布伊格集團目前已成為一家業務廣泛的工業集團，具有自己獨特的企業文化，在世界上80個國家設有分公司或辦事處，擁有12萬家合作夥伴。集團的起源最早可以追溯到1952年，由布伊格創建了以其自己的名字命名的公司，1970年上市，1978年組建布伊格集團。該集團的主營業務有三大塊：電信-多媒體，服務和建築。分別涉及六個行業：電信、通訊、公共服務管理、BTP、道路和房地產業。
概述
電信-多媒體項下有布伊格電信和法國電視一台，前者成立於1994年，並很快崛起。它較早推出了手機上網服務，並是第一個實行按秒記價的電信運營商，法國的三大電信運營商之一。法國電視一台於1987年開始私有化，布伊格集團的資本由此進入。觀眾擁有率31.5%，除主營的電視節目製作和傳輸外，還進行著音像生產、銷售、電視直銷、電影發行、網路服務等多種業務，TF1是法國的免費電視台，它還通過衛星和有線傳輸方式轉播付費電視節目，其中有“eurosport”,“LCI”、“ODYSSEE”等。
服務業項下有SAUR環保公司，主營水處理、能源和環境等，法國第三大此方面的公司，在世界上17個國家設有辦事機構或分支機構。該公司成立於1933年，於1984年進入布伊格集團，目前已成為其全資子公司。
建築業是布伊格集團的最基本的業務，也是其創業之本。下有布伊格建築公司，成立於1952年，1972年成功地進入法國公共工程市場，最著名的是承建巴黎王子體育場，其後又進入了海上工程和石油平台的建設市場。90年代國際公共工程行業的大發展給集團帶來了良好的發展機遇，公司承建了香港會展中心、匈牙利和克羅埃西亞的高速公路、法國諾曼第大橋、拉德芳斯大拱門和法蘭西體育場。
此外，還有COLAS公司，於1986年成為布伊格的子公司，後者控股95.9%。2003年的營業額達74億歐元。該公司業務涉及40個國家和地區，是世界上最大的道路承建和維修企業之一，此外還包括各種交通基礎設施、城市規劃建設和娛樂設施等，其中道路建設占其業務的82%。
另外，還有布伊格房地產公司，是由Etim,Bâtir和FranceConstruction三家公司在1998年合併而成，主要業務涉及民用住房、工廠用房、商場和旅館及城市各種設施等。2003年的套用業達12.3億歐元。
公司業務
公司主要經營兩大部分的業務：
1．服務性業務：包括電訊，傳媒電視，公共管理。
2．基礎業務：建築，道路施工等。
企業文化：激發員工在各個領域積極工作的信條是：信任與責任。這樣可以吸收各公司的益處，並保持個性與獨創性。
公司理念
員工是最寶貴的財產
顧客的信任與滿意是任何公司存在的基礎
質量是第一位的選擇標準，是競爭的關鍵
技術革新可以改革成本效率並鞏固市場領導能力
推銷要建立在對不同個性的認識上
年輕人擁有潛力，掌握著公司的未來
培訓是改善人們行為的方法
挑戰促使進步，為了保持領導地位必須扮演挑戰者的角色
工作態度比技術和經濟力量更有力
啟示
20世紀80年代中期，布伊格家族在這家以他們族姓命名的公司里還只是相對較小的一個投資者。通過複雜非凡的一系列交易，他們逐漸掌握了公司的絕對控制權，在布伊格家族吸納並積累股份的過程中，手法十分隱秘，令其他投資者難以覺察。在不違反現有法律的情況下，布伊格兄弟的操作方式可以作為企業股權合法轉移和集中的經典案例。
一、秘訣：控制權私有收益
在市場經濟條件下，運營中的公司企業相互間會經由股權轉移而形成公司控制權市場，這就存在著公司大股東依賴其控股地位，侵蝕或剝奪其他小股東和利益相關者權益的可能性。經濟學中把利用這樣一種可能性攫取私利的現象稱之為“控制權私有收益”(privatebenefitsofcontrol)。
獲取‘控制權私有收益’的途徑通常有關聯交易、融資決策、操縱盈餘再投資等，以關聯交易較為常見，其中又以股權轉移關聯交易最為複雜，也最為隱蔽。通常情況下，公司控股股東通過金字塔持股、交叉持股或環形持股等方式控制若干具有複雜股權關係的關聯子公司，形成了公司股權關聯鏈，然後擇機在這些公司之間頻繁進行收購、出售等形式的股權轉移交易，從而在實現關聯子公司控制權轉移的過程中獲取‘控制權私有收益’。為防止公司大股東利用其控股權力或影響，在與公司進行的股權交易中牟取不正當利益，損害公司其他股東的利益，許多國家通過立法對公司關聯交易加以一定限制。尤其是在證券市場上，監管機構對上市公司的關聯交易有嚴格的要求。
一般情況下，家族企業在特定的發展階段具有一定優勢，由於股權集中而決策效率高，且勇於承擔風險而易於抓住一些不規則的市場機遇。在企業增長記憶體規定性的要求下，一些家族企業會選擇適度釋放股權，吸收社會資本進入企業，甚至通過上市融通社會資本，但往往以控股方式牢牢掌握企業的家族控制權。這時，就很容易產生“控制權私有收益”。布伊格就是一個典型的案例。羅仲偉認為，布伊格兄弟正是按照獲取“控制權私有收益”的產權關聯交易邏輯，通過對多家控股子公司形成企業環形持股關係，然後頻頻實施股權轉移交易，最終得以控制高速增長的龐大企業集團，並進入若干個業務領域，尋求寡頭壟斷地位。在這樣的股權交易後面，完全可能隱藏著損害公司其他股東和利益相關者利益的動機，從《經濟學人》的文章推斷，其“控制權私有收益”已經得以實現。
布伊格家族原本就是企業最大股東，這個案例實際上是家族企業股權逐漸集中的過程。判斷一個企業股權分散還是集中的標準是企業經營業績的提升和效率的提高。文宗瑜分析說，從案例來看，布伊格的股票價值是1979年的60倍，市值達150億歐元。這充分說明，股權集中帶來了企業運作效率的提高。作為一家家族企業，在產權明晰度的保障下，股權的轉移和變化甚至集中都是正常的市場行為。
對於家族型企業，創業者的素質和經營能力決定了企業能不能做大，能做到什麼規模。如果創業者的個人能量還沒有被發揮到最大化，分散控制權對企業來說可能是災難性的。相對來說，如果創業者的個人能力已經達到最大化，企業將停滯不前甚至在資本市場中被人吃掉，那么股權就一定要轉移到職業經理人手中。對於布伊格兄弟而言，其經營能力恰好是在集中控制權實現的，企業價值的最大化就是明證。
二、國企：公司價值和控制權難以統一
企業收益可以分解為控制權收益和貨幣收益兩部分。在公有制前提下，控制權收益的占有者是經理人甚至相關政府部門和官員，雖然從法律意義上說，貨幣收益歸於“全體人民”，儘管在職經理人和官員對貨幣收益在事實上形成了控制權，但形成事實的前提是對企業控制權的占有，企業控制權的喪失意味著失去了一切，而不僅僅是控制權帶來的收益。
我國大多數上市公司的股權結構特徵是國有股“一股獨大”，缺乏經營者激勵和約束機制，這就導致控股股東關心控制權私有收益的的增長遠甚於公司價值這一最高目標。在中國上市公司董事會中，2／3以上是內部董事，有的企業董事甚至完全由內部董事構成，董事長與總經理身兼一職。同時，中國上市公司的監事會成員並不獨立，70%以上產生於公司內部。這就使得股東大會、董事會、監事會原本應相互制衡的權利結構演變成大股東“一言堂”的治理模式，對上市公司十分不利。在提高公司價值方面，公司管理層顯得動力不足，這與布伊格股權集中的效果大相逕庭。
中國國企資產轉移更多屬於內部人控制現象，和布伊格有很大區別。比如獨立董事制度，文宗瑜分析說，國外設立這一制度的目的是防止內部人控制，也就是經理層對企業控制權的轉移，中國則是保護中小股東利益名下引入這一制度的。根據中國有關法規，決定獨董人選最終權在股東大會。但在中國目前的股權結構下，上市公司大多由大股東甚至管理層向董事會提出獨立董事人選，再以董事會名義提名。獨立董事與控股股東實際上存在著“僱傭”關係，很難起到制衡大股東，保護中小股東的作用。
三、中國：還需產權再造
中國在建設市場經濟過程中，“控制權私有收益”這樣一種技術性、隱蔽性很強的現象已經屢屢出現，被曝光者不在少數。一些企業，甚至一些上市公司利用市場不成熟和法律與監管漏洞，瘋狂攫取“控制權私有收益”，肆無忌憚地踐踏小股東和利益相關者的利益，擾亂了市場秩序，破壞了公平競爭，值得警惕。羅仲偉認為，應當仔細研究“控制權私有收益”的基本性質和規律，在建立健全相應法律法規的基礎上，加強公司行為監管，有效防範利用股權交易侵害他人利益的行為，以保障市場經濟健康有效地運行。
對於中國企業，特別是國有企業來說，目前存在的問題還是產權模糊。布伊格是一家私人企業，產權變動是在股東之間進行的，其目的是實現了運作效率的提高；而中國國有企業的產權變動主要是通過關聯交易進行的，甚至與政府官員勾結，目的是通過子公司掏空母公司的優質資產，甚至將國有資產據為己有。二者股權轉移的主體不一樣，結果也不一樣。
對中國來說，只有從根本上改革產權制度，使得經理的個人收益與企業價值更為對應，才能更好地推進有效率兼併的發生，同時避免無效率兼併的出現。
會見
中共北京市委書記賈慶林今天在這裡會見了法國布伊格集團總裁米歇爾·戴伯斯一行。賈慶林向客人介紹了北京改造舊城和申辦二００八年奧運會的情況。他說，舊城改造是北京城市建設的一項主要工作，市政府提出用五年時間基本完成舊城區危舊房屋改造，並希望通過市政建設、房地產開發、外商投資等帶動和促進危改進程。他歡迎布伊格集團在這方面加強與北京市的合作。戴伯斯稱讚北京城市面貌變化大、申奧氣氛濃郁，並表示願意在城市建設、舊城改造等方面與北京市開展合作。法國布伊格集團的業務涉及公共建築、道路工程、房地產開發等。
著名的法國大企業
| 談到法國，很多人想到的常常是浪漫的都市情調與悠閒的鄉間生活，這也許和法國眾多著名的香水品牌和發達的酒業有關，但人們常常因此忽略了法國國內生產總值占據著世界經濟強國第4位，法國的駐華企業擁有著15萬中國員工這個現實，法國的研究與開發的支出更是超過了英國與德國，僅次於美國和日本而居於第三位。法國的一些家喻戶曉的品牌諸如標緻雪鐵龍，米其林，家樂福，歐萊雅，達能，阿爾卡特等等也早已來到我們身邊。支撐法企屹立於世界經濟浪潮核心的是它們獨有的企業文化，而這些文化正是我們需要了解的地方。 |
