![團隊執行力[團隊建設]](/img/7/358/nBnauM3XwgjN5EjM0EDO2IzN0QTMwITOzEDMwADMwAjMwIzLxgzLyYzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmL0E2LvoDc0RHa.jpg "團隊執行力[團隊建設]")
簡介
團隊執行力人：隊伍、 形：結構、 勢：士氣、 精神：企業文化。
對應這以上4點，一個缺乏團隊執行力的團隊一般會暴露出4大類問題：
⑴人員問題：下屬缺乏貫徹執行的能力。
⑵結構問題：執行結構過於複雜，不適合貫徹執行命令。
⑶士氣問題：下屬缺乏貫徹執行的原動力，或者下屬貫徹執行時態度不端正
⑷團隊文化問題：團隊缺乏明確的奮鬥目標或奮鬥理念。
每個團隊都有它的核心團隊，用通俗的話來看就是其領導班子。領導班子結構既不可過於簡單也不可以過於複雜，它需要根據整個團隊的人數以及需要執行任務的難度而定。如果一個團隊人數偏少、任務偏易，而執行結構卻又偏複雜時，往往導致上級的精神與指示不能及時執行與貫徹下去。而相反，如果一個團隊人數偏多、任務偏難，可是執行結構卻過於簡單的話，往往導致下級在執行任務的時候目的性不明確且任務過於繁重。由此可見，要作為一個具有高執行力團隊的領導者，必須掌握結構複雜或簡易的度。
重要性質
一個好的集體，一個具有競爭力的集體需要具備許多因素，包括有“集體文化”、“集體理念”等。
提升基礎
責任明確
責任是員工職業素養、工作能力、態度、工作目標等方面的明確，新員工入職第一堂課培訓就是企業文化的培訓。不同的企業有不同的企業文化，不同的企業文化給企業發展帶來不同的影響。沒有明確責任的企業是一個人人是領導的企業，大家都守在公司卻很難往一個方向使勁，因為員工不知道自己的責任，也沒有人指導員工怎么做，這樣的企業就會出現各做各的，員工幹活不少，但企業整體業績不理想。
合理授權
授權是上級工作向下級的垂直分解。合理授權是則明確責任分工的企業團隊，上級對下級授予的管理權。一個有序發展的團隊首先是一個有著合理授權的團隊。
應知應會
其實這是個很低級的問題，也是很重要，卻容易出錯為問題。
員工想進入某企業，首先需要過人資中心的考核管，先考核員工是否具備了進入企業的條件，主要面對的是硬體問題。之後是專業關，專業部門要對應聘者進行綜合評估，主要是軟性的彈力考核。對有些高職位可能還有更複雜關卡，但是我認為基本不出乎這樣的測評考核後才能準許員工進入企業。
基本內容
團隊執行力教材系統執行力：執行到位十大步驟
中旭商學院院長郭鵬老師提出了系統執行力——執行到位十大步驟：
步驟一 、制定戰略規劃---解決企業發展方向迷茫，向心力不足問題
步驟二、設計組織結構---解決崗位不清，分工不明的問題
步驟三、編制崗位說明---解決職責不明，考核無據的問題
步驟四、梳理管理流程---解決部門各自為政，不相配合的問題
步驟五、制定目標體系---解決效率不高，工作被動的問題
步驟六、考核員工績效---解決工作無結果，分配不公平問題
步驟七、設計薪酬激勵---解決工資大鍋飯，工作不積極問題
步驟八、建設文化制度---解決企業無章可循，無法可依的問題
步驟九、打造人才梯隊---解決人員素質不高，能力不足的問題
步驟十、管控措施到位---解決執行不力，推委扯皮的問題
行銷隊伍建設
行銷隊伍的團隊建設
團隊就是一群人圍繞一個共同的利益與目標，在合理分工的基礎上進行有效協作、管理和奮鬥；並在成功和挫折當中，獲得一種能夠自我修復和不斷改進的、順應時勢的工作與生活的共同發展理念、秩序與模式；在彼此寬容和提醒當中呈現出群體優勢，最終贏得社會的尊重和認可。
從以上的定義，我們可以深入地思考，我們行銷系統是一個具有戰鬥力的團隊嗎？我們每一個銷售大區或者每一個省級區域的行銷人員，是否以此為要求來建設我們的行銷團隊呢？是否真正具備了行銷鐵軍的風範呢？
每年我們銷售業績良好的市場區域，往往是領導得法和團隊建設工作都做得非常好。抓緊抓好團隊建設工作，一直是我們志高集團的優良傳統，同時也是我們行銷人過去克服困難並不斷獲得成功的重要原因之一。雖然行銷系統會不斷湧現明星，但我們從來都不忘記每一個行銷人為志高事業所付出的每一分努力，我們不應忘記隱藏在榮耀背後的英雄。
在市場經濟時代，我們必須倡導“顧客至上，員工面對顧客，經理人在員工的底層，支持員工。”作為行銷系統的管理幹部，我們必須為一線行銷人員提供適合其需求的培訓，帶領行銷戰士們掃清前進過程中各種可能障礙，給予極大地鼓舞和支持，成為一名優秀的教練或者陪練。
行銷作為一個團隊，總部各項政策的出台，會更多地徵詢我們行銷一線的意見，更加注重市場的調查和考察，使之更加貼近市場實際，起到積極的政策引導與指導作用。行銷系統將圍繞“目標、關係和工作方法”三個著力點來抓好團隊建設工作，總部在提供良好的服務同時，也會加大監控和管理力度，保證我們行銷系統的運行更加穩健，確保我們年度銷售目標的順利完成。
行銷系統的執行力
“打造志高行銷鐵軍”是我們行銷系統提出來的一個重要工作指針。行銷系統要真正達到“政治合格，作風過硬，紀律嚴明，業績一流”這十六字的要求，還有很長的路要走，其中最為關鍵的是全面提升我們的系統執行力。
關於執行力，應抓好以下三個核心環節，“做正確的事（戰略流程），用正確的人（人員流程）和正確地做事（運營流程）”。
在“做正確的事”這個環節，有我們李董事長領導的董事會決策，並且多年來實踐證明是成功的，這一點我們沒有任何可以懷疑的，只要我們朝著公司制定的目標前進就可以了。
在“用正確的人”這個環節，總部會儘可能地將合適的人放到合適的崗位和平台，儘可能做到人適其職和職得其人，人力資源管理我們按照“優勝劣汰”和“庸者下、能者上”，選準人是我們行銷系統各級管理者最為重要的工作之一。
在“正確的做事”這個環節，與我們具體執行人員的工作息息相關，執行的效率和效果真正決定了執行任務的成敗，我們的管理者還必須充分發揮監控和指導作用，跟蹤到位，授權充分，建立起上下級之間良好的工作信任。布置好任務之後，還必須做好一系列後續工作，直到整個流程的順利完成。
在旺季既將來臨的關鍵備戰階段，我們總部要做哪些工作，進度如何，是否隨時跟進和修正了呢？我們的各大區總監、省級經理和辦事處主任總管理人員，是否做好和檢查了各項工作呢？我們的一線業務人員和促銷導購員是否做好的各項準備呢？對新品推廣和促銷技巧等理解得怎么樣了呢？我相信，要建立良好的執行力，一定是源於我們各個層級人員盡善盡美地完成每一個工作細節。
執行力培養
培養高效的執行力需要做到以下三點：
勇於改造團隊
當發現團隊存在的問題時，要勇於解決問題。也許在改革中會受到許多阻力，比如下級會對你的方案提出質疑，或許方案的事實並沒有短時間見效，但是都不應該阻撓你的改革措施。一個領導者應該勇於將團隊向著高效團隊改革。
另外要做到發現問題的同時立即解決問題，不要拖延時間。在管理學中有一個“禿頭論證”理論在這裡說明問題很恰當。眾所周知，掉一根頭髮不會成為禿頭，掉兩根頭髮也不會成為禿頭，即使掉一百根頭髮也不是禿頭。可是我們並不可以就此安心，真正的禿頭是一個人一早醒來發現自己的頭髮竟然全部沒了。由此可見，當領導者發現問題卻沒有及時解決的時候，一個集體的優秀品質便會不知不覺的喪失，當你意識到問題的嚴重性時，問題已經到了不可解決的地步了。而且事實上，及時解決問題也是高效執行力的一種體現。
建立核心團隊
之前有所提及，所謂的核心團隊，也就是一個團隊的領導班子。那么相對來看，班級的核心團隊也就是班委隊伍，它是整個執行過程的第一層，上對最高領導負責，下領各位成員，因此在執行事務上顯得尤其重要。一個團隊的核心部分主要可分為4類人。
1． 有能力、態度好的人（類似唐僧）：這群人往往是優秀的領袖，管理這類人才，主張放心地將決策權交個他，讓他靠自己的判斷執行與決策。——放手
2． 有能力、態度差的人（類似孫悟空）：管理這類人，主張採用“一起商量，你來決定”的方法，在他決策前要求他與自己進行溝通。——引導
3． 沒能力、態度好的人（類似沙和尚）：對於此類人，可以採用“一起商量，我來決定”的方法，自己掌握決策權，在決策之前也和他們商量。——勸說
4． 沒能力、態度差的人（類似豬八戒）：這類人，作為領導者也不可以完全否定與放棄，掌握決策權的同時，交給他們一定的任務，讓他們成為你布置任務的執行者。——告知
作為領導者也要明白，不可以放棄團隊中的任何一個人，因為每一個人都是執行環節的一部分，缺一不可。著名的“木桶原理”告訴我們，桶盛水的多少不在於最長的木條有多長，而在於最短的木條有多短。
制定並遵守統一規範
很多人都會感嘆德國公司執行力強，這顯然是與德國人的嚴謹與健全的法律分不開的。在這方面應該學習德國人在遵守規定上一絲不苟的態度。
許多集體都會制定規則來提高團隊的執行力，同時約束、懲罰那些低執行力的行為。但是作為領導者，在執行規則的時候，一定要注意公正。一不能因為犯錯的人與自己的私交好而寬恕他；二不能隨便“變通”，不遵守規則。
卡耐基有句名言：“對於一個上班遲到的人來說，你如果不懲處他，那么工廠里其他所有人也就都有了遲到的理由。”我認為非常正確。一旦有一次“例外”發生，便會有接二連三，於是例外就會成為慣例，團隊也就喪失了執行力。
只有一個擁有高效執行力的集體才會有機會成為一個優秀團隊，只有一個注重培養團隊執行力的領導者，才是一個優秀的領導者。
戰爭需要的是完美執行任務的將軍和士兵
關鍵
溝通
團隊執行力這裡有一個很俗的概念，既SMART原則。所謂SMART原則，即是：1．目標必須是具體的（Specific）；2．目標必須是可以衡量的（Measurable）；3．目標必須是可以達到的（Attainable）；4．目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）；5．目標必須具有明確的截止期限（Time－based）。
有好的理解力，才會有好的執行力。好的溝通是成功的一半。通過溝通，群策群力集思廣益可以在執行中分清戰略的條條框框，適合的才是最好的。通過自上而下的合力達使企業執行更順暢！
協調
協調是手段。
協調內部資源。好的執行往往需要一個公司至少百分之八十的資源投入；而那些執行效率不高的公司資源投入甚至不到百分之二十。中間的百分之六十就是差距。這些不僅僅只是在書面上顯示的。一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發強大的能力。這就是集勢，把資源協調調動在戰略上，從上到下一個方向，能達到事半功倍的效果！
反饋
反饋是保障。
執行的好壞要經過反饋來得知。市場被動反饋或者市場主動調研。而反饋得來的效用可以用具體而細緻的數據來展示。同時我們又從數據形成的曲線中了解產品銷售走勢或者市場占有率等情況，以趨利避害！
責任
責任是關鍵。
企業的戰略應該通過績效考核來實現。而不僅僅只是從單純的道德上來約束。從客觀上形成一種陽光下進行的獎懲制度，才能不會使執行作無用功。HR中目標協定書利用KPI關鍵績效指標來管理執行力。該協定書以法律依據明白當事人責任。從主要業績，行為態度，能力等主客觀方面來評價個體執行能力。
具體獎懲措施：獎金，工資調整，輪崗，評選優秀，儲備人才培養等，同時實行一定比率淘汰制。用大棒加胡蘿蔔來增強員工的敬業精神，來更好的管理執行力。
決心
決心是基石。
狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，後必有害！專注，堅持這種人生信條同樣也適用於管理執行這個方面！
成功就象一扇門，如果戰略這把合適鑰匙我們已經找到，那么需要的只是我們把鑰匙插進去並朝正確的方向鏇轉把門打開。
提升
毫無疑問，現實中存在著大量悄悄衰亡的企業，甚至它們有許多還來不及誕生，就在雄心勃勃的籌劃之後不了了之；更有成千上萬的企業，默默地按照市場需要努力尋求發展，最終卻不知不覺地死亡。
人們通常會把責任歸咎於戰略決策失誤。但在大多數情況下，戰略本身並不是原因，因為他們追隨的是潮流；策略也沒有錯，因為他們諳熟並按照正確的利潤模式在操作。那么，究竟是什麼原因導致企業失敗？
相信所有人對下面的說法都深有同感：許多企業常常是策略、願景一大籮筐，議而不決，光說不練，流於“口號管理”，策略、願景沒有落實到具體的目標、計畫上，也未將目標、執行方法列出時間表，更沒有根據達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規章制度大而劃之地進行。
這樣的企業，必然患上一種“組織末梢神經麻痹症”，越到執行最關鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習慣了得過且過、敷衍了事；一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由：“畢竟，公司於我何有哉！”一旦整頓來臨，頭一低，風頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。這就是公司基層執行力敗落的表征。
這樣的基層員工，在每個企業中都大量存在。
同時，幾乎每一個企業中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責範圍”視為“勢力範圍”；他們左右逢源關心每一個人和事，卻最擅長於在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不願接受挑戰。這樣的人，不但自己執行力欠缺，還影響他人的執行力不能正常發揮。
甚至連中國最優秀的企業聯想集團，也曾因基層和中層執行不力而險遭崩盤。
聯想在1999年進行ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的最佳化根本無法深入。長此下去，聯想必將癱瘓。最後柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。柳在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯想集團副總裁）給幹掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下台，不過下台前我先要把楊元慶和郭為幹掉！”
員工執行不力對企業的影響有多大，於此已算是聳人聽聞。
這只是一個極端的例子，諸如此類的案例，其實在我們身邊早已不勝枚舉。
另外，那些活躍在企業中善於搬弄是非的人，還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴重的是，“辦公室政治”必然促使“組織末梢神經麻痹症”加速形成，然後是惡性循環，然後是企業的執行力一塌糊塗。
企業執行力低下，還有另外一種表現：
比如IBM。它的戰略和具體經營策略天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中。原因系統而複雜，但我們可以通過其信用公司以管窺豹。
IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務的？首先，現場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然後電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸入電腦，並審核客戶信用度，把審核結果填入表格，然後將表格交給下一環節——經營部；第三步，經營部接到此表格後，又有專人負責根據客戶的申請，對標準的貸款契約作必要的修改填寫；第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關數據輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然後連同其它材料一起，轉到下一步——辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標準裝入一個特定的信封內，並委託快遞公司送到銷售人員手中。
這一流程長則兩星期，平均花費7天（後來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。於是沒有耐心等待的顧客，最後都離IBM而去。
顯然，IBM信用公司組織本身的執行力是低下的。
這樣的流程也許曾經是正確的，但隨著需求變化，它就會漸漸變得疲軟乏力。但大多數企業經營者並不能及時發現，即便發現也不能及時改革，因為他們怕損害既有的利益基礎，於是企業在猶豫不決的拖延中江河日下。
事實上，這是許多企業的通病。
還有一些執行力低下的表現，我們早已見慣不驚：比如高層己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一以貫之；管理制度常常朝令夕改，員工無所適從，導致真正好的制度也得不到有效執行；制度缺乏針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行，企業每定一個制度就是執行者的一個緊箍咒，增加了執行者的逆反心理；還比如流程過於繁瑣，缺乏科學的考核監督和獎懲制度……
曾經有一家權威公司做過一項調查：整整一年時間裡，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其餘85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間和精力花在了企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執行力的，更是沒有競爭力的。
在現實中，每一個企業都會被以上種種導致執行力低下的問題所困擾。當然更多的企業並未察覺，領導者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎、複雜而又突發的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”
其實他們都沒從理論上認識到：這是企業執行力低下的表現，是企業管理中最大的黑洞。
問題已經發現，怎樣才能解決？頭痛醫頭，腳痛醫腳當然不行，它只會讓企業更加忙亂。根本的解決之道，是建立一種執行文化，讓所有文化的終極——執行文化來影響執行者的意識，進而改變他們的心態，最終讓執行者自覺改變行為。
所有企業文化都以改善執行效果為最終目的。那么，我們為什麼不可以直接建立一種“執行文化”呢？
執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利於執行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利於執行的因素都立即排除。這樣的團隊注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑。這樣的團隊，戰無不勝。
最優秀的發動機與終極文化
建立
執行就是全心全意立即行動
所有企業間的競爭，事實上都是執行力的競爭，因為任何新的戰略和模式都會引來眾多的模仿者；所有企業的問題，事實上都是人的問題，而只有文化才能改變人的意識從而改變人的行為。因此，多數企業的失敗，是由於沒有建立起一種執行文化，而無法充分發揮自己的潛力所致。
那么究竟什麼是執行？什麼又是執行文化？
對員工而言，執行就是完成任務的過程。
對企業領導者而言，執行則是一套系統化的運作流程，包括領導者對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設、對組織的能力進行評估，將戰略、運營及實施戰略的相關人員進行結合、對這些人員及其所在的部門進行協調，以及將獎勵與產出相結合。
企業領導者方面，執行的典範當然是通用電氣前總裁傑克?韋爾奇，是IBM前總裁郭士納，是中國的柳傳志、張瑞敏；員工方面，執行的典範當數《把信送給加西亞》中的上尉羅文。
幾乎所有人都認為，《把信送給加西亞》頌揚了一種忠誠、敬業的美德，但我們寧願認為它倡導的是一種執行力和執行文化。當羅文接過美國總統的信時，他不知道加西亞在哪裡，他只知道自己惟一要做的事是進入一個危機四伏的國家並找到這個人。他二話沒說，沒提任何要求，而是接過信，轉過身，全心全意，立即行動。他堅定決心，奮不顧身，排除一切干擾，想盡一切辦法，用最快的速度去達到了目標。
郭台銘隨身帶個小鬧鐘，性格十萬火急。他帶人如帶兵，看不得年輕人不上進，看不得事情沒效率，他可以三天三夜不睡覺趕出貨來，可以直接衝到生產線，連續6個月守在機器旁，硬是盯著磨出技術！“執行力說穿了，就是看你有沒有決心。”
培訓感想
員工高執行力訓練有感執行力就是指員工按質按量完成自己的工作和任務。然而工作的效率和成績卻往往與有良好的心態和信念分不開。拿破崙·希爾指出：“人與人之間只有很小的差異，但這種很小的差異卻往往造成巨大的差異。很小的差異就是所具備的心態是積極的還是消極的，巨大的差異就是成功與失敗。” 成功往往不是能與不能，而是做與不做。不做就永遠不可能成功，要做就要懷著積極的心態。確定明確的目標，選擇正確的方法，採取快速的行動，儘快達到預期的目標。任何成功者的實踐表明：心態正確，將一通百通；心態不對，則將一事無成。因此，我們在具體工作實踐中必須隨時調整自己的心態，保持旺盛的鬥志和充沛的精力，為駕校的發展，為實現自我價值最大化來培養積極的心態。這就要求：（1）言行舉止效仿你希望成為的人，並以此為目標，逐漸塑造自己。（2）用美好的感覺、信心與目標去影響別人，積累自己的積極的心態和經驗，並將這種美好的感覺傳達給別人，幫助周圍的人獲得積極的心態。（3）心存感激，有積極的心態的人常懷感激之心，感激生活，感激朋友。（4）學會微笑，微笑是一種令人愉悅的表情，面對微笑的人，你會感覺到自信和友好，微笑能為你打開友誼之門，幫助你建立良好的人際關係。（5）放棄瑣碎的小事，瑣碎的小事容易使人偏離重要目標，不要因為小事而使周圍的人不愉快。（6）培養奉獻的精神：一個積極心態的人所能做的最大的貢獻就是給予。總之，注意培養積極的心態，抑制消極心態，並將積極的心態融入潛意識中，以此指導自己的態度與行為，促使我們形成強大的執行力，幫助我們實現既定的目標。
執行要素
1、完善的培訓：對項目要有深刻的認識，只有深入的了解，才能全體領會，提高凝聚力。
2、明確的目標/任務：完善的推廣計畫，告訴他們我們的工作任務是什麼，為什麼要這樣做。
3、崗位描述：給每一個人一個做事的標準，每一條標準都可以量化工作任務，任務要達到什麼樣的效果。
4、跟進/控制：在任務過程中及時發現問題，及時幫助夥伴解決問題，同時進行管理約束。
5、激勵執行者：對於活動執行效果好的夥伴，會有一定的激勵，精神和物質並行。
