定義
有兩個方面的含義，其一指客戶範圍大，客戶不僅包括普通的消費者，還包括企業的分銷商、經銷商、批發商和代理商；其二指客戶的價值大小，不同的客戶對企業的利潤貢獻差異很大，20%的大客戶貢獻了企業80%的利潤，因此，企業必須要高度重視高價值客戶以及具有高價值潛力的客戶。
企業不應把以下幾類客戶視為大客戶，這些都是“假大戶”：一是不要把偶然大量消費的團購客戶理解為大客戶，因為他們未必是企業可持續獲利的源泉；二是不要單純把需求量大的重複消費客戶視為大客戶，而忽略其利潤提供能力、業績貢獻度；三是不要把盤剝企業的“扒皮大戶”視為大客戶，這類客戶對企業來說可能不具備長期維護的價值。
客戶流失
流失原因
在產品或服務過剩的過度競爭時代，大客戶對於各企業的意義是不言而喻的，因此大客戶成為各個企業客戶資源爭奪的重點。在這種背景下，大客戶面對各種“誘惑”或者出於自身發展戰略考慮，隨時都有可能投入其他企業懷抱，或者自立門戶而甩掉合作已久的事業夥伴。可以說，大客戶擁有足夠的“跳槽”資本，並且具有極強的不可控性。那么，大客戶“跳槽”都常見原因有哪些呢？
一、大客戶業務發展戰略調整。業務發展戰略可以分為市場收縮戰略和市場擴張戰略。市場收縮戰略則表現為經營業務方向調整、業務範圍縮小或出售轉讓部分產業，導致需求減少或不再需求；而市場擴張戰略主要是大客戶進入上游領域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。
二、在選擇與最佳化過程中拋棄“老朋友”。當企業供給能力已滿足不了大客戶需求時，大客戶就需要擴大採購範圍，接觸併合作的企業越來越多，乃至在不斷選最佳化擇中最終徹底拋棄原來的合作企業。大客戶先通過企業間競爭獲得低成本，為提升供給鏈效率並降低成本，必然要重新規劃與整合供給鏈。 ;
三、客戶的問題或投訴得不到妥善解決。對於商業大客戶，這主要表現為渠道衝突。理性的大客戶會正視渠道衝突，因為渠道衝突總是存在的，要害是出現渠道衝突時最大化予以化解並在此基礎上獲得“互諒”。然而，渠道衝突涉及到合作雙方的最根本利益時，可能也會無藥可治，大客戶也就會揚長而去。
四、遭遇其他競爭企業的“排擠”。面對大客戶這一商業機會，企業會經常遭遇競爭對手的非常競爭手段排擠，如藉助於政治力量、藉助於以商業賄賂為基本手段的黑金行銷、製造大客戶與企業矛盾等反社會、反倫理、反常規行銷方式，而這種情況在中國這個“人情”國度並不少見。
五、遭遇更加強有力的競爭對手。在這種情況，競爭對手可能會以更低廉的價格、更具有技術優勢的產品、更加完善的服務、更優惠的銷售政策等優勢獲得大客戶的青睞。在這種情況，企業最輕易為競爭對手而替代，正如菲利普?科特勒所說的那樣：“沒有兩分錢改變不了的忠誠”。
流失預防
企業要防止大客戶“跳槽”，最根本是提升大客戶的滿意度，進而形成忠誠度。通過建立戰略合作夥伴關係，有利於形成長久合作機制；通過策略化運作可以穩固日常合作關係，二者結合才能“長治久安”。根據經驗，防止大客戶“跳槽”的主要措施如下：
在企業內建立大客戶管理部門。組建專業管理部門，並實現組織管理職能，這在通信、郵政、銀行等很多行業都已實施。為更好地管理大客戶，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業→大客戶管理部門→交叉工作組→大客戶。其實，跨國公司也是這樣做的，諸如辦公設備巨頭——施樂公司，公司擁有250個大客戶，與這250個大客戶之間的業務就是由大客戶管理部來處理的，而其他客戶的管理工作，則由一般的銷售隊伍來做。
採取最適應的銷售模式。大客戶與企業的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現在模式創新性、價格特殊性、服務緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業最大化接近大客戶，掌握客情需求，為此很多銷售模式應運而生，諸如以直銷為基本特徵的俱樂部行銷、顧問式銷售、定製行銷等等，這對於把握對大客戶的時間投入、精力投入、信息收集、個性化策略制定以及個性化服務大有裨益。
建立銷售激勵體系。企業必須給大客戶建立銷售激勵政策，通過激勵使其更加感覺到合作的“甜頭兒”。其實，很多企業把客戶劃分為關鍵客戶、重點客戶、一般客戶等幾個級別加以管理，並根據不同級別制定不同的管理政策，目的就是對那些對企業貢獻度高的客戶予以激勵，包括物質激勵（如資金、實物等）和精神激勵（榮譽證書、牌匾等）。
建立信息管理系統。企業有必要引入大客戶管理系統，以大客戶的信息資料為基礎，圍繞大客戶進行大客戶發展分析、大客戶價值分析、大客戶行為分析、代理商貢獻分析、大客戶滿意度分析、一對一大客戶分析等工作，是決策層對大客戶的發展趨勢、價值取向、行為傾向有一個及時準確的把握，並能對重點大客戶進行一對一分析與行銷。
建立全方位溝通體系。大客戶管理部門中的大客戶行銷人員、客戶經理及其主管要定期或不定期地主動上門徵求意見，客戶經理能隨時與大客戶碰面，發現大客戶的潛在需求並及時解決。要加強與大客戶間的感情交流，根據企業實際，也要定期組織企業高層領導與大客戶高層之間的座談會，努力與大客戶建立相互信任的朋友關係及互利雙贏的戰略夥伴關係，這樣有利於化解渠道衝突。
不斷分析研究大客戶。管理大客戶要堅持“動態分析，動態管理”的原則，把握大客戶動態的同時，也不斷創新大客戶管理。大客戶分析包括大客戶發展分析、大客戶服務分析、大客戶流失分析、大客戶費用分析、大客戶價值分析、大客戶經理分析等方面，這是進行大客戶管理決策的基礎，也可以“防患於未然”。
提升整合服務能力。提升整合服務能力應以客戶為導向，包括以下內容：量身打造服務模式（如顧問服務、駐紮服務）；建立服務溝通平台（如網路、電話等）；開通大客戶“綠色通道”（為大客戶提供便利措施）；強化基本服務（基本服務項目保障）；提供增值服務（不斷為客戶創造產品之外的新價值）；建設企業服務文化（企業內部文化傳播和對客戶傳播）；提供完善的服務解決方案等等。
利弊分析
對企業的影響
所謂大客戶，是指那些對企業具有戰略意義的、能對企業盈利作出重大貢獻的企業。所謂大客戶忠誠夥伴關係，是指由供應商與選定的目標大客戶建立長期戰略合作夥伴關係，雙方出於對整個市場的預期和企業總體經營目標、經營風險的考慮，為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優勢等目的，通過各種協定或方式而結成的優勢互補、共擔風險的組織，以謀求供需雙方長期利益最大化。夥伴關係的興起，說明企業的價值視角從內部價值鏈擴大到企業間價值鏈環節的優勢互補，以及企業能力的相互提高。當前，企業越來越重視與大客戶建立忠誠夥伴關係，這主要是因為大客戶能給企業帶來巨大的價值。具體來說，建立大客戶忠誠夥伴關係對企業的影響體現在以下幾方面：
1.建立大客戶忠誠夥伴關係是企業利潤持續增長的重要來源。一個企業要發展，必須要有相當的利潤作支持。特別是與大客戶建立起來的良好關係，可以使企業有一個穩定的業務基礎。大客戶對於企業在完成銷售目標上是十分重要的。雖然這些客戶的數量較少，但在企業的整體業務中處於舉足輕重的地位。重視與大客戶建立忠誠夥伴關係，對企業未來的業務也有著巨大影響。大客戶一旦實施了忠誠策略，那么，企業的利潤就會有一個持續增長的趨勢。
2.建立大客戶忠誠夥伴關係是樹立企業良好公眾形象與品牌的重要手段。關係行銷強調合作雙方的利益均得到增長。建立與大客戶穩定的關係，通過雙方業務的合作、利益的雙贏、資源的共享，就可以使企業在客戶中具有較好的競爭地位，特別是擁有大客戶的企業，在與其他企業的競爭中具有相當的競爭力，並成為企業樹立品牌的優勢力量。
3.建立大客戶忠誠夥伴關係是促進員工對企業和決策者充滿信心的一個重要保證。每個成功的企業，都有一個成功的理由，對於大多數企業來說，成功的因素很多，但人才是一個最重要的因素。擁有大客戶的企業，通過與客戶建立良好的行銷關係，提高其在市場上的競爭地位，獲得市場相當的份額，就可以增強員工的信心與力量，使員工更加忠誠於企業，更有積極性與創造性，從而更多地為企業作出貢獻。
4.建立大客戶忠誠夥伴關係是企業持續發展的重要動力來源。不論企業規模大小，每個企業都希望基業長青，但只有那些擁有市場並不斷得到客戶理解與支持的企業，才能得到長期發展的基礎和條件。對於擁有大客戶的企業來說，它們相比其他企業，所擁有的市場將是良性發展的、具有發展潛力的、並能長期給企業提供資源的市場，而這又恰恰是企業保持持續發展不可缺少的條件。
對企業的作用
1、大客戶是企業實現生存和發展的保證。在聯強公司的30家年度契約量超百噸的客戶中，有16家具有國企或集體企業背景，其餘各戶多為優秀的民營企業。這些企業，絕大多數與聯強公司的合作年限超過兩年，最長的達到二十四年，合作關係良好，基礎紮實，屬於聯強公司珍貴的市場資源。聯強公司年度契約量排名前5位的客戶河北鋼鐵、山東鋼鐵、南鋼、沙鋼和東北特鋼為例，這些企業多年來分別為聯強公司貢獻年均500噸以上的契約，是聯強公司維持正常生產經營、實現利潤的最根本保證。
2、大客戶通常是規模大、技術管理水平高，具有行業影響力的大客戶，代表著行業的技術發展方向，對提高企業的管理水平和技術實力有著巨大的推動作用。企業的大客戶，在其行業中通常也是大中型企業。由於其自身管理規範、對供方的產品質量要求嚴格，因此，所要求供貨商的生產體系和質量保證體系標準較高；由於大中型企業通常是行業內新產品和新技術的最早嘗試者和引導者，因此，有利於供貨商不斷提高其產品和技術創新能力。
3、大客戶對供方產品的推薦對企業拓寬市場渠道有著巨大的推進作用。由於大中型客戶業內影響力大，如果在這些客戶產品使用效果令其滿意，這些客戶就自然而然地成為了企業產品品牌的推薦者，而且這種客戶的推薦比起企業自身的推銷更有說服力。經統計，在聯強公司現有的九十六個客戶中，有近三十個客戶是通過老客戶和大客戶推薦，而與之建立了合作關係。正是有了這些大客戶的大力推介，義務行銷，聯強公司的品牌美譽度才達到了業內公認的高度。
努力方向
為了能更好地實施“大客戶戰略”，建立良好的、開放的、信任的、相互合作的、忠誠的夥伴關係，企業應主要從以下幾個方面進行努力：
（一）分析客戶需求，增加客戶價值。 企業建立大客戶忠誠夥伴關係，必須首先從研究大客戶的需求入手，這是建立忠誠夥伴關係的起點。企業對目標大客戶的需求進行分析時，既要考慮大客戶的顯在需求，又要考慮其潛在需求。客戶的顯在需求是明顯地表現於在外的需求，企業可以察覺到，因此比較容易得到滿足，而潛在的需求則往往表現為報怨、不滿或懷疑。出現這種情況，企業的銷售人員要分清客戶需求的顯在性與潛在性，努力通過為客戶提出解決問題的方案，把隱性的需求轉變為顯在的需求。只有當大客戶的隱性需求變成長期需求時，才有夥伴關係產生的可能。在企業的運作中，挖掘大客戶的需求對每一個行銷人員來說都是一項重要的工作。因為對大客戶的交易不同於一般消費品交易，它通常都要簽訂採購契約，通過契約要規定單價、總價、優惠幅度、到貨時間、售後服務等內容。而且大客戶的需求也是分層次的。
市場競爭主要還是客戶競爭，而對客戶的競爭又往往表現在對客戶價值的創造上，誰為客戶創造更多的價值，誰就在爭奪客戶中擁有主動權。要為大客戶創造價值，首先必須了解大客戶所重視的價值是什麼；其次要明白大客戶價值能否與企業的能力相平衡。關於客戶價值，載瑟摩爾認為，客戶價值就是感知價值，即客戶所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡後對產品或服務效用的總體評價。而科特勒則把客戶的價值稱為客戶讓渡價值，即客戶總價值與客戶總成本之差。它是指客戶從某一特定的產品或服務中獲得的一系列利益與付出的成本之間的差異。二者儘管視角不同，但都是從客戶的利益出發，詮釋了客戶利益的最大化。最後所要闡明的是，隨著對客戶尤其是對大客戶爭奪的加劇，企業能否與大客戶建立忠誠的夥伴關係受到日益嚴峻的挑戰。這就要求企業必須不斷增加大客戶的感知利得，提供專門為大客戶量身定做的產品和服務來滿足大客戶的需要。
（二）轉變觀念，實現從競爭到合作的轉變。 傳統的行銷觀念認為，企業對供應商的關係是用戶關係，供應商有責任與義務在各方面對客戶進行支持與幫助。這種思想當市場情況較為穩定時，供應商是可以接受的。當市場環境發生變化時，如果一味地持這種觀點，就有可能使客戶流失。因為長期的低成本運作，可能使供應商的收益減少，生產積極性受挫，當供應商的價值得不到保證時，就無法再向企業提供良好的資源；而且長期使供應商保持低成本運作，高質量、高服務，這也是不太現實的情況。特別是當供應商投入新產品時，就會轉變市場，選擇新的客戶，這對企業的打擊有時可能是致命的。對企業來說，要保證資源的不間斷性，保證生產的可靠性，除了要不斷調整新的行銷策略外，一個更為重要的轉變就是觀念的轉變，必須將行銷的觀念從競爭轉向合作。這也是與大客戶建立忠誠夥伴關係的一個重要保證。菲利普·科特勒先生曾經指出：“只有以客戶為中心的公司才能贏得勝利，這需要它向目標客戶提供優質的價值。”
要轉變觀念，必須從管理層入手，要通過與客戶的了解，提供價值上的最大限度的幫助。大客戶作為企業的稀缺資源，是許多企業爭奪的焦點，基於傳統行銷交易的做法已經越來越不適應與客戶這種簡單的用戶關係，在確保價值實現的同時，必須善待供應商。
（三）規範運作模式，做到程式流暢化。 企業能否與大客戶建立健康、忠誠的夥伴關係，不僅要看企業的行銷能力，更重要的是要看企業在與大客戶交易中所採用的一些行銷組織制度。不同的企業採用了不同的行銷組織模式，其中，對建立大客戶忠誠夥伴關係制約比較大的模式是以分工為主的職能式組織模式。這種模式對於建立大客戶忠誠夥伴關係主要有三個方面的制約：一是分工過細而導致的內部管理部門過多，對大客戶的反應速度過慢，交易費用過大，不利於大客戶夥伴關係的建立；二是內部導向觀念使企業更多地考慮內部行銷，沒有與客戶形成良好的關係基礎；三是由於等級制定的規範化，使得組織中人與人之間、部門與部門之間形成一種穩定的工作環境，組織的適應性減弱，難以適應日益變化的客戶需要。為此，企業可以從三個方面著手進行改革：
1.運用內部行銷打造大客戶忠誠夥伴關係建立的基石。許多企業希望通過內部行銷這一手段更好地為客戶提供優質的產品與服務，但效果並不明顯。其中的原因主要是沒有理解內部行銷的真正涵義。內部行銷首先要求企業的管理者把內部員工看作第一客戶，理解他們的需求，讓他們滿意。內部客戶滿意與外部客戶滿意是企業利潤鏈的兩個端點。其次，要使企業內部各個部門之間具有一個互相協調、互相配合的關係。同時，還要使員工對企業活動有更高的參與，這有利於企業客戶夥伴關係制度的推行。通過引入企業內部的“市場化運作”，使各個部門之間既有總戰略協調，又有小計畫規範，提高適應市場的能力；通過培訓，提高員工的素質，加強企業內部的有效管理；建立客戶管理系統，通過各種信息的處理，及時了解大客戶的最新需求。
2.建立以大客戶為中心的跨職能團隊是建立大客戶忠誠夥伴關係的重要手段。企業要與大客戶建立忠誠的夥伴關係，就必須從組織上關注與大客戶關係的培養。關注的問題也不僅僅是為了達成交易，更為重要的是全面關注客戶的持續增長。企業已經不僅僅是為大客戶提供產品或者服務，而應提供產品和服務的整體解決方案，使大客戶對企業各個部門的技術依賴性逐步增加，以增加大客戶的忠誠。在我國的許多大企業中，都建立有大客戶部，這已經從形式上對建立大客戶忠誠夥伴關係提供了重要的前提。周文輝在他的著作《大客戶忠誠戰略：夥伴關係行銷》中為我們提供了兩種模式：一種是三位一體式，一種是“足球隊”模式。兩種模式都反映了企業要與大客戶建立忠誠夥伴關係的要求與必然。
大客戶銷售
大客戶銷售是指企業為某個集團大客戶提供的特別銷售服務。
企業的大部分銷售額來自少數的大客戶。這些交易量大的客戶對企業顯然非常重要，企業在設計銷售組織時必須予以特別關注。大客戶組織指以客戶的規模和複雜性為劃分依據的市場專業化銷售組織，企業設專門的機構和人員來負責大客戶的銷售業務。
對大客戶的銷售業務管理，企業通常實行銷售人員負責制。建立一支獨立的大客戶銷售隊伍，由專門的銷售人員專門負責對大客戶的銷售和服務，給大客戶提供一些特殊的關照。每位大客戶銷售人員通常負責一個或多個大客戶，並且負責協調企業與大客戶的關係。
