內涵分析
基於不同的角度,人們對戰略執行力的理解並不一致。傑克·韋爾奇認為，所謂執行力就是務實運作的細節。IBM總裁郭士納認為．執行力就是把戰略轉化為行動計畫．並對其結果進行測量的能力。美國學者拉里·博西迪和拉姆·查蘭認為．執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實，包括對企業面臨的商業環境作出假設、對組織的能力進行評估、將戰略和運營及實施戰略的相關人員結合、對這些人員及其所在部門進行協調．以及將獎勵與產出結合。此外．還包括一些隨著環境變化而不斷變革前提假設和提高企業執行能力來適應野心勃勃的戰略挑戰的機制。
筆者認為：戰略執行力是一種在戰略執行過程中運用各種資源和機制實現戰略目標的綜合能力．戰略執行力既反映了企業整體素質．也反映了管理層領導的觀念、素質和心態．它是連線企業戰略決策與目標實現之問的橋樑．其強弱程度直接制約著企業經營目標的實現。缺乏強大執行力．企業戰略目標將是無本之木，無源之水。因此對企業執行力需要加深理解。
(1)首先。企業戰略執行力是一個系統的概念。企業戰略關注企業的全局性和長遠性問題．而戰略的執行則是更具體的工作；因此。戰略執行力涉及企業管理各個層面，總的來說有以下幾方面：
①是可執行的戰略．這是提高企業執行力的前提和基礎；
②有效的實施方案和戰略計畫系統．可以將企業任務快速高效地分配到相關部門和人員；
③合理的組織結構和業務流程，以保證企業各個部門和環節有效地運轉及人員的合作協調；
④高素質的執行人才，通過選聘、任用合適的人才。建立科學的激勵與約束機制，激發他們的積極性。以實現企業目標：
⑤有效的信息系統和控制系統．以便對企業戰略目標的實現程度隨時進行監控．發現偏差。及時矯正；
⑥戰略支持性的企業文化，特別是創造企業的“執行文化”．通過執行文化強化企業的執行意識、態度和責任心。
(2)其次,戰略執行力也是競爭優勢。美國哈佛大學麥可．波特教授2004年在中國的首次公開演講時曾說．競爭優勢方面的出色表現．可以有兩種非常不同的方式．第一個是在運行上做到很有效；第二就是戰略的定位．這個差別十分重要。但很多經理把二者實際上混在了一起。這就是說，競爭優勢的建立。不僅要有好的戰略．而且要有有效的執行。當然．沒有很強的執行力也就談不上有效的執行。
(3)戰略執行力的提升需要扎紮實實的基礎管理工作。企業運營過程中，每一個細節，每一個員工都與執行力息息相關．它貫穿於企業運營的全過程，體現在一點一滴的工作之中。
步驟
一、高級經理人的培訓需求情況
個人培訓需求排行第二位的是“溝通技巧”;而在個人培訓需求的重要性及緊迫性方面， “執行力” 的培訓則比 “溝通技巧” 更為重要和緊迫。“執行力”就是有效利用資源，保質保量達成目標的能力，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。
二、關於企業員工培訓
企業對培訓形式的需求沒有太多變化，選擇大陸貨的行業培訓課程過半，說明針對初入職場的行銷類培訓課程還有一定的生存空間，類似的還有公開課程。而針對性較強的企業內訓和研討會，也是企業培訓決策人考慮較多的選項。
三、參與培訓調查者背景分析
大部分企業決策者或參與決策者均對員工培訓表示認同，並願意承擔或分擔員工培訓相關費用。從此角度判斷，企業員工培訓也應該有很大的市場潛力。
有效途徑
通過上述對戰略執行力的相關因素分析可知，打造和提升戰略執行力的有效途徑包括：
一是將打造和提升戰略執行力納入戰略管理範疇，與戰略體系制定形成進行統一管理。
二是從戰略體系制定形成、組織結構調整與變革、企業文化體系培育與建立、內部信息溝通管道設立等方面著手，打造與提升戰略執行力。
三是在戰略執行過程中，對戰略共識、戰略協同與戰略控制，實行有效的流程管理與控制。
措施
1.建立有效的溝通系統。
建立有效的執行力需要重視組織的內外部溝通。溝通是協調各個人、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑;溝通也是領導激勵下屬，實現領導職能的基本途徑。企業的執行效果和執行能力均是通過各種有效的溝通方式、環節、渠道去實現的。溝通包括企業內部的溝通及企業與外部環境的溝通，實際上就是搭建企業的資源共享平台。外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環境保持同步。內部溝通的主要目的是用於戰略的實施、營運流程和過程的控制，保證執行過程與計畫目標的一致。為做到有效的溝通，不僅需要企業形成從上至下的溝通系統，而且加強橫向的溝通交流，確保組織內成員適時地從多渠道收到全方位的信息，有利於解決信息傳遞中的失真與損耗，避免信息到達最終執行層已經不能起到執行與實施的作用。
2.促進企業執行力文化的形成。
企業文化是企業成員所共享的價值觀念、信念和行為規範的總和。它體現在企業生產、管理、經營的每一個環節。因此，要想使企業培育和提升執行力，將企業塑造成一個執行力組織，就必須首先在企業內部建立起一種執行力文化。執行力文化的核心在於轉變企業全體員工的行為，使之能夠切實地把企業戰略、目標和計畫落實到本職崗位與日常工作中去。因此，管理人員要能夠通過強化的手段營造一種有利於企業目標實現的環境和氛圍，以使企業成員的行為符合企業的目標和要求。比如通過提薪、發獎金、晉升、表揚等正強化手段以及減薪、扣發獎金、批評、處分等懲罰手段來激勵員工將企業的意圖或要求進行到底。
3.打造一支高效的管理團隊。
一個企業的中層管理幹部是管理執行力的關鍵點。組織戰略的實施日益需要這種的中層經理，他們能夠領導團隊配合關鍵戰略，主動地進行跨部門跨單位以及跨地區的協作。對公司中層來說，執行就是每一層經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。譬如沃爾瑪的老山姆的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著沃爾瑪的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。所以培養中層管理幹部和形成一個好的團隊才能把執行真正貫徹下去。中層經理的執行力有兩部分:一是業務執行力;二是管理執行力。培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力，從客觀上講，要努力營造一種團隊協作的整體氛圍，強調工作中的三辦事原則:按程式辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而應該強調整體利益為先導，而發生不協調時，應該求大同存小異，多找出共同點。
4.流程再造奠定執行力基礎。
流程再造是企業管理的更高一個層次。首先，要從管理機構上再造，實行扁平化管理。扁平化管理在當今世界範圍廣為流行，原因就在於對執行力十分有效。從市場運作看，扁平化管理能夠適應市場變化，適應市場的環境，從而使企業不被淘汰;從信息技術的發展看，原先的組織結構也不適應了，計算機管理系統的出現消除了信息在企業內流程的障礙。其次，要從領導機制上再造。要倡導領導機制上無為而治。企業的領導者通常應把企業目標、核心業務作為主要問題來考慮。要將財務流程、技術開發流程、行銷流程、人力資源流程作為流程再造的重點，從設計、跟進、監督、考核上去確保執行力。再次，重點設計戰略流程。戰略執行流程通常導致問題或失敗的原因是責任分配的不明確。為了避免部門和官僚的權利爭鬥，企業應該創建一個計畫，明確責任分配，考慮到詳細的執行活動。
5.有效的利用控制系統。
如何在執行的過程中衡量業績，這個評估或者控制功能是執行過程的關鍵部分。而平衡記分卡是實施企業戰略的有效工具，它把企業的長期戰略和短期行動聯繫起來，將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立可靠的執行基礎。實施平衡記分卡是一項系統工程，它的成功實施依靠著眾多的要素。首先要了解平衡記分卡的平衡結構和運行機理，其次是高層管理人員的參與程度、部門協作能力、績效管理力度、企業1T系統水平等。
核心流程
戰略執行力沒有執行力就沒有競爭力，不解決執行問題，再美麗的藍圖也只會是水中月、鏡中花。要想解決企業戰略執行問題就必須要抓好三個核心：人員流程、戰略流程和運營流程。
人員流程是執行力的第一位核心，因為人員可以保證戰略和運營，離開人員談戰略與運營沒有意義，戰略與運營的好壞得看什麼人來；戰略流程排第二，因為戰略一旦錯了，運營得越積極，問題會越糟糕；第三是運營流程，它是執行的具體表現，沒有詳盡的運營步驟與機制是無法讓人員得力與戰略落地。
健全人員流程首先要準確而深入地評估員工，並有一個鑑別與培養人才的體系，以適應公司未來戰略發展的需要。這就要求建立自己的人才儲備庫，才能滿足公司發展的需要。能夠做到這些必須從重視人才開始，將人才的發展作為公司發展的重要指標，而不只是利潤指標，就像你能把員工的工資增長作為企業競爭的戰略目標，工資不是“成本”，而是你為了更好回報的投資而已。當然還包括為你人才提供舒適的工作環境與積極的職規劃等。總之，要想[擁有]好的執行力，就得先[回報]好你的人才。
任何執行首先要有正確的戰略，這涉及到誰來制定戰略的問題，戰略不是高層或老闆的特權，越接近執行的人越了解市場、資源及自己的優勢與劣勢。所以，公司的戰略問題不能只有老總，也不能只有企劃部門，應該讓執行層進行參與。在真正討論戰略問題時，必須考慮公司優勢、劣勢、機會及威脅問題，永遠做自己優勢的領域，不輕意涉足自己不熟悉的行業，除非你已擁有合適的團隊。在制定戰略時，不能只有長期的目標，必須有詳盡的短期計畫。且做了大量分析，遇到某種問題該如何解決與調整。當然，這種戰略必須達成共識，在良好溝通的前提下，並且做了大量的宣傳。
運營流程即戰略目標的具體分解，詳盡的計畫加上積極的行動才能保證戰略的落地。這當中包括了企業關鍵的指標，如營業收入、營業利潤、現金流、市場占有率等。美國哈佛教授卡普蘭和諾頓提出的平衡計畫分卡就是一個有效的戰略執行工具，它包括財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等四項指標。
從某種意義上講，戰略就是做正確的事，運營就是把事做正確，人員就是用對的人。人員的挑選與提拔要參考公司戰略與運營計畫，運營流程則又須考慮人員與戰略問題，而戰略的制定則又須建立在合適的人員與良好的運營上。總之，這三項流程彼此連結，相互依賴。
