基本參數
計畫值
（PV，Planed Value）又叫計畫工作量的預算費用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指項目實施過程中某階段計畫要求完成的工作量所需的預算工時（或費用）。
計算公式是：
PV=BCWS=計畫工作量*預算定額
PV主要反映進度計畫應當完成的工作量，而不是反映應消耗的工時或費用。
實際成本
（AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的實際費用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。主要反映項目執行的實際消耗指標。
掙值
（EV，Earned Value）又叫已完成工作量的預算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時（或費用）之積。計算公式是：
EV=BCWP=已完成工作量*預算定額
SV=EV-PV
CV=EV-AC
評價指標
進度偏差
（SV，Schedule Variance）
SV是指檢查日期EV和PV之間的差異：
SV=EV-PV=BCWP-BCWS
當SV為正值時，表示進度提前；
當SV等於零時，表示實際與計畫相符。
當SV為負值時，表示進度延誤。
成本偏差
（CV，Cost Variance）
CV是指檢查期間EV和AC之間的差異：
CV=EV-AC=BCWP-ACWP
當CV為正值時，表示實際消耗的人工（或費用）低於預算值，即有結餘或效率高；
當CV等於零時，表示實際消耗的人工（或費用）等於預算值；
當CV為負值時，表示實際消耗的人工（或費用）超出預算值或超支。
成本績效指數
（CPI，Cost Performed Index）指預算費用與實際費用之比（或工時值之比）：
CPI=EV/AC=BCWP/ACWP
當CPI>1時，表示低於預算，即實際費用低於預算費用；
當CPI=1時，表示實際費用與預算費用吻合；
當CPI<1時，表示超出預算，即實際費用高於預算費用；
CPI的值越大，說明項目的實際成本相對於預算會越發節省。
進度績效指數
（Schedule Performed Index）指項目掙值與計畫值之比：
SPI=EV/PV=BCWP/BCWS
當SPI>1時，表示進度超前
當SPI=1時，表示實際進度與計畫進度相同
當SPI<1時，表示進度延誤
SPI的值越大，說明項目的實際進度越發會相對提前於計畫進度
掙值管理是項目管理的一種方法，主要用於項目成本和進度的監控
掙值通過項目開始時的計畫與所完成的工作進行比較，給出了一個項目何時完工的估算，通過從項目已經完工的部分進行推算，項目經理可以估計出項目完工的時候，將會花費多少資源。
這項技術基於關鍵路徑的概念。另一個項目績效測量和管理技術是關鍵鏈，它使用的是緩衝管理。
原因是掙值管理方法不能區別基於項目約束（例如：項目的關鍵鏈）的進度和基於非約束（例如：項目路徑網路中的其他路徑）的進度，這在某些時候會造成項目經理為了追求更好的掙值測量，而以關鍵任務成本來急於完成非關鍵的任務，導致項目完工的推延。這是一個局部最優的例子，問題在於缺乏局部測量與整體測量的從屬關係。
為了在項目中套用掙值方法，項目經理需要下列首要數據：
工作分解結構(WBS): 以層次化分解的所有任務的列表。
項目主進度計畫(PMS): 關於那些任務將完成以及誰完成的甘特圖
計畫完成的工作的預計成本(計畫值): 每一個周期預計當前完成的工作的預算。
實際完成的工作的預計成本(掙值): 每一個周期當前實際完成的工作的預算。
實際完成的工作的實際成本(實際成本): 每一個周期工作的實際成本。
項目總預算(BAC): 預計用於完成項目所花費的總預算。
尺度
（注意：這些取值都在同一時間點上，相當於定一個檢查日期進行偏差分析）
1、成本偏差CV=EV-AC 結果：
大於0 成本節約狀態 小於0 成本超支狀態
2、進度偏差SV=EV-PV 結果：
大於0 進度超前狀態 小於0 進度滯後狀態
3、成本績效指標 CPI=EV/AC 結果：
大於1 成本節約 小於1 成本超支
4、進度績效指標 SPI=EV/PV 結果：
大於1 進度超前 結果：小於1 進度滯後
分析法
（一般情況下，工程項目出現成本超支，進度落後情況較多，以此種情況進行分析，並且將S曲線理想化為直線）
在平面直角坐標系的第一象限，以橫軸為時間軸，縱軸為成本軸，從原點引斜率不同三條射線。斜率分別：
角度為60度 K1=1.732 為 AC ACWP 線 角度為45度 K2=1 為 PV BCWS 線 角度為30度 K3=0.57 為EV BCWP 線 作一條直線垂直於時間軸，相當於定一個檢查日期：
CV=EV-AC 小於0 成本超支 SV=EV-PV 小於0 進度落後 CPI=EV/AC小於1 成本超支 SPI=EV/PV 小於1 進度滯後
舉例說明
某項目計畫工期為4年，預算總成本為800萬元。
在項目的實施過程中，通過對成本的核算和有關成本與進度或記錄得知，在開工後第二年年末的實際情況是：開工後二年末實際成本發生額為200萬元，所完成工作的計畫預算成本額為100萬元。
與項目預算成本比較可知：當工期過半時，項目的計畫成本發生額應該為400萬元。試分析項目的成本執行情況和計畫完工情況。
由已知條件可知：PV=400萬元 AC=200萬元 EV=100萬元
CV=EV-AC=100-200=-100 成本超支100萬元
SV=EV-PV=100-400=-300 進度落後300萬元
SPI=EV/PV=100/400=25% 二年只完成了二年工期的25%，相當於只完成了總任務的1/4.
CPI=EV/AC=100/200=50% 完成同樣的工作量實際發生成本是預算成本的2倍。
