定義
所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意願，完成任務的能力，完成任務的程度。執行力，就個人而言，就是把想做的事做成功的能力。
詞語相關
執行力，對於企業、組織、團隊而言意味著什麼呢？換言之，如果一個企業或組織、團隊沒有執行力或執行力不強，對企業、組織、團隊而言將會產生何程度的影響？眾所周知，執行力實則是一種操作能力，而這種操作能力是貫徹企業戰略，完成預定目標的能力。試想一個企業或組織或團隊沒有執行力抑或是執行力不強，勢必意味著企業擬訂的戰略規劃無法落地開花，自然就無從談起結果乃至收穫成功的喜悅，分享投資回報的利潤；抑或試想一個執行力不強或者缺乏的企業、組織、團隊，勢必對所執行的任務會打折扣；而一個被執行者打了折扣的任務最終的執行效果會是令人滿意的嗎？
如何提高員工執行力
當公司有新任務時，部分員工不管三七二十一先就是抱怨，發牢騷：又有新任務呀，這是不是我們部門的事，為什麼其他部門不去做。於是，帶著情緒去做，敷衍執行，工作就沒辦法做到位。有一些員工在工作中，就是開頭熱，在執行過程中，一遇到問題，就開始懷疑領導政策的正確性，認為這個事情做了也沒用，還不如不做，就隨之發展，領導問起，都是回答做了。
可見，目前執行力的提高是擺在我們面前一個嚴峻的問題，管理學認為：人總是做你考核、監察的事，而不是你希望他做的事！可見沒有監察力就沒有執行力！既然提高一線員工的執行力如此的重要，那么，企業又該如何做好該項工作呢？PDCA循環就是一個很好的執行力保證系統。P（Plan）--計畫，確定方針和目標，確定活動計畫；D（Do）--執行，實地去做，實現計畫中的內容；C（Check）--檢查，總結執行計畫的結果，注意效果，找出問題；A（Action）--行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA循環。從這個原理中筆者總結出，菸草企業要改善一線員工的執行力情況，必須找出執行力差的原因，對症下藥，在過程管理中做到“目標明確、計畫細緻、流程合理、科學考評、監督到位”，那么提高執行力的問題才能得以解決。
1、要有明確的目標。
我們在做每項工作時，都先要有明確的工作目標，領導及員工都要做到“溝通要充分，決定要服從”。一線員工在接到任務時，要做到服從目標、服從領導、服從變化，這是做好每項工作的前提條件。比如，我們要做好捲菸的品牌培育工作，首先就要問：我們的目標是什麼？同時通過數據或是表單化體現明確的、具體分解的目標，如各片區該品牌的具體上櫃率、下櫃量、市場占有率等。
2、要有細緻的計畫。
僅僅依靠目標是無法使員工有效的執行公司的策略，目標只是一個方向，而如何採取恰當的方式來達成目標，才是推動工作的重要手段。因為，每個人的理解能力不一樣，這樣在做事的過程中就會產生偏差，所以，必須要有規範的計畫方案，才能使員工按照計畫開展工作，同時，管理人員也要注意的是口頭溝通的方式是無法完全使目標落實到位，也不便於跟蹤管理，每個目標都要有明確的書面方案，才能規範員工執行過程的行為。
3、要有合理的流程。
目前，在我們企業中通常也存在這樣的現象：一項工作如果沒有領導過問，就不會有自覺落實的行為，通常領導布置工作一段時間後，還要跟蹤下達的任務自否都完成了。內部運作效率低下，員工有依賴的思想。面對這種情況，要改善企業就必須從“靠領導推動工作”轉向“靠流程管理工作”，首先要提煉目標工作的關鍵業務內容，明確每個流程的具體業務工作，其次要規定流程運作的時間，也就是每項布置工作要在什麼時間內完成，最後還要保證每項目標任務執行過程中的信息暢通，以便於對結果的評估或是傳遞。同時，作為一線員工要注意的是，在接受任務時不要進行目標創新，前線將士不用懷疑領導的決策，要按照流程保質保量的完成交辦的任務。
4、要有科學的考評。
考評的出發點在於營造一個公平的工作環境，讓每個員工都得到公正的回報，所以在制定考核的過程，必須要充分考慮各類員工的工作性質和環境的差異。同時，提高執行力也不能過分強調個人英雄主義而突略團隊的力量，要做到因團隊的成長帶動個人的成長，也要體現個人的成就促進團隊的發展。例如：部門的成績得到了肯定，部門所有人都應該享受到獎勵政策，而對於其中個人貢獻突出的，應相應給予另外獎勵，這樣才能樹立標桿作用，從而帶動集體的執行力提升。
5、要有到位的監督。
海爾的管理精髓之一就是：日事日清，日清日高。在管理過程中，監察工作的重要性是毋庸置疑的。缺乏對執行過程的跟蹤與監控，任何人都可能偷懶，列寧也曾說過“信任固然好，監控更重要”。及時對執行結果進行反饋總結，是提高管理執行力的有效手段。如對一線員工進行日常監督和隨機抽查，有出勤率、拜訪客戶計畫完成率、終端生動化管理檢查、公司政策傳達到位檢查等，這都能進一步促進執行力的提升。
員工執行不力“十不知”
員工執行力1.不知道為何要執行？
不知道做這項工作的目的是什麼？為什麼要做這件事？
2.不知道執行的好處？
不知道做好這項工作對公司和自己有哪些好處？
3.不知道為誰執行？
不知道為自己還是為老闆？要讓員工知道自己工作不只是為公司，而是為自己的將來有更好地發展。
4.不知道由誰來執行？
布置工作時責任不夠明確，或者沒有確立責任人。事實上，任何一項工作只有設定唯一的責任人，才會有越真的責任人，即部門責任人只有部門主管一人，一個項目就只有一個人責任人。千斤重擔人人挑，每人頭上有指標。
5.不知道什麼時候執行？
布置工作時沒有具體的執行時間或者具體檢查時間。當你開始檢查工作時，員工的回答是：我以為...。
6.不知道執行的任務是什麼？
工作交待時要具體與明確，一項工作具體分解到個人，每個人都有具體的指標。
7.不知道執行的標準是什麼？
不知道做好這項工作的具體標準是什麼？當沒有具體標準時，員工的回答是：我以為這樣就可以了。
8.不知道如何來執行？
員工不知道如何去操作？培訓下屬是領導人的重要工作。一個沒有經過培訓的員工會成為公司最大的成本，隨時隨地都可能浪費公司的資源，損害公司的形象。
9.不知道自己缺乏執行的能力？
對員工不了解，錯誤地安排人，沒有很好評估員工的執行能力，。
10.不知道執行不力會有什麼痛苦?
做不好會怎么辦？沒有明確做不好工作要承擔哪些責任或相應的處罰。人是趨利避害的，只有讓其與個人利益關聯才會得到重視。
提高關鍵
提高執行力的關鍵在於每一名員工真正明確和履行各自的崗位職責，在其位、謀其政，心往一處想，勁往一處使，形成執行合力。
1、提高執行力，各級領導要起到“領路人”的作用。
“領導”的職責無非兩條，一個是“領”，一個是“導”。所謂“領”，就是要率先垂範，以身作則，不搞特權，充分發揮領導的模範和帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領”的基礎上，把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著正確的方向前進，促進企業的發展。
2、提高執行力，各級中層幹部要切實發揮“橋樑”作用。
中層幹部的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對下級負責;既要吃透上級精神，把領導的意圖完完整整地向職工傳達，又要結合實際，把落實過程中出現的問題及時全面地向領導匯報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動，只要最少的指示，就能去執行工作。一位主管的主要責任是，指導他手下員工的活動——他們的工作。指導就是指示領導，因此好的主管人才，一定要像領導者一樣能統御及思考。
3、提高執行力，普通員工要充分發揚“蜜蜂”精神。
普通員工的本職就是落實，就是執行。要進一步樹立大局意識、責任意識和學習意識，加強理論知識和業務技能學習，全面提高自身素質，充分發揚“蜜蜂”那種兢兢業業、任勞任怨的精神，紮實高效地乾好自己的本職工作，不折不扣地落實上級精神。
企業執行力和執行力體系建設看似不難，任何企業都有自己的制度，不管制度好壞，起碼是老闆審核定下來；任何企業都有自己的執行力體系，不管企業是否把執行力變成了文化。企業無論大小，核心競爭力就是執行力，提高了執行力就是提高了企業核心競爭力。
核心
強烈的責任心有沒有責任心，是衡量其工作合格與否、稱職與否的首要標準。因為工作就意味著再任，沒有不需要承擔責任的工作。用心去做好本職工作，不但是對企業、對社會、對國家負責的表現，同樣也是對自己、對家庭、對事業負責的表現。有了責任心，精力就會集中在發展上，乾工作就會用心、熱心、盡心就會積極主動地想辦法、出主意、拿措施，精益注精地抓落實，執行就會沒有任何藉口。
具備執行的能力執行力作一門如何完成任務的學問，不是一個簡單的管理問題，而是一套提出問題、分析問題、採取行動、解決問題、實現目標的系統流程。在這個流程中，人的因素是第一位的。工作任務、目標明確後，最終需要人去執行。安排工作、部署任務要因人而異，找到合適的人，選派具備執行該工作能力的人，並發揮其潛能。因此，一個團隊素質的高低，直接決定執行力的強弱。
健全的保障制度執行力的產生和養成是以切合實際的激勵約束機制為依託和載體，沒有一個好的激勵約束機制，就會造成執行力的缺失。因此，要在建立科學合理的工作制度的基礎上，建立相應的激勵制度和有效的約束制度。
