概述
樓房銷售的專業化企業內容
銷售、服務為一體的專業化企業技術是企業專業化的一個非常重要的因素，是企業專業化的基礎。企業所提供的產品和服務包含了多少高新技術，套用了多少先進的手段，這些將直接構成企業的專業化。技術越尖端、方式越先進，企業的專業化水平的基礎將越牢固。
2．產品、服務的技術獨特性
技術對企業專業化的貢獻，不在於技術的科學價值。無論多么先進的技術，都必須通過特定的產品和服務造福於人類才真正轉化為生產力，通過對技術的套用和創新，形成自己獨特的產品和服務，從而占據獨特的細分市場，拉開與競爭對手的差距，避開激烈的市場競爭。在特定的技術基礎上，差異化越明顯，專業化越強。
3．產品、服務的技術市場認同度
追求技術的尖端性、獨特性必須以市場為導向，如果一個高科技產品、一個具有獨特性能的產品不被市場接受，或者是有限的接受，這不會給企業帶來多大的利潤，只有那些得到市場認可，受市場歡迎的高科技產品，才是企業追求的專業化產品。 產品有產品的生命周期，對於企業的專業化，在此引用企業專業化成長期的概念來描述企業專業化的成長過程。之所以放棄生命周期的概念，是因為相信：在排除一些意外因素之後，企業對專業化的追求應該是無止境的。為了描述的方便，把企業專業化的成長期分為三個階段：專業化初期、專業化中期和專業化高級階段。
優勢
適度專業化企業專業化能力可以加強企業的差異化，創造多個競爭優勢。例如，差異化的公司能通過較高的產品定價和搶占新市場來增加收入；與外部專家合作能增加利潤並允許公司退出無利可圖的市場；內部管理更少的資產可幫助公司重新分配資源，以投資更具戰略意義的業務。實現差異化需要企業強化關注力和專業知識，提高對核心業務的控制能力，這在某種程度上能產生強大的風險抑制力。但是公司必須明確自己在整個行業中所處的位置，只投資真正具有差異化意義的業務，並在驅動這些業務創新的同時尋求建立適當的互補型合作關係，這一點非常關鍵。
2.快速反應
快速反應是專業化企業的第2個優勢。一直以來，企業都在精心設計的基於機會預測和威脅假設的業務模式中運行，迫使客戶接受公司的價值主張。這些企業充滿了固定流程，不僅延長了推出新業務所需的時間，還大大制約了有效協作的能力。相比之下，專業化企業通過業務模組化、消除非關鍵業務組件、利用現有外部專家等特點，快速感知並回響意外的市場環境及客戶需求的變化。
3.高效率
專業化企業的效率也遠遠高於採用傳統業務模式的企業。傳統企業致力於一體化整合，樂於投資固定資產，追求自主開發核心能力，並希望在所有業務領域創建規模優勢。專業化企業則把主要資源聚焦在具有戰略意義的業務模組。專業化企業不同於傳統企業，他們能夠靈活地適應成本結構和業務流程，在更高的生產力、成本控制、資本效率和財務可預測性水平上降低風險並開展業務。
專業化企業在為員工、客戶和股東增加價值的同時也為企業自己創造價值：滿足客戶要求使企業獲得客戶忠誠度；滿足員工要求使企業能夠保持領先地位並減少員工流失率；實現股東價值使企業能夠贏得股東信任並獲得更多的融資選擇。
運用
服務銷售的專業化企業著名的石油勘探和輸送公司——BP公司認識到為了獲得更大的靈活性和更高的效率，公司需要提高全球組織的績效並最佳化業務設計。公司的第一步工作是識別戰略性業務能力，包括行銷、生產、油田資產和加油站的強大網路。基於這些優勢，BP開始採取內外部專業化措施。BP在1998年開始向專業化企業遷移，當時，公司正致力於爭取在2010年以前將溫室氣體排放量降至1990年水平的90%以下。BP建立了可按市場價買賣配額的電子市場，利用價格機制和本地信息通報緊俏商品的價格變化，不再集中管理配額排放量，也不再依賴規劃師的推測，BP跨企業的協調工作因此變得更加高效，比如提前減少排放量的部門可將剩餘配額出售給落後部門。
BP的內部專業化成效顯著：BP在2001年前完成了減少排放量的目標，比原計畫提前了9年。專注戰略性業務的同時，BP請求合作夥伴支持其非核心業務，於1996年與美孚成立合資企業，以改進其無差異化的燃油和潤滑劑業務。BP還集中了原來內部面向業務部門的通訊服務，與外部專家簽訂契約，以管理套用開發和託管工作。BP外包了其人力資源、財務和會計功能。
建議
專業化企業2. 企業的中長期目標應充分考慮企業的專業化水平的提高，企業規模的擴大應建立在企業專業化水平增強的基礎之上，充分研究並促成企業規模和企業專業化水平的合理關係。
3. 面向國際市場，提高企業的國際競爭力，踏踏實實的經營，著重將企業的專業化水平向縱深方向發展，以謀求企業的專業化的國際地位。
4. 政府應加大鼓勵企業知識創新的力度，引導高新技術向生產力的轉化，鼓勵並培育風險投資，在資源配置時考慮專業化這一重要因素。
