什麼是流程改造
流程改造是結合“業務流程重組”（BusinessProcessReengineering，BPR）和業務流程改進（BusinessProcessImprovement，BPI）管理學理論而提出的，它既可“改”，也可“造”。“改”則是繼承BPI理論原理，主張在原有流程的基礎上進一步改進，可以“小改”：針對某一局部流程進行最佳化，也可“大改”：對整個業務流程進行大幅度的變化和調整；而“造”，則是從頭開始，重新審視企業目前的現狀，在一張白紙上重新設計流程，從根本上考慮產品或服務的提供方式。流程改造融合“BPR”和“BPI”管理思想，可改可造，甚至邊改邊造，在改進的過程中重組，在重組之路上繼續改進。
流程改造的產生背景
20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：
(1)顧客（Customer）——買賣雙方關係中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇餘地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。
(2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。
(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨於“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。
在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索。1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（ReengineeringtheCorporation）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算、價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、檔案管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間裡該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。
1990年，哈默博士提出業務流程重組（BusinessProcessReengineering，BRP）這一概念。根據哈默的定義，BPR是“對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性地（Dramatic）改善”。BPR強調根本性、徹底性、戲劇性，這種大幅度的流程變革要求企業破釜沉舟，痛下決心，並需要花費大量的成本，激進的變化是否能最終獲得戲劇性的改善對企業來說也是一個未知數。
於是國內管理的學者及實踐者逐漸認可“流程改進”這一理念，即業務流程改進（BusinessProcessImprovement，BPI），相對而言，BPI強調漸進改良，要分析理解現有流程，在現有流程基礎上進行改進並建立新流程，遵循“讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程”，並堅持“讓那些需要得到流程產出的人自己提出流程的改變並實施流程的改變”。
流程改造三項原則
1、顧全大局
執行流程改造是一個系統工程，改造這一系統工程必須堅持全局原則。
2、刪繁就簡
執行流程改造，應該在可能的情況下，刪繁就簡，精兵簡政。
有一家銀行在執行流程改造中發現，它的收發室有問題。這個收發室每天先要用4-5個小時的時間來分揀信件，然後才能送到各個分理處去。於是，他們決定撤銷收發室，讓各分理處在郵局設信箱，問題就這樣解決了。
3、適度放權
就是將決策權和處理權下放給具體執行工作的人，讓執行工作的人自我管理、自我決策。MBL公司保單申請程式的重建，就體現了這一原則。
MBL是美國第十八大人壽保險公司。該公司的保單申請程式在重建之前，非常繁瑣複雜。從顧客填寫保單開始，到最終開具保單，要實施30個步驟，跨越5個部門，經過19位員工之手。完成申請過程最快也需要24小時；正常則需要5到25天。這漫長的過程到底有多少時間是在創造附加價值的呢？有人對此進行了推算。推算的結果是：假設整個過程需要22天的話，那么，真正用於創造價值的只有17分鐘，也就是還不到0.05%，而99.95%的時間都在從事不創造價值的無用工作。面對上述這種情形，MBL的總裁果斷地提出了將效率提高60%的目標。為此，MBL進行了流程再造。
MBL的新做法是：打破原有的工作界限，拆除影響高速執行的組織障礙。他們削減了100個原有職位，設立一個新職位——專案經理，對從接受保單到簽發保單的全部過程全權負責。這種專案經理處理整個流程的做法，不僅大大壓縮了線形序列的工作，而且還消除了中間管理層，使得工作效率大幅度地提高：處理一份保單只需要4個小時，即使是較複雜的任務也只是2-5天就能完成。
企業流程改造策略
流程改造是必然的，但如何推動企業流程改造在我們企業內部展開呢？需要先明確改造的策略。
一、企業流程改造“目標單位”的鎖定
流程改造是一個大規模的工程，不可能瞬息之間在所有部門同時展開。
其一，流程改造本身就是為了效率提升、成本節約和系統最佳化，總會觸及一些部門的利益，如果同時在各個部門推動，涉及的面太廣，不利於接受，如果控制不好，就會衍生出更多的問題，削弱流程改造的影響力，嚴重時可能導致整個計畫的“流產”；
其二，流程改造若選擇現在運行良好、贏利較多的單位進行，單位本身需求不夠強烈，主動性差。他們還沒有意識到改革的迫切性，當從上到下沒有改革意識和革新需求時，推動改革往往是被動的、帶有強迫的，成效不大，有可能還會有牴觸的情緒，給企業流程再造形成障礙，使得整個計畫無法推行。
鑒於以上兩種原因，流程改造之前，改造目標的選定尤為重要。選擇那些單位展開呢？
其一，單位業績在全集團各個事業群、事業處中排名最差的，這樣的單位很迫切地想改變，為生存而戰，需求強烈；
其二，選擇組織臃腫、冗員充斥、直接間接比小、“派系林立”的單位進行。這些單位已經問題重重，遲早要解決，本身問題多多、浪費嚴重，革新成效在這樣的單位中能很快體現（如果策略對路），有利於提高團隊的流程改造激情，為在其他單位進行成果複製做好鋪墊。
其三，選擇組織渙散、沒有執行力、消極拖延的單位進行。這樣的單位已經是企業的包袱，必須解決之，而流程改造中牽扯到“換將”和“換血”，在已經表現很差的單位推動，能儘快的結束一些不合格管理者和組織成員的崗位，為企業節省成本，同時，可以將流程改造風險降到最低的可控制範圍——這樣單位中不合格人員較多，可以有效避免或降低“誤傷”。
以上重點討論了企業流程改造中的“目標鎖定”——改造單位選擇問題，為革新流程做了準備和鋪墊。
二、定點爆破和建立標桿
按照上述基準選擇好企業流程改造的目標單位之後，就要進行“定點爆破”和“標桿建立”。
“定點爆破”解決的是目標單位的當下問題，小系統的運作必須有一定的特殊性，同時投入足夠的資源、重點解決。
“標桿建立”是要確立最佳的組織模式和流程體系，將“目標單位”改造成效率最佳的“標桿單位”，以利於當下成果的推廣和傳承，及企業流程再造總體目標的實現。
三、標準模式複製、推廣與固化
當在“目標單位”中實現了流程最佳化和系統化，就要將成果進行複製和延伸，改造企業其他單位組織的流程與系統。雖然相對於選定的“目標單位”，其他單位問題沒有嚴重到生存的危機，但如果沒有在問題發生前就解決掉問題，企業將重蹈“目標單位”的覆轍，失去競爭力，而當問題發生後再去解決，消耗的資源和成本往往很大，而且會帶來很深的負面影響，防患於未然比解決現有問題更加重要和迫切。
如果“目標單位”被“定點爆破”流程改造成功，就應該將成果在企業內推廣，以避免產生同樣的系統和流程問題，將成果進行複製、推廣和固化，才是企業流程再造真正意義上的實現。
