能夠帶著寵物上班，他們還可以在這裡練瑜珈、做按摩、玩電子遊戲。總部大樓的走廊里擺放著許多連在一起的白板，員工們可以將自己的想法隨意亂塗亂畫在白板上，甚至也可以在上面塗鴉。
全世界的網民都知道Google是做搜尋的，但這家公司在其核心業務之外的大舉擴張更是令人難以捉摸。從推出GoogleDOC文檔軟體挑戰微軟，到進入手機行業，該公司的舉動雖非驚世駭俗，但的確很難用尋常來形容。2007年11月27日，Google又出其不意地宣布準備進入一個不論如何都很難與Google聯繫起來的領域——再生能源技術。華爾街一些悲觀的分析師認為，儘管Google財大氣粗，但廣撒網式的多元化可能會對其主業造成不利影響。然而，該公司創始人佩奇卻表示，不積極開拓新業務對公司造成的危害會更大。
這就是Google，一家讓人覺得大而小、混亂而有序、熟悉而陌生的公司。該公司上市前發表的募股說明書中即特立獨行地寫道：“Google不是常規的公司。我們也不想做這樣的一家公司。”這或許是Google關於其理念的最袒露、最直白的闡述。也正因如此，我們很難用常規的思維來解釋其行為。
至少在某種程度上，Google代表了一種正在萌發的企業組織形式——渾序組織，即將混沌與有序有機結合在一起的組織。按照系統論的理論，複雜系統運行在有序與無序之間時，會進入所謂的混沌邊緣狀態，也就是既穩定又不穩定的狀態，而只有當處於這種狀態時，系統才能夠最有效地發生變異和創新。顯然，當用渾序組織的尺度對Google進行衡量時，我們就能為該公司的行為模式找到合理的解釋。
渾序組織的一大特徵是：整體與個體都是自組織和自支配的，整體與個體之間擁有共同的目標和原則，目的和原則具有持續性，而形式與功能則具有可變性。
在Google，個體的自組織和自支配特點顯得尤為突出。該公司鼓勵個人將20%的工作時間用於從事自己喜歡的課題研究，Google表現出來的“混亂”部分原因正在於此。然而，這也是個體自組織和自支配的有力保障，創新的能量就在這種自組織和自支配過程中得到最大限度的釋放。Google的不少產品，如Gmail、GoogleNews，都是在“混沌”之中被開發出來的。
能體現Google自組織的最新例子之一是Google101的開發過程。克里斯多福·比茨格里亞是Google一位年輕的高級軟體工程師，該公司大多數員工都是從大學畢業生中招收。比茨格里亞認為，這些人在剛加入Google時最需要的是接受高級培訓，因此與其進入公司再培訓不如讓他們在上大學期間就接受培訓。
2006年秋的一天，比茨格里亞在會議間隙碰到CEO埃里克·施密特，他大膽地向施密特提出，打算利用他的20%時間開設一個課程，對他的母校華盛頓大學的學生進行培訓。施密特對此表示讚賞。
接下來的幾個月，比茨格里亞充分發揮其創業精神，拉到了一批分散在不同地方的志願者以及他在Google同事一起實施其計畫。9個月後，比茨格里亞又找到施密特，提出了一個令後者始料不及的想法——利用Google強大的電腦伺服器機房，為學生、研究人員和創業者提供類似Google那樣的強大計算能力。現在，這已成為Google重要戰略內容之一。
施密特後來承認，最初他以為比茨格里亞只是打算將它套用在教育領域，因此對於比茨格里亞到底做什麼他並不是很關心，不過他認為，這並不是壞事，因為即使失敗了比茨格里亞也能從中學到一些東西。
另一個例子是敏捷軟體開發方法（agileprogramming）的推廣。這是一個將反饋儘早地和經常性地納入到產品開發過程中的方法，以前曾在該公司的某些部門採用過。Google一些工程師希望在公司內推廣這種方法，不過，他們並沒有先找領導匯報請示，而是自發地組成了“敏捷開發穀類”（Agilegrouplet）。他們爭取到了儘可能多的小團體，向這些小團體教授這種新方法。他們還通過分發有關該方法的書籍，在公司內部舉辦主題講座，設立“敏捷開發辦公時間”，為其他員工提供諮詢等方式促進人們對這種方法的了解和認同。自組織和自支配要以共同的目標和原則為基礎，否則企業就可能會陷入混亂。對於其企業目標，2004年Google上市前，賽吉·布林（SergeyBrin）和拉里·佩奇（LarryPage）發表的《創始人書》中寫道：“我們的目標是開發出能顯著改善儘可能多人工作生活的服務。在追求這個目標的過程中，我們可能會做一些我們認為能對社會有積極影響的事情，哪怕短期財務回報並不明顯。”
這樣的目標知易行難，因為如果得不到企業員工的認同，它就可能成為空中樓閣。幸運的是，Google在招聘、組織結構和企業文化等方面的做法使它避免了這種情況。
與大多數企業相比，Google在人員招聘方面的支出是最多的。據估計，該公司從事招聘工作的員工數量與其員工總數之比曾達到過1∶14，遠遠超過了思科在1990年代末創下的1∶65的記錄。更重要的是，Google有一套嚴格的招聘程式，以確保招聘到的員工與公司志同道合。用該公司首席文化官斯塔茨·蘇里文的話來說，就是在招聘時要看他們是否屬於“穀類”（Googley）。
Google的組織結構和文化也有助於它將個體與企業的目標統一起來。該公司一位產品經理賓杜·雷迪在談到Google獨特的組織結構時說：“我認為，公司越大員工為公司工作的動力越弱，而為頂頭上司工作的動力就越大。通過採用非常扁平的組織，Google消除了這個問題。”
該公司的組織結構同樣也體現出了渾序組織“形式與功能可變性”的特點。例子之一是其產品開發結構。該公司最初採取的是傳統結構——BCG矩陣法，這種方法適合於連貫性的創新。Google後來認識到，該方法儘管生產率高，但創造力和創新相對卻較低，尤其是不利於非連貫的創新。因此，Google後來很快採取了靈活的小組創新方法。
Google鼓勵員工經常提出大膽的甚至是稀奇古怪的構想，主管們會根據情況指派小組來評估這些想法是否可行。一般情況下，提出構想的工程師（該公司幾乎每個工程師都帶有一個常見的頭銜，如產品經理）都能牽頭組成一個人數不多的小組，按其想法去實施。這種靈活的組織形式有效地調動了員工的創新積極性，因為即使遭到失敗，他們也不會因此而受到懲罰。美國沃頓商學院管理學教授卡提克·霍薩納加爾指出，這種形式能防止官僚主義決策對創新的阻礙，使Google應付因員工數量急劇增加而帶來的挑戰。
鼓勵嘗試而不懲罰失敗的文化，極大地解放了員工的思想，使他們跳離短期利益的束縛。比茨格里亞深有體會地說：“請求原諒比請求允許要容易得多。”其言下之意，某些情況下員工完全可以先斬後奏。公司創始人就曾經承認，Google的許多成功都是來自於原來不被公司管理者看好的東西。實際上，Google員工在沒有獲得最高管理層支持而進行開發的情況是很普遍的，這在許多公司中很難想像。
獨特文化的背後是管理者對於思想多樣性的容納，以及Google回報而不懲罰失敗和試驗的薪酬制度模式。在Google身上，我們能看到渾序組織的其他一些特徵，包括容納並培育多樣性和變異，分散與集中的統一，合作與競爭的結合等。
在Google，管理者採取措施鼓勵員工保持開放心態，比如鼓勵開發人員對公司任何產品中存在的漏洞進行修補或為其增加新功能，不論他們是在哪個產品開發小組。這不僅有利於公司內的思想交流，也使不同產品開發小組的成員能夠對小組外的思想保持開放。
然而，Google並非只有分散和自由，它同時也有適當的集中以及必要的紀律和原則。比如，儘管該公司鼓勵員工的個體創新，但每年它都要舉行多次頭腦風暴大會，每次約有上百名工程師參加。在產品開發方面，Google有一條“七二一”原則，即將70%的時間用於核心業務搜尋/廣告業務的開發，20%允許技術人員自由創造，其餘10%用於那些可能無法解決但它覺得值得追求的想法。為避免因散而亂，該公司每月都要圍繞其產品投資進行重新安排，並經常性地進行產品戰略評估。
另外，它也有詳細而明確的程式以確保能夠持續不斷地捕捉到新的構想，對它們進行評估，並確保新構想的提出者能夠獲得應有的反饋。沃頓商學院一位教授就指出，對於其核心業務，Google是非常有紀律而且是完全以業績為導向的，這就使它極好地處理了專注於核心業務與不斷尋找新機會之間的矛盾，增強了它對商業環境變化的適應能力。
不過，隨著Google的不斷長大，外界對它的擔心也愈發明顯。這些憂慮並非毫無理由。截止到2007年9月底，Google的員工數已超過15000人。人員增多往往會減緩決策速度，而且也不容易使員工感到自己對企業的個人影響力。另外，隨著一些具有誘惑力的股票期權被陸續執行，激勵難度加大，Google的物質吸引力也有所下降。它是否能夠持其富有活力的渾序狀態還是將進入一個成熟公司所共有的流程化，這直接影響到其未來的命運。
特徵
SmauG5sdyX基於共有目標和原則；L3uEPzUKZF
整體與部分都是自組織和自支配的；iIpIzUEnPY
它的存在是它的組分的先在條件；uWDnNBH0dR
從周遭獲取權力，從核心獲得統一；eGO0gOs8us
目的和原則的持續性；形式與功能的可變性；aqIxBWu5e5
公平地分配權力、權利、義務與獎勵；4zWzxe7NyN
合作與競爭的和諧結合；EUNFMl25dC
在不斷擴展的循環中學習、適應和創新；gn7Y0E2fZX
與人類精神和生態圈相容；SMbSKkzGAY
解放並倍增機敏、創意和判斷；FqIoR20xsw
容納並培育多樣性、複雜性和變易；fEOEjdQxpa
建設性地利用和協調衝突與悖論；wtGDOQtZBh
抑制和適當地嵌入命令和控制方法。
條件
1)實例
除VISA和Internet之外，至少需要有十幾個非常成功的渾序組織的新例子出現，而且必須遍布於教育、政府、社會服務、企業、環境等不同領域，並分屬不同的國家與文化，這才能讓大家接受渾序是一個可以普遍套用的觀念。
這些新組織需超越所有現行的組織疆界，連續多元領域的人員與組織。通過渾序組織的許多實例，讓人們認識到它的生命力所在，才能使他們接受新的組織觀念或管理方法。
2)模型
建立多元空間的渾序組織模型，以便可供檢驗，並與現有組織進行比較。此一模型必須包含目前一般模型所欠缺的道德與心靈維度。
除實體模型之外，也要設計電腦模型，可以在短時間內展現出在共同目標與原則下，渾序組織如何自組織並隨時間演化、創造、管理多元複雜的事物，形成一個可長可久的社會。
3)理論基礎QHTzE2JyQZ
實例需以理論作支撐。所以必須開發並宣導渾序組織的理論基礎。該組織基礎必須整合渾序組織在經濟、政治、歷史、科技、社會、哲學等方面的理論，建立普及渾序觀念所必須的共同語言與範例。
4)組織
建立一個全球性渾序組織，以龐大的複雜結構把來自理論和經驗的知識融合起來，把所有關心組織並願以此盡力的個人與組織結合在一起以發展、傳播並推行渾序的組織觀念，形成一個分享知識的全球網路。該組織必須依循本身所信奉的理念自我組織，同時成為渾序組織的一個成功範例。這個組織就是哈克於1994年開始奔波籌建的“渾序聯盟”(ChaordicAlliance)。“渾序聯盟”已經把許多組織聯結在一起，包括由彼得·聖吉所領導的MIT組織學習中心也加入了這一聯盟。渾序聯盟正在發展和壯大中。
最後讓我們引用哈克的話來結合我們對渾序組織的介紹：
“我們的現在和未來都是渾序的，現在的世界是渾序的，而我們的組織未來也必須變為渾序的。隨著社會日益演化為多元與複雜，這也是一條通道，引領我們前往一個宜於生存的未來。……這種（渾序）組織蘊涵了本身持續的學習，秩序與改善內在能力；與人類心靈相互契合：與其他組織、所有人類，乃至其他所有生物以及地球共同和諧地演化，讓萬事萬物均能發揮最大潛能。”（[4]，第297頁）
我們期盼著這個建立在複雜性基礎上的渾序組織，在實踐基礎上積累豐富的經驗，創造深刻的理論，並獲得成長壯大，使之成為新世紀裡取代傳統組織管理的一個新的有效形式。
