紙網新聞中心引資嫁接簡介
引資嫁接是國有企業改革的一種方式，引資嫁接引進的應當是那些產品有市場的、工藝先進的、符合產業發展需要的優勢企業（不能引入污染大、能耗高、產品已進入衰退期的企業）；要為非國有經濟參與國企脫困提供法律上的依據和便利，促使國有經濟從應該退出的行業中退出來，集中力量去增強在該市主導性行業和關鍵領域的控制力；要為引資嫁接工作的管理規定明確的管理主體、管理辦法、職權範圍、審批程式，把握住效率原則，儘量減少企業的麻煩，推動和規範引資工作的發展。
需要
關於引資嫁接的主持工作首先，一個成功的合例談判，必然重視合資企業資本結構的合理性和投資總額中固定資產和流動資產的合適比重，以及達到產業規模經濟所需最低資本要求。毋庸諱言。由於體制的原因，國有企業的淨資產基本上是固定資產占極大比重，在流動資產中，亦多以原材料、半成品或產成品形式存在。以此步入合資，從外方引入現匯資金自是首善之選。
其次，中方以現成資產出資，應依其不同內容簽訂相應契約。如中方原有產品轉由合資企業繼續生產者，對老產品的商標權、專利權或專有技術等，要有風險管理意識和必要防範措施。
其三，為了合資企業提高技術起點，擴大經濟規模需要，在有限的“投資總額”內。一方面要用引進現匯購置新設備，另一方面要重視利用能不停頓地為持續生產服務的現成設備。為了充分發揮其潛力，可考慮動用小部分引進資金對之進行填平補齊和配套成龍。兩者應通盤考慮。結合進行。
其四，國有企業以其資產出資，需由國有資產管理部門核准之中國評估機構評估作價(在特殊情況下，也可委託國外評估機構評估作價)。至於外方的實物出資，則需由商檢部門對其質量和價格作出估。合營各方應簽字同意其財產估價清單及其協定檔案。此項證件，由中國註冊會計師驗證和出具證明。不論中方或外方，在合資企業財產的估價方面，應重視法律賦予的簽字同意權，把好籤字關。
意義
土地資源利用的引資嫁接企業變為合資，職工去留是眾目所視的敏感問題。國有企業事先對此要有充分準備。是全留，還是有留有走，這需雙方在合資談判中於以解決。標準是看對合資企業今後搞好經營、發展生產是否有利。原有職工在國有企業時本是一個群體，有留有走，如處置欠妥，會有連鎖反應，不能掉以輕心。
如同發揮現成設備的潛能一樣，引資嫁接企業更應重視發揮轉入合資企業人員的潛能。須知，國有企業過去之所以能站穩腳跟，具有一定的規模，打出品牌占有市場，除了其他因素外，與它擁有一批善研發、有技術、會銷售、懂管理和能熟練掌握本單位設備的人才有關。他們實際上是一批無形的財富。要重視他們，鼓勵其發揮潛能，這對新舊交替的過渡時期以至今後一定時期的業務發展，關係至深。當然，這決不意味著忽視滾滾後浪的新進職工。一家成熟的合資企業，要因人而異地將每一職工放到最適合發揮才能的位置上，這是使其對企業懷有持久的，切實的責任感的重要前提。
引資嫁接企業正在中國各地不斷湧現，組建這類企業條件也相對較好。為使這股勢頭持續久遠，簽訂一份為雙方長期遵守的、具有引資嫁接特點的合資契約十分必要。所謂特點，即除與一般合資契約的共同點外，要把握好引資嫁接這一矛盾的特殊惟。這份契約， 僅立足創始，而且面向未來。面對改革。不僅要把因嫁接而形成的權利義務固定下來，而且應按引資嫁接的特點，規範合資年限內的經營管理行為。從某種意義上說，合資契約和章程是企業法治的依據之一。合資各方不折不扣地履行合資契約，是引資嫁接合資企業成功的根本保證。
存在問題
香菇的引資嫁接技術（一） 從巨觀角度分析
1. 戰略指導思想存在偏差
部分省、市、部門領導人片面認為引進外資嫁接改造國有企業是搞好國有企業的唯一出路或主要出路。他們把有限的國內資金全都用於上新項目，鋪新攤子，嚴重忽視甚至不抓企業的技術改造，而把改造老企業完全寄託於等待外商合資。在很多地區，外商投資多少，合資企業開了多少，成了一些領導人的政績指標之一。外商報的越多，合資企業越多，領導人的政績就越大。於是，對數字背後的實質內涵便無人追究了。
2. 產業政策不明確
中央和地方僅有一個3000萬美元的批准界限，即3000萬美元以上的項目由中央批准，3000萬美元以下的項目由地方批准，從中央到地方沒有一個按國民經濟分類，規定哪些允許合資，哪些禁止或限制合資，缺乏對地方盲目合資的約束機制，國家計委，國家經貿委，外經貿部，各主管部門都有權利批准不能相互制約，各行業缺乏一個對引進外資的詳細的行業管理政策，對外資投向的導向力不強，各地方沒有引資的總體規劃。缺乏行業管理的結果使一些地區、部門引進外資嫁接改造國有企業盲目發展、失控，成效不大。
3. 巨觀管理不嚴，監督不力
對合資企業批准求速度，保指標，以此作為改善投資環境的措施之一。引資招商有的合資項目報上去兩天就可以批下來，營業執照一天就發下來，各綜合部門很難仔細審查項目可行性報告，章程契約往往是項目批准之後，才通知各主管部門。管理部門對合資企業按照契約要求是否按期達到目標，是否達到外銷比例缺乏必要的考核、監督，直到有的合資企業名存實亡，到了破產邊緣才發現，為時已晚。
對社會中介機構缺乏必要的法律約束，社會中介如會計師事務所，審計事務所，公證處等在規範行業，協助政府搞好巨觀管理方面發揮了一定作用，但由於相應的法律不健全，有些機構並未起到應有的監督作用；有些企業根本沒有投資實力卻能順利的取得資信證明；有些中介機構作假驗資報告、假審計報告，給企業和社會帶來了嚴重後果。
（二） 從微觀角度分析
1. 中方企業領導人在合資目的上存有偏差
經過十幾年改革開放，企業步入市場經濟，在優勝劣汰的競爭海洋中，國有企業是從經濟效益上開始分化。1994年全國鄉及鄉以上39.48萬個工業企業中，虧損2.83萬個，占39.1%，另有1/3潛虧，只有1/3贏利。從虧損額來說，國有企業虧損占全部虧損額的68%，吃掉了國有贏利額的37.1%；二是企業負擔起來越來越重，國有企業中有相當一部分是老企業、大企業，離退休職工多，老職工多，富裕人員多，加上企業辦社會等問題包袱比較沉重。據調查國有富裕人員大約占30%，而離退休人員又占職工20%以上。由於企業辦社會，國有企業一年多支出600億元。因此，當客觀上陷入困境中的國有企業一旦有了合資機遇，一定會抓住不放。部分企業在主觀上認為合資比其他調整、改造、改革、聯合、分解等方式來得快，是擺脫困境的捷徑，希望從合資和對方注資中得到解救。於是談判地位虛弱，屈從對方條件，壓低資產評估值，甚至放棄控股權。
2. 過分迷信和依賴外方管理
中方領導人片面認為國外管理先進，員工聽從外方管理，對中方能否管好企業失去信心或持懷疑態度。固然，合資企業有良好的外部環境，政府干預少，這是國有企業不能比擬的，國外的管理是先進的這也是無可置疑的。據在合資企業工作的中方人員反映，合資企業機制好、效率高、節奏快、扯皮少，根本原因不外乎是經營靈活，管理嚴格。但不應過於迷信外方管理，而貶低中方管理。事實上，一個合資企業外方人員僅占絕對少數，管理不可能面面俱到，只能起一個督促作用。真正日常的、大量的管理工作還是要依靠中方的各級管理人員。
3. 中方領導人自身素質低，不適應市場經濟要求
國有企業嫁接改造為合資企業後，進入合資企業領導班子的中方人員大都是原班人馬，思想覺悟高，有事業心，工作兢兢業業，腳踏實地，但是平均年齡偏大，求穩怕亂的人多，年富力強敢想敢幹的人少，學理工科出身的多，懂得經營管理的人少，經驗型人多，科學型的人少。調查表明，國有企業領導人的知識結構還不盡合理，所學專業的理工類居多，占68%，經濟管理專業較少，占15%。一句話，自身素質低，知識面窄，缺乏市場觀念、競爭觀念、信息觀念、時間觀念、效益觀念、效率觀念，不適應市場經濟要求，是合資企業中方領導人的普遍存在的問題。因此在合資企業談判和運營中，外部信息不靈，專業知識不夠，才會在與外商交手中吃虧上當。
對策
鮮花的引資嫁接（一） 確定正確的戰略指導思想
1. 搞活國有企業的途徑是多方面的
2. 確定利用外資的戰略
中國引進外資也必須借鑑國外成功經驗，結合國情確定引資戰略。
① 利用外資引進的技術是適用的、先進的，使其產品在國內具有顯著的社會經濟效益或在國際市場具有競爭能力。但對引進付出的代價要估計充分，算好“得失帳”。
② 搞清楚哪些可以引進，哪些想引進，但引進又有困難。如技術引進中關鍵技術不好引進。
③ 外方用技術投資要注意，對方的技術是否是已淘汰的。由於科技發展快，技術更新換代快，因此外商用技術作股份比重不能太大，一般應小於20%。
④ 引資要與資產改組，重組相結合，鼓勵國內同行或跨行業聯合共同引資改制，資產重組，然後進行技術改造。
（二） 在合資中堅持原則、慎重穩妥
1. 堅持平等互利，不能拿原則做交易
2. 投資中不承擔不合理的優惠條件
3. 堅持以市場換技術的原則
4. 明確哪些項目應由中方控股
（三） 加強對合資企業的管理
1. 嚴格履行合資審批手續
2. 加強企業合資的監督
3. 加強國有資產的管理
（四） 制度引資的地區發展策略，發揮企業優勢
1. 最佳化外商投資的地區布局，縮小地區差距
2. 要把引進外資的數量與質量綜合起來
3. 推動合資企業國產化進程、技術創新、自主開發
