簡介
工程施工下設 人工費、 材料費、機械費、其他 直接費等四個明細。其中人工費核算一線工人工資、津貼、一伙食、補助，但不包括保險，一線工人保險在間接費里核算；材料費核算構成工程實體的材料耗用，其中包括快拆組件租費、 腳手架子管租費等外租材料以及分包部分的核算，如護坡、降水、防水等；機械費核算大型推土機、壓路機、兩頭忙、蛤蟆夯、汽車泵、砼泵、外用電梯、塔吊等的租費，包括給這些機械的加油機維修養護費；其他直接費主要核算不能區分開以上三種費用的支出，但是構成工程項目實體的支出，如：土方的二次搬運費、工程用水費、電費等。按照形象進度結轉工程施工，工程施工借方餘額為未完施工，表示暫時沒有相應收入的成本。如果工程施工全部結轉，則餘額為零。工程施工餘額不可能在貸方。
建設工程施工管理
施工管理施工 成本控制
施工進度控制
施工質量控制
建設工程職業健康安全與環境管理
施工契約管理
施工信息管理
2Z101000 施工管理
項目
管理
建設工程
監理
組織論
風險管理
施工企業
管理
施工管理
施工方的項目管理
1.項目管理的核心任務:項目的目標控制.2. 建設工程項目管理的概念
自項目開始至項目完成,通過項目策劃和項目控制,以使項目的費用
目標,進度目標和質量目標得以實現.
3.按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特徵劃分,項目管理有如下類型:
(1)業主方的項目管理
(2)設計方的項目管理
(3)施工方的項目管理
(4)供貨方的項目管理
(5)建設項目總承包方的項目管理(設計和施工綜合承包)
4.業主方項目管理的目標和任務
(1)業主方項目管理服務於業主的利益,其項目管理的目標包括項目的
投資目標,進度目標和質量目標.
(2)建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段,實施階段和使用
階段.
(3)項目實施階段包括設計前的準備階段,設計階段,施工階段,動用
前準備階段和保修期.
(4)業主方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程.
(5)業主方項目管理的任務包括:三控制,三管理,一協調
安全管理,投資控制,進度控制,質量控制,契約管理,信息管理和組織
與協調.
5.設計方項目管理的目標和任務
設計方的項目管理的目標包括設計的成本目標,設計的進度目標和設計
的質量目標,以及項目的投資目標.
設計方的項目管理工作主要在設計階段進行,但它也涉及設計前的準備
階段,施工階段,動用前準備階段和保修期.
設計方項目管理的任務包括:
①與設計工作有關的安全管理
②設計成本控制和與設計工作有關的 工程造價控制
③設計進度控制
④ 設計質量控制
⑤設計契約管理
⑥設計信息管理
⑦與設計工作有關的組織和協調
6.供貨方項目管理的目標和任務
供貨方的項目管理的目標包括供貨方的成本目標,供貨的進度目標和供貨
的質量目標.
供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行,但它也涉及設計前的準備
階段,設計階段,動用前準備階段和保修期.
7.建設項目總承包方項目管理的目標和任務
目標包括項目的總投資目標,總承包方的成本目標,項目的進度目標和
質量目標.
管理工作涉及項目實施階段的全過程,即設計前的準備階段,設計階段
,施工階段,動用前準備階段和保修期.
1.投資方提供的項目管理服務屬於( )方的項目管理.
A.政府 B.承包商 C.業主 D.工程師
2.供貨方的項目管理工作主要在( )階段進行.
A.設計 B.設計前準備C.施工 D.動用前準備
施工方項目管理的目標
1.施工方作為項目建設的一個參與方,其項目管理主要服務於項目的整體利益和施工方本身的利益其目標包括施工的成本目標,施工的進度目標和施工的質量目標.2.施工方的項目管理工作主要在施工階段進行,但它也涉及設計準備階段,設計階段,動用前準備階段和保修期.
3.施工方項目管理的任務包括:
(1) 施工安全管理
(2)施工成本控制
(3)施工進度控制
(4)施工質量控制
(5)施工契約管理
(6)施工信息管理
(7)與施工有關的組織與協調
4.施工方是承擔施工任務的單位的總稱謂(施工總承包方,施工
總承包管理方,分包施工方,提供施工勞務參與方等)
5.施工總承包方(GC-General Contractor)對所承包的建設工程承
擔施工任務的執行和組織的總的責任.
6.施工總承包管理方(MC-Managing Contractor)對所承包的建設
工程承擔施工任務組織的總的責任.
7.建設工程項目總承包的主要意義並不在於總價包乾,也不是"交
鑰匙",其核心是通過設計與施工過程的組織集成,促進設計與施工
的緊密結合,以達到為項目建設增值的目的.
施工管理的組織
1.影響系統目標的主要因素:組織,人和方法與工具.(組織是目標能否實現的決定性因素)
2.控制項目目標的主要措施包括組織措施,管理措施,經濟措施和
技術措施.
3.組織論是一門傳統的學科,主要研究系統的組織結構模式和組織
分工,以及工作流程組織.
4 .組織結構模式反映了一個 組織系統中各子系統之間或各元素之間
的指令關係;組織分工反映了一個組織系統中各子系統或各元素
的工作任務分工和管理職能分工.(靜態的組織關係)
5 .工作流程組織則反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關係.
(動態關係)
項目結構分析
1.項目結構圖(WBS):反映組成該項目的所有工作任務.2.項目結構的編碼:一個工作項的綜合編碼由15個字元構成,其中第
三段有四個字元是項目結構編碼.
施工管理的組織結構
1.組織結構的基本模式常用的組織結構模式可以在企業管理和項目運用(職能組織結構, 線性組織結構,矩形組織結構).
職能組織結構是一種傳統的組織結構模式(每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源).
線性組織結構來自於軍事組織系統(每一個工作部門只有一個指令源
矩形組織結構指令來自於縱向和橫向工作部門,指令源為二.
組織工具是組織論基本理論套用的手段,基本的組織工具如組織結構圖,項目結構圖和契約結構圖.
工作任務分工
業主方和項目各參與方,如設計單位,施工單位,供貨單位和工程管理諮詢單位等都有各自的項目管理的任務,上述各方都編
制各自的項目管理任務分工表;
管理職能分工
1.管理的職能的內涵管理是由多個環節組成的過程:
提出問題,籌劃—提出解決問題的可能的方案,決策,執行,檢查.
2.項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目
經理,各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分
工.
1.( )組織機構每一個部門只有一個指令源.
A.職能 B.線性 C.矩陣 D.事業部
2.反映一個組織系統中各子系統或各元素的工作任務分工或管理職能分工的是( ).
A.組織結構模式 B.組織分工
C.工作流程圖組織 D.組織工具
3.反映項目經理和費用控制,進度控制,質量控制,契約管理,信息管理和組織與協調等主管工作部門或主管人員之間的組織關係的是( ).
A.項目組織結構圖 B.項目結構圖
C.WBS D.工作流程組織
施工組織設計的內容
1.施工組織設計的基本內容2.施工組織設計的分類及其內容
(1) 施工組織總設計
(2)單位 工程施工組織設計
(3)分部(分項) 工程施工組織設計
3.施工組織設計的編制方法
建設工程項目目標的動態控制
1.為什麼說項目目標的動態控制是項目管理最基本的方法論由於項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的,不變則是相對的;在項目進展過程中平衡是暫時的,不平衡則是永恆的,因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態控制.項目目標的動態控制是項目管理最基本的方法論.
2,項目目標動態控制的工作程式如下:
(1)第一步,項目目標動態控制的準備工作
將項目的目標進行分解,以確定用於目標控制的計畫值.
(2)第二步,在項目實施過程中對項目目標進行動態跟蹤和控制.
收集實際值,定期進行比較,通過項目目標的計畫值和實際值的比較,如有偏差,則採取糾偏措施進行糾偏.
(3)第三步,如有必要,進行項目目標的調整,目標調整後控制過程再回復到上述的第一步.
3,項目目標動態控制的糾偏措施主要包括:
(1)組織措施,分析由於組織的原因而影響項目目標實現的問題,並採取相應的措施,如調整項目組織結構,任務分工,管理職能分式,項目管理班子人員等;
(2)管理措施,分析由於管理的原因而影響項目目標實現的問題,並採取相應的措施,如調整進度管理的方法和手段,改變施工管理和強化契約管理等;
(3)經濟措施,分析由於經濟的原因而影響項目目標實現的問題,並採取相應的措施,如落實加快施工進度所需的資金等;
(4)技術措施,分析由於技術的原因而影響項目目標實現的問題,並採用相應的措施,如調整設計,改進施工方法和改變施工機具等.
4,項目目標動態控制的核心是:在項目實施的過程中定期進行項目目標的計畫值和實際值的比較,當發現項目目標偏離時採取糾偏措施.
動態控制原理的套用
1.我國在施工管理運用動態控制原理控制項目目標的現狀如何 , 我國在施工管理中引進項目管理的方法已多年,但是,運用動態 控制原理控制項目的目標尚未得到普及,許多施工企業還不重視在施工進展過程中依據和運用定量的施工成本控制,施工進度控制和施工質量控制的報告系統指導施工管理工作, 項目目標控制還處於相當粗放的狀況.2.運用動態控制原理控制施工進度的步驟:
(1)施工進度目標的逐層分解.
(2)在施工過程中對施工進度目標進行動態跟蹤和控制.
(3)如有必要,則調整施工進度目標.
3.運用動態控制原理控制施工成本的步驟(計畫值和實際值比較)
(1)施工成本目標的逐層分解
(2)在施工過程中對施工成本目標進行動態跟蹤和控制
(3)如有必要,則調整施工成本目標.
4.運用動態控制原理控制施工質量的工作步驟與進度控制和成本控制的工作步驟相類似.
1.項目目標動態控制的第一步是( ).
A.收集項目目標的實際值 B.目標調整
C.將項目的目標分解 D.目標的動態控制
2.項目目標動態控制的第二步是( ).
A.收集項目目標的實際值 B.目標調整
C.將項目的目標分解 D.目標的動態控制
施工方項目經理的工作性質, 任務和責任
施工方項目經理的工作性質1,2003年2月27日《國務院關於取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定》規定:取消 建築施工企業項目經理資質核准,由 註冊建造師代替.
2,建築業企業項目經理資質 管理制度向建造師執業資格制度過渡的時間定為五年,即從(國發[2003]5號)文印發之日起至2008年2月27日為止.
3,在全面實施建造師執業資格制度後仍然要堅持落實項目經理崗位責任制,項目經理崗位是保證工程項目建設質量,安全,工期的重要崗位.
4,建築施工企業項目經理,是指受企業法定代表人委託對工程項目施工過程全面負責的項目管理者,是建築施工企業法定代表人在工程項目上的代表人.
5, 建造師是一種專業人士的名稱,而項目經理是一個工作崗位的名稱.
建造師與項目經理定位不同,但所從事的都是建設工程的管理.建造師執業的覆蓋面較大,可涉及 工程建設項目管理的許多方面,擔任項目經理只是建造師執業中的一項;項目經理則限於企業內某一特定工程的項目管理.建造師選擇工作的權力相對自主,可在社會市場上有序流動,有較大的活動空間;項目經理崗位則是企業設定的,項目經理是企業法人代表授權或聘用的,一次性的工程項目施工管理者. ____
6,在國際上,施工企業項目經理的地位和作用,以及其特徵:
(1)項目經理是企業任命的一個項目的項目管理班子的負責人,但它並不一定是一個企業法定代表人在工程項目上的代表人,因為一個企業法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的許可權範圍太大;
(2)他的任務僅限於支持項目管理工作,其主要任務是項目目標的控制和組織協調;
(3) 在有些文獻中明確界定,項目經理不是一個技術崗位,而是一個管理崗位;
(4)他是一個組織系統中的管理者,至於他是否有人權,財權和物資採購權等管理許可權,則由其上級確定.
施工方項目經理的任務
項目經理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩個方面,其在項目管理方面的主要任務是:
(1)施工安全管理
(2)施工成本控制
(3)施工進度控制
(4)施工質量控制
(5) 工程契約管理
(6)工程信息管理
(7)工程組織與協調等
施工企業項目經理的責任
(1)項目經理應承擔施工安全和質量的責任;要加強對建築業企業項目經理市場行為的監督管理,對發生重大工程質量安全事故或市場違規行為的項目經理,必須依法予以嚴肅處理.(2)項目經理對施工承擔全面管理的責任:工程項目施工應建立以項目經理為首的生產經營管理系統,實行項目經理負責制.項目經理在工程項目施工中處於中心地位,對工程項目施工負有全面管理的責任.
(3)項目經理由於主觀原因,或由於失誤有可能承擔法律責任和經濟責任.政府主管部門將追究的主要是其法律責任,企業將追究的主要是其經濟責任.
施工風險管理
1,風險指的是損失的不確定性,對於 工程項目管理而言,風險是指可能出現的影響項目目標實現的不確定因素.2,風險量指的是不確定損失程度和損失發生的機率.
3,如何降低風險量
處於風險區A(5等風險),則應採取措施,降低其機率,使它移位至風險區B(3等風險);或採取措施降低其損失量,使它移位至風險區C(3等風險).
建設工程項目的風險類型
1,組織風險2,經濟與管理風險
3,工程環境風險
4,技術風險
2Z101063施工風險管理的任務
1,風險管理的概念
風險管理是為了達到一個組織的既定目標,而對組織所承擔的各種風險進行管理的系統過程,其採取的方法應符合公眾利益,人身安全,環境保護以及有關的法規的要求.
2,風險管理的工作流程如下:
(1)風險辨識,分析存在哪些風險
(2)風險評估,對各種風險衡量其風險量
(3)風險回響,制定風險管理方案,採取措施降低風險量
(4)風險控制
建設工程監理
1, 建設工程監理活動是指具有相應資質等級的工程監理企業,受建設單位的委託,承擔其項目管理工作,並對承包單位履行建設契約的行為進行監督和管理.2,我國推行建設工程監理制度的目的是:
(1)確保工程建設質量
(2)提高工程建設水平
(3)充分發揮投資效益
3,工程監理的特點:服務性,科學性,獨立性和公正性.
4,工程監理企業與建設單位應當在實施建設工程監理前以書面形式簽訂委託監理契約.
建設工程監理的工作任務
62,建設工程監理的任務: 建築工程監理應當依照法律,行政法規及有關的技術標準,設計檔案和建築工程承包契約,對承包單位在施工質量,建設工期和建設資金使用等方面,代表建設單位實施監督.63,在《 建設工程安全生產管理條例》
(1)工程監理單位應當審查施工組織設計中的 安全技術措施或者專項施工方案是否符合工程建設強制性標準.
(2)違反本條例的規定,工程監理單位有下列行為之一的,責令限期改正.
建設工程監理的工作方法
1,實施建築工程監理前,建設單位應當將委託的工程監理單位,監理的內容及監理許可權,書面通知被監理的建築施工企業.2, 工程建設監理一般應按下列程式進行:監理規劃和細則
3,工程監理人員認為 工程施工不符合工程設計要求,施工技術標準和契約約定的,有權要求建築施工企業改正.發現設計不符合的,應當報告建設單位要求設計單位改正.
4,旁站監理是指監理人員在房屋建築 工程施工階段監理中,對 關鍵部位,關鍵工序的質量實施全過程現場跟班的監督活動.
5,旁站監理規定的房屋建築工程的關鍵部位,關鍵工序,基礎工程方面包括:土方回填, 混凝土灌注樁,地下連續牆.主體包括:
6,施工企業根據監理企業制定的旁站監理方案,在需要實施旁站監理的關鍵部位,關鍵工序進行施工前24小時,應當書面通知監理企業派駐工地的項目監理機構.
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建築安裝工程費用項目的組成與計算
建築安裝工程費用項目組成建築安裝工程費由直接費,間接費,利潤和稅金組成
直接費
直接費由直接工程費和措施費組成
(1)直接工程費
直接工程費是施工過程中耗費的構成工程實體的各項費用,包括人工費,材料費,施工機械使用費.
(2)措施費
措施費是指為完成工程項目施工,發生於該 工程施工前和施工過程 中非工程實體項目的費用.
間接費,利潤和稅金
1,間接費
間接費由規費和企業管理費組成
其中規費包括工程排污費,工程定額測定費, 社會保障費,
住房公積金和危險作業意外傷害保險.
2,利潤
利潤是指施工企業完成所承包工程獲得的盈利
3,稅金
建築安裝工程稅金是指國家稅法規定的應計入建築安裝工程造價的營業稅,城市維護建設稅及 教育費附加
(1)營業稅(營業額的3%)
(2)城市維護建築稅(市區按營業稅的7%,縣5%,農村1%)
(3)__教育費附加 (營業稅3%)
工程施工投標技巧
一、購買標書業主招標時，常允許一個承包商同時報投多個標段。投標單位要考慮投幾個標段、投哪些標段。一般報投3～5個標段較為適當。在選擇工程標段位置方面，一是所選標段工程施工內容要與本單位施工強項相吻合；二是要做到標段大小兼顧，施工難易兼顧，有條件的話，可以到工地現場查看後再做決定；三是要注意避開實力較強的競爭對手。
二、投標書的編制
編制投標書是投標工作的主要內容。一般業主出售標書以後，會很快召開由投標單位參加的標前會並組織現場考查，以解答投標單位對標書及施工現場的疑問。所以，投標單位在購買標書後要抓緊時間認真閱讀、反覆研究招標檔案，列出需要業主解答的問題清單和需要在工地現場調查了解的項目清單。工地現場調查的主要內容包括：地貌（植被）地形情況、當地氣候水文情況、道路交通狀況、就地取材的料源分布、天然材料的開採條件和質量、採購材料的價格、各種材料的運輸距離、電源水源情況、通信條件、物價消費水平、社會治安狀況、綜合社會經濟情況等。
現場 考查後要立即制定編標計畫，明確人員分工，使整個編標過程按計畫進行，以免造成前松後緊，粗製濫造。投標書的主要內容是工程預算標價和 施工組織設計。
編制 預算要注意以下幾個問題：
第一，採用的定額要正確，業主沒指定的，一般採用同行業國家最新定額；
第二，各項預算單價要考慮施工期間價格浮動因素；
第三，工程量以業主給定的工程量清單為準，即使發現有明顯的錯誤，未經業主書面批准不得自行調整；
第四。其他項目費用預備費、監理費、暫定金等要按招標檔案要求列計；
第五，預算編制完成後要經他人覆核審查，切不可有誤。另外還要注意工程預算與施工組織設計相統一，施工方案是預算編制的必要依據、預算反過來又指導調整施工方案，兩者是相互聯繫的統一體，不可分離編制。
工程施工 組織設計是中標後施工管理的計畫安排和 監理工程師監督的依據之一，一定要科學合理、切實可行。施工組織設計主要包括：項目經理部人員機構組成、工程施工方案、工地平面布置、工期進度安排、勞力和設備調配、質量保證措施、安全生產措施、後勤供應措施等。工程施工方案是其中的關鍵，直接影響到預算標價及投標的成敗，投標單位要根據現場考察情況，初定幾套方案進行測算、比較。以確定合理、經濟的方案。工期安排至少要比業主限定時間提前10天，以取得標書評審中工期提前獎勵得分。
三、確定投標最終報價
投標最終報價是投標單位以標書編制的預算價（標價）為基礎，綜合考慮各種因素後對預算標價進一步修訂的報價，可以在標書中列報，也可以以降價函的形式另報。投標單位投標最終報價一般要占整個投標書分值的60%～70%，將對是否中標產生直接影響。所以，一定要根據所做工程預算認真分析、反覆比較，以使所確定的最終報價最大限度地接近最優報價（得滿分的報價），提高 中標率。
以下根據招標工程報價類型的不同，就如何確定最終報價分別論述。
合理標報價
合理標是工程招投標常用的最基本形式，現階段黃河下游基建工程施工招標大部分採用這種形式。所謂合理標就是業主根據工程設計預算，制定出工程招標“標底”，投標單位的投標最終報價與業主的標底相比較，誤差在業主限定的合理範圍之內的投標單位，才有資格中標。投標單位的投標最終報價與標底的誤差在限定的範圍內（一般為-20%～+10%）者，稱之為“入圍”。確定候選中標單位資格後，業主將組織人員全面評審入圍 單位的投標書，計算出投標單位的整體得分。相反投標單位的最終報價不在限定範圍之內者，稱之為“飛標”，此類投標單位已無資格中標。合理標的最優報價一般是稍低於業主的標底（-5%～-8%）的報價，可能是一個範圍，也可能是一個確定的數。所以，投標單位要以正確的預算為基礎，認真分析研究業主標底的可能範圍，計算出投標最優報價即為投標最終報價。合理標最優報價的簡單計算公式為：
B=A×C×k
其中：B為投標最優 報價；A為工程設計預算額；c標底係數，一般取0.90～0.95；k為報價係數，一般取0.92～0.95。投標單位的最終報價愈接近B值得分愈高。
複合標報價
複合標是合理標的一種 特殊形式，工程的標底是由業主的標底與各投標單位的投標最終報價加權平均複合而得，並稱為“複合標底”。各投標單位的最終報價分別與業主的標底相比，其誤差在業主規定的範圍者（一般為-20%～+10%），稱之為“第一次入圍”。第一次入圍的各投標單位之最終報價的平均值（占30%～40%的權重）與業主標底（占60%～70%的權重）加權平均，從而得出複合標底。而後，第一次入圍的各投標單位的最終報價與再複合標底相比，其誤差在業主規定的範圍（一般為-15%～+15%）之內者，稱之為“第二次人圍”。第二次入圍的投標單位取得候選中標單位資格，業主將組織人員全面評審這些單位的投標書，計算出各單位的整體投標得分。無論第一次是否入圍，凡第二次沒有人圍的投標單位，均稱之為“ 飛標”，此類投標單位已無中標資格。所以，在投複合標工程項目時，除要分析業主的標底外，還要考慮競爭對手的投標報價，測算出複合標底的大致範圍。複合標工程項目投標最優報價是稍低於或者等於複合標底的報價，最優報價的計算公式為：
B={A×c×d1+[（R1+R2+…+Rn）/n×d2]}×k
其中：B為投標最優報價；A為工程設計預算額；c為業主標底係數，一般取O.92～0.95；dl、d2為權重係數，dl取0.60～0.70，d2取0.40～0.30，d1十d2=1；R1、R2…Rn為各投標單位最終報價；n為投標單位個數；k為報價 係數，一般取0.95～l.
低價標報價
低價標是工程招標的一種特有形式，即投標最終報價最低的投標單位優先中標。利用國際 金融機構貸款投資興建的工程，多採取這種招標 形式，如 黃河小浪底工程等。這類項目常常是在 國際上公開招標，參與投標的單位都具有較強的實力，競爭比較激烈；由於國際金融機構的參與和監督，工程建設管理體制比較嚴格，從招標投標到 契約實施，全部建設過程按國際通用的 FIDIC契約條款進行管理。在參與此類工程項目投標時不可為了中標，而盲目低投標報價，造成中標後虧本施工。投標單位要認真閱讀、反覆研究招標檔案，充分了解工程全面情況，最佳化工程施工組織設計，根據本單位的 管理水平，測算出工程施工的成本價（保本價）。低價標的投標最終報價以不低於成本價為原則。
確定投標最終報價除按上述不同報價類型分析考慮外，還要 注意以下幾個方面的問題：
是在同一工程項目投有多個標段時，各標段的最終報價不要在個標準水平上，要有一定的階梯度。也就是說以正常預算為基本點而增降的最終報價，各標段增降幅度要有一定的階梯差，這樣可保證其中一個標段的報價接近最優報價，不會出現整體“飛標”的現象。
這就是前面所講儘可能多投標段的原因。二是要分析研究競爭對手的投標報價，做到知己知彼，這是一項難度較大但很有實際意義的工作，如果能把對手的報價分析透，既可使自家的報價優於對手，又可 避免為了中標而過多壓低報價、從而在中標後獲得更好的 經濟效益。
