簡介
大股飯通過產權制度改革，拉開了尋找和界定“產權主體”的序幕。但是，兩個產權主體依然不是“人格化”（即落實到人）的主體，而只是概念上的集體資產代表者，但這也是這次改革取得的最大成績，為以後的改制鋪平了道路，儘管做法不盡規範，但在當時的巨觀環境下，這又正是遵循了從實際情況出發，不超越歷史階段，循序漸進的穩妥策略。
這個以職工持股協會為載體，人人參股，基本平均的改制模式，使入股成為一項新的福利措施，逐漸變味成了企業內部新的“大股飯”，激勵措施沒有產生應有的效應，責任與風險不成比例，暴露出了不少問題。
存在問題
第一，因職工參股金額低，與自身責任、利益、風險關聯度不大，主人翁責任感和風險利益約束機製得不到充分體現；
第二，公司決策、監督、經營三個關鍵層以持股比例大小僅占2.62%，他們所承擔的責任與利益不成比例，尤其是關係到企業自下而上與發展的中高級管理人員、科技開發、市場行銷骨幹，未能在企業改制中作為骨幹持股群體出現在股權結構中，缺乏一榮俱榮，一損俱損的利益驅動關係，難以起到激勵骨幹員工隊伍的作用；
第三，大部分會員把參股看成是一種集資行為，他們對企業經營業績並不關心，倒是十分關心年終分紅多少，甚至在企業遇到風險時要求退股.這種現象表明，人人參股的第一次改制不但沒有達以預期的目的，而且在一定程度上挫傷了廣大骨幹員工的積極性。
解決途徑
將國有企業整體改制為職工持股會控股、經營者持大股、國有資本參股的有限公司。建立風險共擔機制，通過股份制改造，杭叉建立了規範的法人治理結構，為尋求企業上市、拓展融資渠道奠定了基礎。
改制在高中層經營技術管理骨幹中視責任和風險大小進行增資擴股，解決人人持股的“大股飯”問題。通過改制，能最佳化公司股權結構，克服了人人持股的弊端，強化公司核心層的決策權，進入持續發展期。主要是解決如何增強經營管理骨幹責任心和風險意識、進一步調動員工積極性的問題。 建立了風險共擔機制，職工持股真正成為了企業的主人，打破了“鐵飯碗”“大鍋飯”。
