形式
品牌購併實際上是企業購併的實質。企業購併中，一般看重的是目標企業的品牌資產價值和市場地位。品牌兼併主要有三種形式：1．強勢品牌兼併強勢品牌：例如1998年，德國戴姆勒－賓士購併美國克萊斯勒汽車公司。這種兼併一般具有聯盟性質，通過兼併可以獲得對方龐大的市場地位，從而在整個業界可以樹立起一個強大的品牌形象。
2．強勢品牌兼併弱勢品牌：這種方式主要是為了擴大市場份額和實現技術、品牌優劣互補，將市場中的各種雜亂品牌收歸到一個強勢品牌下，可以使市場競爭集中到幾個強勢品牌之間。例如思科網路公司在20世紀90年代，通過近百次的併購，將企業的產品由單純的路由器製造拓展到25種網路設備的生產，並且在每個產品領域都是第一或第二。
3．弱勢品牌兼併強勢品牌。例如聯想兼併IBM的PC事業部。通過收購，聯想獲得IBM的全球PC業務，聯想在很短的時間內就就稱為全球第三大PC製造商。購併活動可以是產業上下游的購併，也可以是價格鏈上的購併。這些購併均可讓企業獲得全面性的競爭優勢。
風險
品牌併購在企業品牌兼併過程中至少存在以下幾大風險：
（一）品牌價值被浪費，甚至被埋沒的風險。在跨國公司對中國企業的併購中，這種例子屢見不鮮。許多被收購企業的原有品牌被跨國公司的品牌所替代，從此銷聲匿跡。例如，l995年，日本索尼公司與上海幾家彩電廠合資，成立上海索尼公司，打索尼品牌。在談判過程中，上海飛躍、凱歌、金星幾家公司願放棄自己的品牌，結果造成自己品牌的夭折。同樣情況的發生，使中國有ll家彩電廠被外國企業兼併，其品牌也從此消失。
（二）企業品牌文化整合風險。包括不同企業文化的融合，不同財務控制系統的連線，有效工作關係的建立等等。60年代美國企業由於整合不利，因原品牌企業之間的管理思想、企業文化不合以及企業管理人員在多元化經營中受知識和能力限制，形成經營管理上的分歧，矛盾無法融合而在70年代後又出現了企業分化的浪潮。
品牌併購（三）品牌併購形成品牌延伸的風險。品牌延伸要慎重，否則過分多元化會造成不良後果。如損害原品牌的高品質形象，品牌的個性顯得模糊甚至給消費者造成心理上的衝突。美國Scott公司生產的“舒潔”衛生紙本是美國衛生紙市場上的頭號品牌，可是當“舒潔”將其擴展到餐巾紙上卻使得消費者大惑不解。正因如此，Scott公司栽了大跟頭，連“舒潔”衛生紙的頭牌地位也被寶潔公司的Charmin牌衛生紙所取代。而且品牌併購容易形成過於龐大的公司，巨額管理成本會超過規模經濟所帶來的收益，影響企業的經營表現。
（四）企業虧損風險。據統計，企業兼併的最大受益者是被兼併方。在協商兼併中，被兼併方從中可以得到平均20％的回報；兼併方卻只能得到平均2％-3％的回報。相當多的企業在兼併中不僅沒有得到資本成本的補償、甚至連投資也收不回來。巨額或非正常水平的債務導致公司信用等級下降，也使公司在研發、人力資源培訓和市場推廣等方面的投資減少，不利企業長期發展。
（五）企業破產風險。在當今的企業兼併中，非常流行“小魚吃大魚”的兼併模式。然而這種兼併模式卻增加了企業的財務風險，導致企業的資產負債率居高不下，公司債務拖欠大幅度增加。破壞了資本流轉的正常秩序。美國在80年代末90年代初就出現了企業破產的高潮．可見，企業兼併並非一本萬利的買賣，一味地將其作為低成本擴張的重要途徑大加推祟是十分危險的。
風險規避
為儘量防止上述併購風險的產生，企業在進行併購過程中，就必須考察能否達到併購預期的目的。
品牌併購（二）在企業進行品牌併購時，兼併企業要正確估計兼併成本。有些兼併企業過於樂觀地估計併購所能帶來的協同效應和自己改進管理的能力。實施兼併後，卻發現事情原來並非如此，結果騎虎難下，進退兩難。筆者認為作為開發中國家的企業，聯想對IBM公司的收購致使聯想支付數以億計的巨額美元費用，大大增加企業成本。對於競爭日益激烈的國際PC和筆記本市場，聯想此番國際化的一招棋子是雙贏還是雙輸；聯想能否消化IBM公司全線PC和筆記本業務以及全球一萬多名員工和100多個分支機構，其前景還未可知。
（三）在企業進入更多的產品細分市場時，併購企業的品牌對企業原品牌是否有衝擊作用也是品牌併購過程中必須考慮的問題。如原企業是生產高端產品品牌，而併購中、低端品牌進行品牌延伸是否損害原品牌的高端形象？或者中、低端品牌併購高端品牌，是否造成原高端品牌的忠實顧客群體流失等等。所以，在企業兼併中，必須密切注意兼併可能存在的各種風險和困難，加強防範。
