貿易成長的五個階段
階段一：創業
成長可分為五個階段資源：公司能否獲得足夠多的終端客戶和二批商，交付產品，提供良好的服務生存下來？公司能否從一些重要客戶或選擇的產品中發展為銷售額巨大的公司？
資金：公司是否有足夠的資金來滿足創業階段的大量現金需求？
老闆能力：是否具有創業精神和充沛的精力？
這個階段的組織結構很簡單——管理者什麼都做，並直接監督下屬。制度和正式規劃幾乎不存在。公司的戰略就是維持生存。管理者就是公司老闆，他完成所有重要的任務，為公司付出大量精力，是指令的主要下達者，並且和親戚朋友一起為公司提供大部分資金。
處於創業階段的公司種類繁多，他們或是做一些中低檔產品的代理，或是分銷，或是在批發市場開一個門店。很多這樣的經銷商，由於未能獲得足夠多的客戶、資金能力不足和選擇的產品失誤而無法生存下來。這種情況下，管理者會在創業資金耗盡時關閉公司，如果幸運的話，他們可以按照資產價值把公司轉讓。有時，管理者無法接受公司對他們在時間、財力和精力上的要求，最終選擇放棄。而那些生存下來的公司，就進入了第二階段。
階段二：存活
成長階段現金流：短期內，公司能否產生足夠的現金達到收支平衡，並足以支付貨款，以及固定資產損耗後的維修或替換費用？公司能否產生足夠的現金流來維持生存，並為發展壯大提供財力，從而能夠在市場環境中憑藉公司自己的資源和服務獲得經濟回報？
這時的組織結構仍然非常簡單。公司可能有一定數量的員工，由一個銷售經理或者一個負責配送管理的人。但是他們都不獨立做重大決策，他們的工作就是執行管理者的明確指令。銷售的產品可能增加了一兩個，網路渠道也相應拓寬了一些，但是仍沒有形成多少品牌力。
制度的發展微乎其微，正式規劃，至多也就是現金預測。公司的主要目標仍然是生存，公司所有者仍然是公司的代名詞。
在存活階段，公司規模和利潤都可能獲得增長，從而進入第三階段。或許，會像許多公司那樣，在存活階段維持一段時間，依靠投入時間和資本獲取邊際報酬，最終在管理者放棄或退休時歇業。“夫妻”批零店就屬於這種類型。在這些邊緣公司中，有的獲得了足夠的經濟生存能力——通常伴隨著少許損失；有的則可能徹底失敗而消失得無影無蹤。
階段三：成功
貿易成長階段。在成功-脫離階段，公司已經實現了真正的健康運轉，有了足夠大的規模和產品市場份額來保證經濟上的成功，贏利能力也達到或高於行業平均水平。如果環境的變化不破壞其縫隙市場，或者低效的管理降低了公司的競爭力，公司就可能無限地停留在這個階段。
在組織結構方面，公司已經達到相當規模，因而在很多情況下需要由職能經理來承擔管理者履行的某些職責。職能經理應該有一定的才能，但無須具備最好的才幹，因為公司目標限制了他們的上升潛力。這個階段公司現金充足，主要關注點是
現金流：防止在興盛期內出現現金流失，使公司在不可避免的困難時期難以經受住考驗。
此外，公司擁有了一定的網路資源和品牌力。基本的財務、市場行銷和服務體系已經形成。對運營預算進行規劃，支持了公司的正常運轉。管理者督導公司執行一個基本上維持現狀的戰略。
隨著公司的成熟，公司和管理者愈加分離，某種程度上是因為管理者在其他方面的活動越來越多，某種程度上也是因為公司組織技能的提升。很多公司會長時間地停留在成功脫離階段。有些公司的產品和市場環境不允許其繼續成長，那些在有限區域內經營的經銷公司就是這樣。
如果公司無法適應環境變化，那么它或者會關閉，或者會退回勉強維持生存的狀態。
成功-成長階段
在成功-成長階段，管理者需要增強公司的實力，為公司發展而整合資源。管理者會拿現金和公司已有的借貸能力作賭注，全部投入公司的增長。
這一階段的重要任務包括：
組織技能：加強組織技能以滿足公司成長的需求。
產品組合：對產品組合應有合理的規劃和補充，擁有一到兩個具有核心競爭力或成為利潤來源的產品。
網路布局：擁有所屬區域內30％－50％的重要渠道。
同時，確保基礎業務的贏利以避免現金斷流，公司的制度建立也應該考慮即將到來的需求。與成功-脫離階段一樣，運營規劃以預算形式進行，但是戰略規劃涉及範圍廣，需要管理者大力參與。因此，在成功-成長階段，管理者在公司事務的各個方面都更加積極地參與。
如果取得成功，處於成功-成長階段的公司就會進入公司發展的第四階段。其實，成功-成長階段通常是公司在致力於擴大公司規模之前對增長的首次嘗試。如果處於這個階段的公司沒有取得成功，公司可以及時發現原因，轉入成功脫離階段。否則，也可能在破產或廉價出售之前退回到存活階段。
階段四：起飛
成長階段現金：公司是否有足夠的現金滿足公司成長的巨大需求（這通常要求管理者願意容忍高債務成本比率）？如果支出失控，或者管理者失去耐性進行不當投資，公司現金流是否會遭受打擊？
戰略規劃：向上買斷經營還是向下自建終端，或者加強渠道價值鏈的管理。
組織技能：在公司快速成長、日益複雜時要提高組織效率，人員素質是否能適應公司的發展？公司各部門的職能是否明確清晰，人員配置是否齊全和合理？是否有應付突髮狀況的能力？
網路布局：在現有網路結構基礎上，是否還有空白區域？哪些渠道是需要鞏固和延伸的？
產品組合：已有產品是否能滿足不同渠道和利潤的最大需求？有沒有能行成互補優勢的產品組合？其中帶來主要盈利的產品是否需要更替？
在公司的生命中，這個階段至關重要。如果管理者在財務和管理上都能應對成長中公司所面臨的各種挑戰，公司就可以成長為一家大公司，擁有一定的品牌力。要是管理者不能應對挑戰並及時認識到自己的局限，他們可能會維持在第三階段。很多時候，那些把公司帶入第三階段的人往往在第四階段遭遇失敗，或者是因為他們試圖過快地增長而用完了現金——管理者成為“萬能綜合徵”的犧牲品；或者是因為他們沒能有效提升組織技能，讓公司正常運作——成為“全知綜合徵”的犧牲品。
如果公司不能飛黃騰達，也可以縮減開支，在一種平衡狀態下繼續做一家成功而健康運轉的公司。如果公司問題過多，也有可能一下子退回到存活階段，甚至徹底失敗。
階段五：資源成熟
成長階段處於第五階段的公司，擁有人力和財務資源來進行具體的運營和戰略規劃。公司在管理上是分權的，擁有足夠多的員工，積累了一定的經驗。制度涉及範圍很廣，而且很完善。管理者和公司在財務和運營上是相當分離的。
公司現在成功了，擁有規模、財務資源、管理人才、網路、品牌力等方面的優勢。如果公司能夠保持創業精神，就會成為市場上的強大力量。否則，公司可能會進入第六階段：僵化階段。
僵化階段的特點是公司缺乏創新性決策。在大公司中這種現象非常普遍，這些公司依靠巨大市場份額、購買力和財務資源維持經營，直到環境發生重大變化。對於這些公司來說不幸的是，通常是它們快速成長的競爭對手首先注意到了環境的變化。
