李志強[清華紫光總裁]

李志強，1962年6月4日出生，清華大學工學碩士，高級工程師，曾任清華大學校學生會秘書長，清華大學校團委宣傳部長，國家專業實驗室籌備辦負責人，聯合國UNDP96112項目辦公室主任，清華科技園發展中心副主任，廈門海洋集團股份公司副董事長、總經理，清華科技園啟迪集團總裁，清華紫光股份有限公司常務副總裁，現任清華紫光股份有限公司總裁。

基本信息

姓名：李志強

李志強

性別：男

國籍：中國

出生年月：1962

學歷：碩士

畢業院校：清華大學

供職機構：清華紫光股份公司

職務：總裁

個人簡介

李志強

2001財年，清華紫光首次淨虧損2362萬人民幣，這對於掛著清華牌子的紫光來說面子上是很過不去的事情。2002年5月作為常務副總裁的李志強臨危受命率部加入紫光，並進行了一番大刀闊斧的改革，清華紫光原有的藥業、環保資產被整體剝離，主體業務以IT和通信為主；引入諮詢公司，對原有的渠道做平台化改制，並從外面引進“空降部隊”擔當要職，管理班子明顯年輕化。

這一系列措施成效顯著，清華紫光2002年年報顯示，該公司實現了扭虧，李志強也升任公司總裁。今年上半年的成績說明這種扭虧並非曇花一現。在經歷非典疫情的惡劣環境之下，公司上半年仍然實現主營業務收入7.8億元，比去年同期增長了31%；實現淨利潤比去年同期增長了111%，取得了整體業務的平穩發展。值得關注的是，紫光的經營性現金流首次達到了成立以來正值5800萬元的水平。

對於企業的發展，李志強有獨到的見解：“規模相當於一個人的個兒，規模的盈利能力相當於一個人的勁兒，是先長個兒還是先長勁兒都不重要，關鍵是要健康。”而在衡量企業健康與否的總收入、淨利潤、現金流這三項指標中，首先考慮的應該是現金流，然後是淨利潤，而後才是總收入。毫無疑問，5800萬元的正現金流入讓李志強十分滿意。

在剝離藥業和環保等資產之後，紫光開始實施大IT戰略，並補上了該戰略最重要的一環：PC。2003年11月紫光對外宣傳將斥資5000萬進入PC市場，到目前為止，紫光的PC業務進展相當順利，銷售和賬款回收情況良好，再加上已有的長長的IT產品目錄，其大IT產業鏈已逐漸成形。

重塑清華紫光

唐峻從軟體到遊戲的跳躍，把一個不強的企業做到很強；而李志強從地產轉到IT，演繹了把高校科技企業從很弱做到更強的神話。了解李志強的人都知道他的“雙重性格”：一面是穩健與理性，一面是激情與浪漫。也許，正是這樣的性格，才使得他上任伊始一面是大刀闊斧地削藩消腫精簡機構，一面又是轉崗分流不讓一個階級兄弟掉隊；也許正是這樣的性格，才使得他積極倡導企業“簡單的管理、高效的運行、健康的生存”理念讓紫光穩步前行，同時又敏銳地抓住機遇促進紫光三年三步走、三年大變樣的飛躍;也許，正是這樣的性格，才使得他既有儒雅謙和的本又有不怒自威的勢，既能在公司十五周年紀念日的清晨，站在公司大門口用親自奉上的一枝紅玫瑰來銘刻自己和員工的那份情感；也會在各級預算會上以他犀利的提問和直指關鍵的問責令匯報人不敢亂言。年屆不惑的李志強，在跳躍的職業生涯與跳躍的人生感悟中，揮灑著他職業生涯中最快意的笑容。

看望殘疾兒童

人們通常把40歲定義為職業經理人職業生涯的分水嶺。的確，對於一場足球賽而言，40歲昭示著既將進入下半場。沒有了20歲時的幻想，淡化了30歲時的狂妄，此時，沉澱在心底的是如何盤整職業人生，並根據時局的變化和上半場的經驗，慎重選擇一件認為值得下半輩子幹的事情。李志強就在自己快40歲的那年，接手了曾經聲名顯赫而今卻出現淨利潤虧損的清華紫光，選擇了他在清華產業中非常重要的也是他職業生涯中最大的挑戰。

2002年，李志強低調入主了清華紫光，面對沉疴積弊、危機四伏的虧損企業。面對著人心浮動、甚至觀望的紫光員工，李志強並沒有豪言壯語，他只是堅定地說：“只要選對了路，就不怕遠!”2002年底，清華紫光扭虧為盈，拳頭產品紫光掃瞄器連續6年蟬聯市場占有率冠軍；龍頭產品紫光筆記本細分市場，銷售額穩步上升；2003年11月，清華紫光逆勢而上，高調推出紫光桌上型電腦，宣布進軍台式PC。2004年業內盤點，清華紫光不僅完成了三年三步走的戰略規劃，剛剛上市一年的台式PC更是業績非凡，殺入年度銷量前十；拳頭產品掃瞄器繼續占據銷量榜首位置，並成功進軍國際市場!

紫光把產品和業務都統一在一個“大IT”的概念中。比如，PC和手機，紫光並沒有將它們只作為一個單純的產品來看待，它們都是終端設備，具備極強的整合和串聯能力，能夠將大量的軟體產品和技術承載起來，無疑會在未來的3C和3G中扮演極為關鍵的角色。作為一個平台和支撐，新拓展的業務領域與清華紫光的核心技術之間，李志強比喻道，它們就如同是串珍珠的繩子，繩子越長，上面珍珠就可以串得越多；繩子越粗，珍珠就可以掛得越大。紫光做PC，做手機，要的就是這個平台，要的就是這根繩子。同時，他更慎重，紫光不是從專業化走向多元化，而是“雪地走路”戰略，那就是“一隻腳踏在原有的路上，一隻腳踏出半步探索新的路，這樣走路才不會摔跟頭。”具體到多元化和專業化，紫光認為在投資層面上應該多元化，在經營層面上應該專業化。

3年，對於人生而言實在不長，然而對於紫光而言卻是一次重生。從傳統的多元化企業轉化成專注於IT與通訊的高科技企業，是清華紫光脫胎換骨的變化。從構建自由品牌產品、自主技術套用、渠道增值分銷三縱四橫業務體系，到扇形拓展進入手機、傳媒、醫療電子、娛樂電子等相關領域。業績連續三年翻番，令業界矚目。是什麼讓紫光從危機中走出來成為IT冬天的火種?李志強笑著說：“危機是什麼?‘危’和‘機’是共同體，有危險就有一定機會。”只是機會在哪裡?如何才能扭虧為盈，李志強天天思考著這樣的問題，夜以繼日的苦思冥想讓他找到了一條通往光明的“紫光之路”，代價卻是因為長期忙碌上火導致掉了一顆牙齒。談及此事，李志強幽默地說：“其實當時清華紫光董事長徐井宏的功勞和壓力比我多得多，徐井宏英明的地方就在於選擇了李志強這么一個能幹活愛上火的人。”

科研體制論

騰訊網聯合博鰲亞洲論壇、沃頓商學院、英特爾和北大縱橫等機構共同舉辦的“2008影響中國科技論壇”在北京昌平舉行。紫光股份總裁李志強在出席本次論壇時表示，制約中國科技創新的啞鈴型的科研體制正在發生變化。國家正在改變以往把更多的資金投入科研機構做基礎性研發的方式，大部分的資金開始以市場為導向。

考察

李志強認為，創新的最大誤區就是為了創新而創新。以往中國對於創新最大的困惑在科研院所和各大高校，他們閉門造車，與市場脫節，使得我國科技成果轉化率不足10%。中國目前科研體系是一種啞鈴形的，兩頭大中間小。科研經費投入很大精力，生產又需要須消耗大量資金能源，而中間的東西卻很少。

李志強認為，突破這種中式結構走出這種誤區，中國科技前景會非常好。在李志強看來，科技研發應該是雙向的東西，它要有不同的社會分工。基礎性的研究是在老體制下更多追求的，它沒有錯，但應該有一個比例。最近國家的政策也發生巨大變化，新的模式叫做“以企業為主導，以市場為導向”。任何一個課題都必須有企業參加，比較評估它對社會產生多少效益。所以現在各個高校都在找企業。國家的資金已經開始採取按比例分配，大部分的比例是以市場為導向。

清華紫光論

我認為首先要挑戰自我，今天我的能力是多少，我應該選擇多少高度，這是由現在企業的綜合實力決定的，不要太爭面子，紫光經過這么多年的發展，它目前的資金實力、目前的管理水平、目前的渠道能力，決定了我們可以做多少就做多少!去年是紫光在虧損之後的生存年，今年是管理年，明年是紫光的發展年，後年紫光就會騰飛了。

清華紫光就是因為在比較多的多元化情況下取得了很多經驗和教訓，怎么辦呢?我們提出是否做點乘法，我們提出雪地走路，下雪以後，大地一片茫茫，怎么走路呢?應該意識到一隻腳踏在原有路上，一隻腳在新的路上，這樣路越走越寬，省得摔跟頭。在公司不同的發展時期，不同的發展階段我們做出不同的選擇，沒有對錯之分。不管黑貓白貓，不管專業化、多元化，只要公司現在適合它的發展模式，就是好的模式，紫光選擇的是乘法的，雪地走路的發展道路。

紫光具備高、中、低端產品的全面生產能力，國內消費者有時被誤導，但業內很清楚，全球筆記本是在哪裡生產的?60%是在中國的大蘇州地區，紫光的筆記本也是這樣的，和國際上很多著名的品牌是在一條線上下來的，筆記本用的心臟是誰的?大家是一樣的!軟體是誰的?也是一樣的!但是在品牌上，國內企業落後於國際大型公司，在很多方面有差距。差在哪裡?差在宣傳、差在包裝，差在售後服務。所以我個人認為無論走高端、低端都不要緊，關鍵是要做出質優價廉的好產品、抓管理降成本、抓質量升服務，否則就要被市場所淘汰，因為消費者的眼睛是雪亮的。

李志強

我們認為在投資層面上應該是多元化的，因為雞蛋不能放在一個籃子裡，但在經營層面應該是專業化的，有所不為才能有所為，必須專心、專注地做好每一件事。紫光在2001年特定環境下出現虧損，那時是IT的冬天，導致紫光十幾年的矛盾發生了一個總爆發。一套房子住了十幾年，總會有灰塵的，是需要清理的。紫光這次渡過難關靠的正是人心和人氣。領導必須衝鋒陷陣，在關鍵時候，你怎么能夠要求民眾替你去趟雷，去擋箭呢?我來紫光兩年多的時間，整個紫光發生了比較大的變化，基本實現了紫光的文化變革。紫光的人氣在上漲，文化變革是基礎，是管理和業務發展的基礎。

規模相當於一個人的個兒，利潤相當於一個人的勁，現金流則是一個人的健康。一個人先長個兒還是先長勁並不重要，重要的是這個人沒病要健康。我們提出的口號是“做企業如做人，關鍵是沒病”。我們在市場策略上是以民族品牌作為我們的己任，跟蹤世界先進水平，並逼迫國際品牌在價格上大幅調整，使我們的人民得到實惠。中國市場將成為國際競爭的一個組成部分，所以在中國市場取得勝利，就是國際化的勝利。清華紫光在掃瞄器上戰勝眾多強手，連續六年成為市場第一名。就是一個例證。對於公司運作而言，投資層面是應該多元化的，因為雞蛋不能放在一個籃子裡；但從經營層面來講則應該是專業化的，因為有所不為才能有所為。紫光作為一個經營性的上市公司，以前對此認識不足，吃了大虧。"

沒有核心技術，是軟骨病；如果說上市以後一些投資行為的失敗是產生敗血症的話，那紫光已經是百病纏身。從現象上看，企業贏利能力差就如同一個人的羸弱一樣。而且是一病生，百病生。病因是管理不善，病根是文化有問題。我們要在校園文化的基礎上向企業文化轉變。因為企業不光要做人，還要做事。在這種情況下，我們提出來自《論語》的企業文化“文行忠信、恭寬敏惠”。　我提出的口號“只要路選對了，就不怕有多遠”是遵循當時徐井宏總裁“敢問路在何方，路在腳下”口號的。我們可以失掉一場戰役，不能失掉整個戰爭。紫光要做的是百年。

投資經營論

一個問題是做加法還是做減法的問題，我們的回答是應該做乘法，因為乘法是相同項的加法，2+2+2等於2×3。我們是一個校辦企業，北大方正經過專業化、多元化的過程，歸根結底是跟所依託的大學，所形成的各種門類的技術基礎相關的，不存在可以做什麼或者不可以做什麼。我們要做擅長的，做市場需要的，而且我們又能做的事情。清華紫光從1988年開始在改革開放的大潮中，跟中科院的聯想、北大方正、清華紫光一起登上中國之顛的舞台，我們也進行了很多多元化的擴展，包括環保、藥業，都做得非常好。

李志強

為紫光股份公司一個上市公司，應該提出一個概念，叫做投資層面的多元化和經營層面的專業化。作為清華控股集團的大規模公司，應該分擔風險，多元化發展。作為一個上市公司，相對規模不太大的時候應該專業化的做深、做透，這是我們選擇的。怎樣規避專業化的風險?一個行業做深、做透之後，肯定會隨著這個行業的起伏會有風險。這種風險要站在更大的角度化解，就是清華整個產業，清華控股整個集團的角度來化解，東方不亮西方亮，通過不同的行業的起伏來做。

說到這裡我們也看到，在去年的年會上，2005年是一個謹慎樂觀年，現在又到了年底，要判斷2006年，我們應該認為是一個觸及反彈年。可以預見專業化的道路是可以走通的，因為信息產業面臨非常大的發展機遇。明年3月份將開始討論“十一五”規劃，“十一五”規劃最主要的特點就是把計畫改成了規劃，同時改變中國的經濟成長方式，要把高能耗、高污染的變成以自主技術為主導的，以企業為組織單位的發展方向。所以我們判斷信息產業將進入一個戰略機遇期，而且可以預見2008年，隨著倒計時的腳步，信息產業必將走出低谷，必將迎來大發展的這一天，我們認為堅定的在信息產業這片沃土上深耕細作是絕對有希望的。

創業論

“學會創業重要，學會二次創業更重要。”清華紫光總裁李志強說。兩年前的2002年5月，剛剛步入不惑之年的他被“空降”到虧損嚴重、陷入困境的清華紫光，擔任常務副總裁，全力進行紫光的改革與重組；2003年3月，公司扭虧為盈，李志強升任總裁；今天，在他執掌下的清華紫光，已經是重放光彩。

這次外人看來波瀾不驚、實則生死攸關的紫光之變，已經成為2001年網際網路寒冬之後IT企業成功轉型和二次創業的經典案例。在紫光的系列變革中，李志強及其平均年齡只有36歲的管理團隊迅速崛起，並逐漸被公眾所熟識。這個團隊年輕力壯，是清華系企業中前所未有的，因而被媒體稱為清華系的“少壯派”。而李志強，正是其中的領軍人物。8月中旬，在清華東門的紫光大廈，李志強與記者縱論創業與二次創業。一個勤奮的清華學子，一個胸懷天下的學生幹部，一個率先下海的青年教師，一個成就斐然的管理英才……對談中，這些形象重疊變換，顯示著李志強的點滴積累和感悟。

1980年，李志強考入清華大學。從那時起，他的人生就與清華緊密相連。剛入校李志強就被老師臨時指定為班幹部，無意之中走上了學生工作崗位。這個無意，給有心的李志強帶來了相當重要的體驗、感悟和鍛鍊。當時，聯考錄取率僅為4%，能夠進入清華更是非常難得。而清華的傳統是“雙肩挑”———只有學習好才能做幹部。李志強早起晚睡，不但取得了優異的學習成績，而且在大量的學生工作中不斷成長，直至擔任清華大學學生會秘書長、校團委宣傳部長。這段難得的經歷，大大地提高了李志強的組織和協調能力。更重要的是，他在為同學服務的過程中深刻體會到———“人這一輩子，不能只為自己活著，要為整個社會多乾點事。”由於這段經歷的深刻影響，如今清華紫光在招聘新員工時，就格外關注其在學校期間是否有為同學、為社會服務的經驗。

學水工結構的李志強，曾經在葛洲壩實習。當他在高高的山上看到，為大壩施工的5萬多人就像是螞蟻在蠕動，感到巨大的震撼———“在與大自然的搏擊中，個人的力量是多么的渺小，團結起來就能創造舉世矚目的大工程。只有融入社會、承擔責任，付出和奉獻的人生才是有意義的。只有這樣，當我們年邁的時候，才有資格告訴後人：這一輩子沒有白過。”本科畢業後，李志強一邊上研究生一邊留在清華大學校團委工作，碩士畢業後留校任教，擔任輔導員。1992年在市場經濟的浪潮中，李志強回響學校號召，到企業掛職鍛鍊，從此正式下海。

下海伊始，李志強應聘到四川一家水利投資公司工作。一年之內，他就連升五級，從一名普通員工乾到了分公司總經理的位置。這次商海試水，不但給長期深居校園的李志強帶來了市場經濟的體驗和洗禮，更重要的是讓他看到了自己的經商潛質。1994年，李志強重新回到清華，參與到清華科技創業園的創建工作中，負責創業園土地開發。10多個人的初創隊伍從零開始，到今天已經打造出一個69萬平方米、海內外知名的清華科技創業園。而在這個過程中，李志強更加成熟起來，擔任了清華科技創業園副主任、清華科技園啟迪控股公司總裁等職務。

李志強

“2001年清華紫光淨虧2362萬元”———當這個數字擺在清華大學校領導面前的時候，所有人都無法相信和接受。成立於1988年的清華紫光，依靠清華大學的金字招牌，曾經高速發展。1999年上市之後，成為中國股市的百元股王，每年經營額超過10個億，鑄就了清華紫光的輝煌歷史。但是，股市上圈來的滾滾熱錢，並沒有給紫光帶來經營上的成功。在戰略上，它盲目擴張，多元化發展，投巨資進入與主業IT無關的環保、生物製藥領域；在內部管理上，清華系人員近親繁殖，傳統國有企業粗放式經營的“沉疴積弊”積重難返；在外部環境上，整個IT行業遭遇嚴冬，由高速增長轉為緩慢擴容……種種緣由，導致2001年的清華紫光出現巨大虧損。

2002年5月，李志強由清華企業集團選派，“空降”紫光擔任常務副總裁，主要任務是協助徐井宏總裁進行紫光的改革與重組；2003年3月，徐井宏升任董事長並推薦李志強接替了總裁一職。正如當年對IT業一竅不通的郭士納入主IBM遭到質疑一樣，學水利工程出身的李志強入主紫光之初，也同樣遭受到人們投來的懷疑目光。“少壯派也好，空降兵也好，我長期在清華科技園工作，對清華產業的環境是很熟悉的。為什麼有些空降兵做不好，是因為不了解降落點的文化。”“企業虧損了怎么辦?很多企業最簡單的辦法就是裁員，但是我們來了以後沒有這樣做，而是領導帶頭，部門副總以上工資下降50%，職能部人員50%下一線，而普通員工待遇不變。結果是團結了人心，凝聚了力量，大家同仇敵愾，共渡了難關。”“我們認為越是在這樣的時候，人心向背越重要。紫光這次渡過難關靠的正是人心和人氣。領導必須衝鋒陷陣，在關鍵時候，你怎么能夠要求民眾替你去趟雷、去擋箭呢?”回味接手之初的困境，李志強至今深有感觸。憑著對清華20多年的了解和感情，管理團隊率先降薪，迅速贏得了人心，初步打開了局面。

隨即，李志強根據他在清華科技園做了8年資金副主任的深切體會，給紫光規劃了資產重組、管理諮詢、平台改制和集成整合四個步驟，並提出了生存年、管理年和發展年的調整節奏。“比創業更艱難的是揚棄。”———針對紫光曾經盲目擴張和多元化發展留下的龐大攤子，李志強通過資產置換和重組，把紫光的核心業務集中在IT與通訊領域，順應3C融合趨勢實施大IT戰略，全力出擊主流產品線。“對於公司運作而言，投資層面是應該多元化的，因為雞蛋不能放在一個籃子裡;但從經營層面來講則應該是專業化的，因為有所不為才能有所為。紫光作為一個經營性的上市公司，以前對此認識不足，吃了大虧。”

在管理諮詢上，李志強引進了國際知名的畢博諮詢公司，對紫光進行全方位的梳理和診斷，改變多年國企“鐵飯碗”的思維方式，進行企業文化變革。通過管理諮詢，整個清華紫光的內部文化，成功地從過去清華大學“自強不息、厚德載物”的做人文化，轉變成自己企業“文行忠信、恭寬敏惠”的做事文化。“選擇戰略的後果，總裁及高管先負責；執行戰略的後果，中層副職以上幹部先承受。”———這種新型的企業文化，使紫光2002年保住了10億元以上的銷售目標，實現扭虧為盈，度過了生存危機。

IT行業的一大特點，就是價格波動又快又頻繁，產品生命周期短，業內形容是賣“海鮮貨”的。如果商家反應不靈敏，行銷步調不統一，庫存控制不好，沒準兒就會形成“高進低出”、賠錢做買賣的局面。但紫光原來的渠道管理體制上的弊端，恰恰就導致它的市場神經反應遲鈍。

李志強於是開出一劑猛藥，進行平台公司的改制工作，使各地的平台公司從利潤中心變成成本中心，調整利益的分配方法，不與分銷商爭利，讓利給合作夥伴———“通俗地講，就是要‘削藩’。”“那一天在北京首都機場，我們公司所有的高管傾巢出動，搭乘不同的航班飛向全國各地，紫光的11個平台公司同時宣布改制……高管們一到就立即召開全體員工大會，跟所有的中層進行單獨談話，宣講紫光平台改制的意義……”

通過改制，各平台公司由總部全資控股，總經理由總部平台管理中心直接任命派遣，直接聽命於北京的總部。一個統一的“紫光帝國”開始形成，“政令暢通”為紫光的再次起飛打下了良好的基礎。此外，李志強還聘請了國際著名的凱捷管理公司，按國際化標準重新規劃業務流程。2003年國慶，紫光在高校企業中第一個全面採用SAP的ERP系統，全國各平台公司和總部聯網，一次上線成功。ERP成功上線之後，紫光總部不僅可以實時掌握全國各公司的進銷存情況，而且可以靈活地指揮全國各大區的統一作戰，同時進行全國範圍的價格行動，一切業務活動都變得有章可循，堵住了很多原來的管理漏洞。

同時，李志強打破清華系人員近親繁殖的局面，為紫光注入了活力。目前，紫光事業部總經理以上的實權人物共有32人，其中不是清華畢業的就有22人。經過一系列的變革和調整，李志強為清華紫光制定的三年三步走發展規劃正在逐一實現：2002年作為生存年，全面扭虧為盈，經營性現金流達到正值1.17億，並確保10億收入不下滑；2003年作為管理年，年報公布的銷售收入達23億；而今年作為發展年，目前紫光繼續保持強勁的發展勢頭，年銷售收入有望超過30個億。“創業是樂趣，二次創業的改造也是樂趣。有創業衝動的年輕人，不妨體驗一下改造的樂趣!也許，站在一個巨人的肩膀上改造他的行進方向，將帶給你更豐富的創業體驗。”———李志強對《創業周刊》的讀者如是說。

幸福論

除了運動，李志強還喜歡看“雜書”。“我覺得最幸福的，就是在有時間的周末，最好是有點陽光，泡上一杯綠茶，坐在陽台上看雜書。那種無所事事的休閒感覺讓人感到很幸福。”具體是什麼書，在他看來卻並不重要。在記者的一再追問下，才從他口中得到《血酬定律》、《大敗局》等書名。

雖然經常因為公事在各地跑來跑去，但在業餘時間他並不喜歡出門。和全國上下都趕著“五一”、“十一”出門的人們不一樣，李志強不願意跟著人流走，“但有時候也趁著長假帶孩子出去轉轉，增加一下他的閱歷。”儘管更願意休閒，但如果一旦出差，李志強就喜歡用相機把路上見到的人或者景色收進鏡頭中，而且對此他有著與眾不同的理論，“人是兩隻眼睛看世界，而相機是一隻眼睛，一隻眼睛看到的世界和兩隻眼睛看到的肯定不一樣。”

“我喜歡照片，尤其是和錄像比，照片是記錄瞬間用的，那是凝固的歷史，很能讓人產生聯想，尤其是看著自己照的一張照片，可以讓你立刻想到這張照片的誕生經歷。”雖然如此喜歡攝影，但李志強自稱並非專業攝影愛好者，“我的相機有兩台，都是數碼的，一台是索尼的F828，另一台是紫光的Q8。Q8小巧一點，用於抓拍，而景色什麼的就用828了。”雖然用著非專業的設備，但其投入的態度是專業的，出門一次他最多能拍1000多張照片。這也就不難理解為什麼他為相機配備了2G的CF卡了。李志強還趁機推介了紫光的數位相機伴侶，“它非常實用。”

經典語錄

1.前面的路在哪兒?不要瞎找，低下頭，就在那兒。你走出來的就是路，所以一定要相信自己。

李志強

2.裁員工不如裁領導，因為領導工資高。你裁10個員工，活兒沒人幹了，你裁一些沒用的領導是最管用的。

3.選擇企業跟結婚一樣。第一是“無對錯之分”原則。因為咱倆是一家人，比如牙膏，她說從中間擠，你非說從後面擠，又有什麼用呢?第二個叫“家務勞動總量一定”原則，要是愛對方，就多乾一點事，對方就可以少乾一點。企業和家是一樣的，有它的管理習慣，對許多東西不要較真。

4.危機帶來什麼?“危”和“機”是共同體，有危險就有機會。

5.任何一個空降兵，來到一個新環境，都是要觀察的。事實上是沒有時間給你觀察的。下來就得作戰，在半空中槍栓就得拉開了。

6.其實，中國人的腦子是最聰明的，並不傻。中國人的最大問題就是不相信自己，就跟我們有些人不相信中藥、中醫一樣。

7.紫光要吃魚尾，因為魚尾是最活躍、反應最迅速的地方。科技園是肚襠，有些大刺，但還是很鮮美的。學校應該搞科技攻關，啃骨頭吃魚頭。因為她拿的是納稅人的錢，應該追趕世界先進水平。

8.工作有三個目標：第一生存，第二財富，第三幸福。我們應該追求第三個目標，就是幸福。在一個大企業、大的平台獲得一種大的幸福感。這種成功的感覺是用金錢換不來的。在解決了生存並有一定的財富之後，追求幸福應該是我們這一代人的目標。

9.我學的專業是水利工程，考慮更多的是團隊精神。跟螞蟻一樣，遇到困難時要抱成一團，這時可能燒掉了一層，但卻保留了核心。是這些人的努力，推動了社會的前進。可能你會成為某個時代的、階段的推動者，但絕對不是永遠的。

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