簡介
市場圈定一般存在於在有一個部門或者產品已經被壟斷的情況下，壟斷性的賣者或買者在其競爭性的上游產業或者下游產業，有效地利用其壟斷勢力，排斥競爭者或者減少與競爭者之間的競爭，實現其擴大壟斷範圍，增加壟斷利潤的目的。因此市場圈定是對現有壟斷勢力的有效利用，屬於一種行業壟斷和不正當競爭行為。
市場圈定的工具
市場圈定的工具很多，主要有以下幾種形式：
1、價格擠壓
價格擠壓是指壟斷性供給者對其下游競爭者收取高價，從而將下游競爭者逐出市場，實現下游市場的壟斷。例如機場對其機場內其他餐飲和購物點收取高額租金，降低其他競爭者的市場競爭能力，最終實現自己壟斷市場的目的；又如美國電話行業中，AT&T作為一個一體化的企業，在短途電話方面具有壟斷地位，在長途電話上則需要與其他競爭者如MCI、SPINT等公司競爭。但是，長途電話市場上的競爭者必須與AT&T的短途電話網路相連線，那么AT&T就可以通過對他的競爭者收取高額的網路使用費用達到阻止其他競爭者進入長途電話市場的目的。
2、壟斷性的排他行為
壟斷生產者可以利用自己的壟斷地位，拒絕其他競爭者進入特定的下游或者上游產業，因此，壟斷性的排他行為又可以稱之為拒絕交易行為。壟斷性的排他權力的取得可以基於一種市場力量，也可以基於一種行政性力量。例如一些旅遊景區，在特定的範圍內不允許其他投資者修建賓館、購物點等配套設施，所有旅遊配套設施均由景區開發投資主體修建和經營管理，景區開發企業從而實現了對下游競爭性行業的壟斷；又如前面的機場班車例子也屬於壟斷性的排他行為。
3、互補產品的搭配和不兼容性
當壟斷生產者生產多種產品，而對其中一種產品具有壟斷勢力時，那么他就可以將其壟斷性產品與其他產品相搭配或者使其壟斷產品不具有兼容性，實現壟斷其下游產業的目的。例如，IBM就曾經被指控使他的一些產品不具有競爭性，從而取得競爭優勢。
對策
市場圈定戰略1、加強政府對價格的監管。
政府的監管應該從產生市場圈定的源頭管起。以機場為例，對機場內的餐飲、商品等商家的選擇一般是採用由機場自行招標，誰出的租金價格高，誰就中標。但是，這種方法不可避免地會產生市場圈定行為，服務業不能實現有效的市場競爭；並且機場通過提高租金價格，也通過相當於特許費的形式實現了自己的壟斷利潤。因此，作為政府，應該必須對其招標進行審核，制定價格的幅度；在這個幅度之內的企業，應該依據其資質審查。從而既保障了機場投資者的利益，也可以讓優秀資質的經營企業進入機場內，更好地為消費者服務。
2、對壟斷企業的範圍進行明確界定。
旅遊景區旅遊商品價格居高不下的重要原因，就在於景區開發企業採用了拒絕交易的市場圈定行為。因此，作為政府應該明確界定旅遊開發企業的壟斷性開發權利，對景區內的其他配套設施的建設不納入景區開發企業的特許權之內，允許其他投資者在旅遊景區的統一規劃之下，進入這個市場與旅遊景區開發企業進行公平競爭。否則，景區內配套設施就不能形成有效競爭，旅遊商品價格自然居高不下。
3、對壟斷企業進入上游或者下游產業進行適當控制。
市場圈定的鞏固4、加強和完善國家的相關法律、法規。
中國對通過市場圈定行為而產生的高價行為還屬於管理的真空地帶，缺乏相應的法律和法規進行調控。因此，必須加強和完善國家的相關法律和法規，改變中國相關的法律法規僅僅對市場經濟行為進行一般性的規定，而缺乏特殊性考慮的狀況。具體可以考慮在價格法律法規下，由國家對一些有針對性的具體問題作出司法解釋，以掃除這些管理真空地帶。
IBM壟斷
在中國，IBM濫用品牌優勢，利用"信息不對稱"，與少數職業中介互相擔保、空口許諾，聯合欺騙打工者，猛挖國內同類企業甚至客戶的"牆角"——這就是"強力抽水機"，其本質上是一種"品牌傳銷"，只不過它兜售的"產品"比較特殊，是抽象概念：品牌；它所要獲取的也是特殊商品：優質人力資源——IBM這種市場行為，對廣大"消費者"已構成"欺詐"，對國內同類企業構成了"不公平競爭"，而對IBM的"藍領佃農"們也已構成了實際的權益侵害。與此同時，IBM是一個國際"明星"企業，其行為具有強大輻射力並產生了"示範場效應"；這種做法無疑動搖了中國市場經濟的基石：它製造了誠信危機，違背了市場公平競爭規則，而且通過"劣幣淘汰良幣"，包癰養疽；長期潛移默化，必然對職業經理人團隊職業道德建設具有極大的負面影響。
IBM通過本土化和"泛集團化"，"驅狼吞虎"、"以華制華"，壟斷囤積了大批優秀人才，成功打壓了中國獵頭行業的健康成長勢頭，又壓縮了金融技術行業的結構，把同類中小企業擠兌到一個狹小的空間裡，使正、雜兩軍陷入糾纏邊角、各自為戰、互相砥礪、欲罷不能的"囚徒困境"，此計可以說是"一石多鳥"（手段高明而讓人感到熟悉）！在一片混戰之中，IBM兩邊扇風，四處點火，然後居高臨下，作壁上觀，乘機主導了中國金融信息化的進程，並"拱衛"各金融核心機構的信息安全。
市場經濟需要人才的自由流動，無論他們給誰打工，本質上是沒有區別的。但是，一個本來就有絕對壟斷實力的跨國集團，在中國非但不受反壟斷法的約束，反而能濫用品牌優勢，用不公平競爭和欺詐手段，以很低的成本，進行"人才圈定"繼而"市場圈地"，侵吞絕大部分市場份額（因為在IT行業特別是IT服務領域，擁有人才，幾乎就意味著擁有"全部"），排擠打壓民族企業；然後它把這些白領"藍領佃農化"，深度套牢，變成"不可流通股"，使其不能或只能自甘貶值後才能為別的公司所用，最後還通過"人才租賃"的方式降低人力成本，把人才當成"鐘點工"再拋回給市場和社會，逃避"企業公民"責任。
IBM總裁IBM們動輒說"國外如何如何"（所謂的"國外"應該指美國而不是拉美吧），但是，在"國外"規範化的人才租賃市場，人才租賃價格要比正式員工高得多，這是因為要補償這些"臨時工"的風險損失和人才中介承擔的那部分公司人力運營成本；而且，這種人才租賃只是勞動力市場的一種補充形式，為調劑用人公司臨時的關鍵職位上的人手不足。誰見過一個大公司或者工廠的大部分員工都是"租"來的？難道在IBM工作的IT工人竟一夜間都變成"藝術家"，有能力到處"走穴"了嗎？IBM是"利益最大化"了，它會考慮市場是否"整體不經濟"嗎？
在信息技術與各行業緊密結合、日趨專業化的形勢下，這種IBM人才壟斷策略下的強制性"靈活就業"方式對IT人才個人素質乃至人力資本市場整體會帶來什麼樣的損失呢？難道我國的人才儲備過剩，可以不走"集約化"道路，已經足以支撐IBM的這種"人力資源消耗型經濟"嗎？那為什麼中國同類競爭企業卻常常因為技術骨幹人才的流失導致業務難以展開和市場份額的萎縮呢？
IBM宣揚它的公司文化象"大家庭一樣的和諧"，在中國，它卻簡單的"移花接木"，就想"一葉障目"，把員工分成層層等級，再把占大多數的底層員工"整體承包"出去轉嫁運營風險，將成本"外溢"給市場和社會，這就不是一個"不厚道"所能解釋和推脫的！
其實，如果沒有完備法律體系的威懾懲罰、強大工會組織的談判能力和輿論的"覺醒"以及監督的"專業化"，對IBM這種"高度進化"、具有高等智慧的"霸王龍"，即使籠罩著它的迷霧散去，露出真實面目，又能把它怎的？何況，現在IBM的"人才租賃"無疑是給它這頭"霸王龍"插上了有力的翅膀，現在它就可以從高空俯瞰中國"金融技術"市場"牧場圍欄"式的條塊分割局面，從容劃定並擴張它的"行業租界".在這種情況下，寄希望於推選幾個勞動者代表"談判"的方式顯然是行不通的："小羊和狼"的辯論過程和結果不是早已經寫進了教科書了嗎？
經濟在加速著全球化，市場的土壤是共同的，然而資本的規模、結構質量和歷史積澱卻是有顯著差異的！例如把驢和老虎進行比較。從這個角度，可以說IBM的國內"代理商"們的"原始資本積累"並不成功；IBM早在半個世紀前在美國就完成了原始積累和積聚，現在以它的壟斷實力，在我國還要"幻化"成一個個的"小IBM"進行"二次原始積累"，大肆攻城掠地，豈能不嚴加防備和限制！？
當然，中國的本意可不是要把IBM的這些"代理商"們從理論上否定，"一網打盡"，相反明顯的IBM可以在法律的保護下，通過採用"獵頭"方式和"二次項目外包"，合理要求IBM退讓出部分的市場，增強自身的經濟實力，變得更獨立、更專業化、更規範化、更具"可持續發展性"，這樣才能擺脫對IBM的"人身依附".李文一年多與IBM的"親密接觸"經歷已經證明：在IBM面前，傳統的道德體系是如何的不堪一擊；即使是我國一般法律的"屏障"對IBM也只是"形同虛設"，否則法制完備如美國也無須對其進行反壟斷訴訟加以限制了！
現代社會，當"公司"已經取代"農莊"成為人群勞動、生存和發展的基本單元，不禁要問IBM和易詢的有關責任人：當制定經營策略時，難道除了"利潤"和一己私利，就沒有別的嗎？對不具備起碼社會責任感的人，怎么能容許他們混進並安坐在決策和管理的重要位置上？商業道德對中西方而言本質上是一樣的，只是在市場經濟中，西方的法律體系在成本、效率等方面比我國傳統的道德法律體系更具"比較優勢".也許，正是一小撮"害群之馬"污染了商業文化，才是其歷史上長期難以為我國的社會主流所接納，而即使在現代商品經濟社會仍然遭到重重阻礙的"內因"吧。空氣被污染了，但我們不能停止呼吸。現在，不僅要靠社會其他各屆，而且商業領域的有識之士也更應該認識到這一點，積極行動起來，聯合抵制排斥這些"害群之馬"，淨化市場空氣，讓市場秩序回歸到正常的良性發展軌道上來。
奇瑞的套用
奇瑞標誌在奇瑞汽車公司迎來第20萬輛新車下線之際，奇瑞董事長、總經理尹同耀信心十足地暢懷道出心聲：“這些年裡，奇瑞最滿意的地方就是聚集了一批有‘野心’的人，這個野心就是走創立自主品牌的道路，希望通過奇瑞的努力，向世界打出一張中國汽車的亮麗名片。”
通用、福特、豐田等世界汽車巨頭都已進入中國，國內汽車市場呈現出前所未有的繁榮景象，中國是否還需要自主品牌？中國能否建立自主品牌？時下這已成為人們關注和談論的焦點。尹同耀的這番話無疑向世人表明了奇瑞的決心：創立自主品牌，能，而且必須。
1.要打破技術壟斷
對於創立自主品牌問題，國內汽車界有高層人士曾公開表示，這不是企業需要承擔的義務。現在，用外國技術、外國品牌，就能獲得利潤，不必非打造“自主品牌”不可。對此，奇瑞汽車開發研究院院長、美國底特律福特公司高級顧問工程師許敏博士說，中國汽車產業的發展有目共睹，但我們用的是別人的技術，貼的是別人的品牌，再這樣下去中國就有可能成為第二個巴西。中國必須擁有自主品牌，這樣才能打破發達汽車國家的技術壟斷。現有的《汽車產業政策》規定，外資公司整車合資項目不超過50%股比。巴西等國家汽車工業的發展歷程清楚表明，僅僅強調50%的控股權，在一段時間內可能有作用，但從長遠看，這對一個國家汽車工業的發展會產生諸多不利因素。據有關資料顯示，過去的汽車工業，主要由土地、廠房、設備構成企業的主要成本，今天則已經被顛倒過來，知識和技能的無形投入，如產品開發、品牌信譽等，已平均占汽車價值的70%左右。這也就意味著，50%的股權其實並沒有太大實際意義。如果中國汽車廠商一味放任目前這種“產品是拿來型、技術是密封型、品牌是授權借用型”的狀態長期存在，難保合資企業的中方管理者會變成“國際買辦型”。那樣，中國汽車工業便會在市場繁榮、經濟成長，甚而獲得中國支柱產業地位的表面風光中，落入跨國公司附庸的地步。只有擁有自己開發的品牌，才是中國汽車工業發展並立足的根本所在。正是看到了這點，奇瑞創立“自主品牌”的決心堅定不移。2003年初奇瑞成立汽車工程研究院，下設車身部、底盤部、發動機部、CAE部等8大研發部門，對汽車技術進行全面深入的研究，研發投入力度非常大，年投入資金額達到銷售收入的10-15%，2004年預計投入將超過10個億。
2.做外國人的老闆
創立“自主品牌”談何容易？曾有外國專家為中國研發自主品牌汽車開出過一張清單：必須要有年產200萬輛整車的生產能力，10億美元的流動資金，10億美元的研發經費，8000至10000人的研發隊伍，30至40個實驗室，才可能實現。僅這張清單就可以讓許多廠家望而生畏，以致國內有汽車企業負責人公開表示：“當年產600萬輛時，才可能有自主品牌發展的機遇。”
對此，尹同耀表示，要有信心，不要無謂地將“自主品牌”神化，也不要製造“血統論”。汽車歷史已經有100多年了，技術已經相當成熟，只要和國外若干技術部門合作，用極小的代價、靈活的方式買斷專利，為我所用，把自己變成外國人的老闆，就可以大大縮短技術開發過程。據介紹，目前奇瑞聘請義大利的設計師進行整車以及內部造型的設計，日本的工程師進行機械方面的研究，再通過德國、英國等國家的先進汽車鑑定部門進行整車性能的評審，通過這樣的化整為零、模組式供貨，從而進行各種資源的優勢互補，獲得了如東方之子、旗雲等一批擁有自主產權的車型。奇瑞開創的中國全新汽車技術開發模式，越來越顯示出強大的生命力。據了解，國外有許多汽車設計公司正紛紛到中國來尋找機會，不少優秀的汽車技術人員也願意來中國工作。這種開發模式不同於國內其它廠家將整個車型交給一家國外設計公司設計、簡單地“借雞生蛋”，避免了“有產權，無知識”的狀況。這樣，奇瑞花錢不多，不僅有了智慧財產權，更提升了自己研發隊伍的水平。可以相信，在不久將來，奇瑞的技術積累終究會開花結果。對此，尹同耀是這樣評價的：“在開發過程中，我們感覺摸對了路，所以越做信心越足，越做越有味道，越做空間越大。奇瑞通過對世界技術的整合，利用全球的技術優勢，大大縮短了技術開發過程，以前韓國人、日本人能做到的，我們也一定能做到。”
尹同耀3.做出來的是“中餐”
“世界經濟不景氣，而中國經濟卻一枝獨秀，中國汽車市場的巨大潛力正在強勁地釋放出來。”奇瑞汽車研究院院長許敏說，“這是一個孕育自主品牌十分難得的機遇。”目前，奇瑞公司基本完成了未來5年內的產品開發和設計的初步規劃。發動機項目與奧地利AVL公司合作開發具有國際水準的發動機，明年有望批量生產。與國外著名公司進行的變速箱項目合作開發和與歐洲某著名設計公司的整車項目開發正在有條不紊地進行之中。奇瑞逐步形成了有自己特色的具有國際水平的技術開發平台。在開發過程中，全面貫徹產品生命周期管理思想即PLM思想，使產品緊跟市場要求，開發環境也全面建立起3D設計軟體系統，初步達到了世界先進水平。據悉，目前奇瑞共有18款發動機在積極研製中。今年年底，TTI增壓發動機將在奇瑞公司誕生，由此將填補國內空白，在國際上也將名列前茅；中國第一個滿足歐洲四號排放的V型發動機，也將在明年上半年面市。今後幾年內，奇瑞公司將每年向市場上推出3到4款新車。尹同耀介紹，與中外合資品牌不同的是，奇瑞通過保時捷等汽車公司對產品進行最終評審，用目標產品與同一檔次的汽車產品進行比較，再根據中國人的口味和道路狀況進行調整，這樣調出來的就是真正的中餐，而不是西餐，產品本身在定義上可以做得最符合用戶的口味。
