詳細內容
“ 卓越績效模式 ” 是 80 年代後期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。 “ 卓越績效模式 ” 得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用於企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典範。
迄今，卓越績效管理正日益成為一種世界性標準。全球已有60多個國家與地區，先後開展了卓越績效管理的推廣與普及。2004年8月30日，中國國家質監總局和國家標準化管理委員會發布了GB/T 19580《卓越績效評價準則》國家標準和GB/Z 19579《卓越績效評價準則實施指南》標準化指導技術檔案，並於2005年1月1日起在全國實施；國家質監總局目前正與有關部門會商，計畫參照美國國家質量獎模式，在2008年在全國開展國家質量獎的評獎和表彰活動。評獎將採用 《卓越績效評價準則》國家標準。
中國加入 WTO 以後，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得 ISO9000 質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理的努力方向。
一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，並持續改進其業績、取得成功。但對於一個成功的企業如何追求卓越。則 “ 模式 ” 提供了評價標準，企業可以採用這一標準集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績走向卓越。
卓越績效管理的作用是什麼？
在危機四伏、瞬息萬變的環境之中，何以才能運籌帷幄、決勝千里？在經濟全球化、競爭白熱化的今天，何以才能持續發展、永續經營？在形形色色的“企業病”面前，何以才能增強抵抗力、提高免疫力？這是任何一個組織永遠必須面對的根本問題。正如黨中央關於“十一五”的建議所指明的那樣，如何“改變發展觀念、創新發展模式、提高發展質量”才是科學發展觀的本質和核心。
卓越績效管理雖然起源於質量管理，卻超越了質量管理。它將質量管理的系統化、標準化、程式化和規範化的體系理念推廣到企業經營管理的所有領域。
評價準則
卓越績效評價準則內容
1 範圍
本標準規定了組織卓越績效的評價要求。
本標準適用於追求卓越績效的各類組織，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可用於質量獎的評價。
2 規範性引用檔案
下列檔案中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。凡是注日期的引用檔案，其隨後所有的修改單（不包括勘誤的內容）或修訂版均不適用於本標準。然而，鼓勵根據本標準達成協定的各方研究是否可使用這些檔案的最新版本。凡是不注日期的引用檔案，其最新版本適用於本標準。
GB/T19000-2000 質量管理體系 基礎和術語（idt ISO9000:2000）
GB/T19004-2000 質量管理體系 業績改進指南 (idt ISO9004:2000)
3 術語和定義
GB/T19000-2000確立的以及下列術語和定義適用於本標準.
3.1 卓越績效performance excellence
通過綜合的組織績效管理方法,使組織和個人得到進步和發展,提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值,並使組織持續獲得成功。
3.2 治理 governance
在組織工作實行的管理和控制系統。包括批准戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。
3.3 標桿 benchmarks
針對相似的活動,其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的運作實踐和績效.
3.4 價值創造過程 value creation processes
為組織的顧客和組織的經營創造收益的過程.
注: 價值創造過程是組織運營最重要過程,多數員工介入這些過程,通過這些過程產生組織的產品、服務，並給組織的股東和共他主要相關方帶來實際的經營結果。
3.5 支持過程 support processes
支持組織日常運作、生產、服務交付的過程。
註：支持過程可以包括財務與統計、設備管理、法律服務、人力資源服務、公共關係和其他行政服務。這些過程雖然不能直接為顧客增加價值或創造價值，但為價值創造過程的實施起到保證、支持作用。組織需識別全部支持過程，必要時確定關鍵支持過程。
4 評價要求
4.1 領 導
本條款用於評價組織高層領導在價值觀、發展方向、目標、對顧客及其他相關方的關注、激勵員工創新和學習等方面的作為，以及組織的治理和履行社會責任的情況。
4.1.1 組織的領導
組織應說明高層領導如何確定發展方向、完善組織的治理以及如何評審組織績效。
4.1.1.1 高層領導的作用
組織應從以下方面說明高層領導的作用:
a) 高層領導如何確定和展開組織的價值觀、長短期發展方向及績效目標；如何在績效目標中均衡地考慮顧客及其他相關方的利益；如何向全體員工、主要的供方和合作夥伴溝通組織的價值觀、發展方向和目標；如何確保雙向溝通。
b) 高層領導如何創造有利於授權、主動參與、創新和快速反應的環境，促進組織學習和員工學習的環境，遵守法律法規的環境；如何恪守誠信經營等道德規範，並影響組織的相關方。
4.1.1.2 組織的治理
組織的治理如何致力於以下關鍵因素：
a) 組織行為的管理責任；
b) 財務方面的責任；
c) 內、外部審計的獨立性；
d) 股東及其他相關方利益的保護。
4.1.1.3 組織績效的評審
組織應從以下方面說明如何評審其績效：
a) 高層領導如何評審組織的績效和能力;如何通過評審來評價組織的成就、競爭績效以及長、短期目標的進展；如何通過評審來評價組織的應變能力。
b) 說明高層領導定期評審的關鍵績效指標及近期績效評審的結果。
c) 高層領導如何根據績效評審結果確定並落實改進關鍵業務的優先次序，並識別創新的機會；適當時，如何將這些優先次序和創新機會在供方和合作夥伴中實施，以確保與組織調協一致。
d) 組織如何評價高層領導的績效；如何運用組織績效評審的結果改進高層領導及領導體系的有效性。
4.1.2 社會責任
組織應說明其在履行公共責任、公民義務及恪守道德規範方面的做法。
4.1.2.1 公共責任
組織應從以下方面說明如何履行其公共責任：
a) 明確組織的產品、服務和運營對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等社會影響所採取的措施；說明為滿足法律法規要求而採用的關鍵過程、測量方法和目標，說明應對產品、服務和運營中的相關風險採用哪些關鍵過程、測量方法和目標。
b) 如何預見和應對公眾對組織的產品、服務和運營中當前和未來對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等方面的隱憂。
4.1.2.2 道德行為
如何確保組織行為符合誠信準則等道德規範;說明用於監測組織內部、與主要合作夥伴之間以及組織的治理中行為道德的主要過程及測量方法和指標。
4.1.2.3 公益支持
組織如何積極地支持公益事業，確定重點支持的公益領域並積極參與；高層領導及員工如何為此做些貢獻。
4.2 戰 略
本條款用於評價組織的戰略目標和戰略規劃的確定、部署及其進展情況。
4.2.1 戰略制定
組織應說明如何制定戰略,確定戰略目標,包括如何提高組織的競爭地位、整體績效，以及如何使組織在未來獲得更大的成功。
a) 組織應描述其戰略制定過程、主要步驟、說明主要參與者及長、短期計畫時間區間，時間區間如何設定，戰略制定過程如何與長、短期計畫時間區間相對應。
b) 組織如何確保制定戰略時考慮下列關鍵因素，並說明下列有關數據和信息是如何收集和分析的：
—— 顧客和市場的需求、期望以及機會；
—— 競爭環境及競爭能力；
—— 影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化；
—— 人力資源和其他資源方面的優勢和劣勢；
—— 資源重新配置到優先考慮的產品、服務或領域的機會；
—— 經濟、社會、道德、法律及法規以及其他方面的潛在風險；
—— 國內外經濟形勢的變化；
—— 組織特有的影響經營的因素，包括品牌、合作夥伴和供應鏈方面的需要、組織的優勢和劣勢等；
—— 可持續發展的要求和相關因素。
c) 組織應說明關鍵的戰略目標和對應的時間表，戰略目標如何能夠均衡地考慮長、短期的挑戰和機遇，以及所有相關方的需要。
d) 組織應說明如何進行戰略調整。
4.2.2 戰略部署
組織應說明戰略規劃的制定與部署，以及如何進行績效預測。
4.2.2.1 戰略規劃的制定與部署
組織應從以下方面說明將戰略目標轉化為戰略規劃的方式、組織的戰略規劃及相應的關鍵績效測量方法和目標：
a) 如何制定和展開戰略規劃以實現關鍵戰略目標，說明主要的長、短期計畫，包括關鍵的人力資源計畫，並說明在產品和服務、顧客和市場以及運營方面的關鍵變化；
b) 如何配置資源以確保戰略規劃的實施，如何保持戰略規劃所取得的關鍵結果；
c) 說明監測戰略規划進展情況的關鍵績效測量方法和目標，如何通過強化測量系統確保組織的協調一致性，如何確保測量指標系統涵蓋了所有關鍵的戰略部署領域和相關方。
4.2.2.2 績效預測
組織應根據所確定的關鍵績效測量指標對績效進行預測,並說明組織的長、短期計畫期內的績效預測情況，如何將所預測績效與競爭者的預測績效相比較，如何將其與主要的標桿、目標及以往的績效相比較。
4.3 顧客與市場
本條款用於評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立顧客關係的方法；確定影響贏得、保持顧客，並使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。
4.3.1 顧客和市場的了解
組織應說是如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好，以確保產品和服務不斷符合需要並開發新產品和開拓新市場。
a) 如何確定顧客群和細分市場，在這一過程中如何考慮競爭者的顧客及其他的潛在顧客。
b) 如何了解關鍵顧客的需求和期望，以及這些需求和期望對於顧客購買決策的相對重要性。如何針對不同的顧客群採取不同的了解方法。如何使用當前和以往顧客的相關信息，並將這些信息用於產品和服務的設計、行銷、過程改進和其他業務的開發。
c) 如何使了解顧客需求和期望的方法適合戰略規劃及發展方向。
4.3.2 顧客關係與顧客滿意
組織應說明如何建立和完善顧客關係，以贏得和保持顧客,增強顧客忠誠，吸引潛在顧客，開拓新的商機，並說明如何測定顧客滿意,提高顧客滿意度。
4.3.2.1 顧客關係的建立
組織應從以下方面說明如何建立與顧客的關係：
a) 如何建立顧客關係以贏得顧客，滿足並超越其期望，提高其滿意度和忠誠度。
b) 如何明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式，確定關鍵顧客對接觸方式的要求，並將這些要求傳達到組織內有關的每一位員工和過程。
c) 明確組織的投訴管理過程，如何確保投訴能夠得到及時有效的解決，如何收集、整合和分析投訴信息，將其用於組織的改進，必要時，用於組織合作夥伴的改進。
d) 如何使建立顧客關係的方法適合於組織戰略規劃及發展方向。
4.3.2.2 顧客滿意的測量
組織應從以下方面說明如何測量顧客滿意:
a) 如何測量顧客滿意，測量方法如何因顧客群不同而異，如何確保測量能夠獲得可用的信息。如何將顧客滿意的信息用於改進活動。
b) 如何對顧客進行產品、服務質量跟蹤，以及時獲得可用的反饋信息。
c) 如何獲取和使用可與競爭對手和（或）行業標桿相比較的顧客滿意信息。
d) 如何使測量顧客滿意的方法適合於戰略規劃及發展方向。
4.4 資 源
本條款用於評價組織高層領導為確保戰略規劃和目標的實現、為價值創造過程和支持過程所配置的資源，包括人力資源及其他的財務、基礎設施、相關方關係、技術、信息等。
4.4.1 人力資源
組織應根據戰略規劃和目標，建立以人為本的人力資源開發和管理的工作系統、激勵機制、員工培訓與教育體系，以發揮和調動員工的潛能，並說明組織如何營造充分發揮員工能力的良好環境。
4.4.1.1 工作系統
a) 工作的組織和管理
組織應說明對其工作和職位如何進行組織、管理，以促進組織內部的合作，調動員工的主動性、積極性，促進組織的授權、創新，完善和發展組織的文化。
組織的工作系統如何聽取和採納員工、顧客的各種意見和建議。
在不同的部門、職位和地區之間，組織如何實現有效的溝通和技能共享。
b) 員工績效管理系統
組織如何建立促進提高工作績效的員工績效管理系統（包括員工績效評價、薪酬和獎勵等）。員工績效管理系統如何促進組織獲得更高績效。組織如何制定員工績效激勵政策，實施員工績效的評價與考核，對取得的成績、獲得的技能等給予適當的獎勵。
4.4.1.2 員工的學習和發展
組織應說明如何通過教育、培訓和職業發展促進組織整體目標的實現，並為提高績效做出貢獻，以及是如何培養員工的知識、技能和能力的。
a) 員工的教育、培訓
在分析各種需求與員工現有能力的基礎上，組織應根據人力資源規劃，制定員工的教育、培訓計畫，並說明教育、培訓計畫如何考慮組織的績效測量、績效改進和技術變化的主要需求，以及如何平衡組織的長短期目標與員工的發展、培訓與職業發展的需求，包括教育、培訓的對象、目標、方式、經費和設施等。
組織如何針對不同的崗位和職位實施以增強追求卓越的意識、提高技能、實現顧客滿意為核心的教育培訓，鼓勵和支持員工以多種方式實現與工作和職業發展、技能提高相關的學習目標。
b) 員工的職業發展
組織如何充分發揮員工的潛能和主動性，如何幫助員工實現學習和發展目標，如何對包括高層領導在內的所有員工的職業發展實施有效的管理。
4.4.1.3 員工的權益與滿意程度
組織如何保持良好的工作環境和員工參與的氛圍,維護全體員工的權益，使全體員工滿意，調動全體員工的積極性。
a) 工作環境
—— 組織如何不斷改善工作環境中的職業健康安全等條件。如何規定每個關鍵場所工作環境的測量項目和指標；
—— 組織如何確保對工作場所的緊急狀態和危險情況做好應急準備；
—— 為了員工和顧客的利益，組織如何確保經營的連續性；
—— 組織如何鼓勵員工積極參與多種形式的民眾性質量管理活動；如何對民眾性質量管理活動實施科學管理，提供必要的資源，並對活動成果進行評定、認可，以提高員工參與程度和積極性。
b) 對員工的支持和員工滿意程度
組織如何確定影響員工權益、滿意程度和積極性的關鍵因素，以及這些因素對不同員工的影響。如何根據不同員工的需要，為員工提供有針對性、個性化的支持。高層領導如何調查、了解員工意見和建議，及時做出積極的反饋和處理。如何規定評估方法和指標，以測量員工的權益、滿意程度和積極性。
4.4.1.4 員工的能力
組織如何確保員工具備卓越績效模式運行所需的能力，如何對組織當前和未來的員工能力需求與現有能力進行比較分析。
組織如何識別所需員工的特點和技能、提高員工的技能，如何聘用和留住新員工。
4.4.2 財務資源
組織如何確定資金需求,保證資金供給.如何實施資金預算管理、資金的利用和周轉，將資金的實際使用情況與計畫相比較，及時採取必要的措施，適時調整。
4.4.3 基礎設施
在考慮組織自身和相關方需求和期望的同時,組織如何確定和提供所必需的基礎設施,包括:
a) 根據組織過程管理的要求提供基礎設；
b) 制定並實施基礎設施的預防性和故障性維護保養制度；
c) 制定和實施更新改造計畫,不斷提高基礎設施的技術水平；
d) 預測和處置因基礎設施而引起的環境和職業健康安全問題。
4.4.4 信息
組織應說明如何識別和開發信息源。
組織如何配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，如何建立和運行信息管理系統，包括軟、硬體系統。
4.4.5 技術
組織如何對其擁有的技術進行評估,並與同行先進水平進行比較分析,為制定戰略提供充分依據;如何以國際先進技術為目的,積極開發、引進和採用適用的先進技術和先進標準，提高組織的技術創新能力；如何制定技術開發與改造的目標和計畫，論證方案，落實增強技術先進性、實用性所採取的措施。
4.4.6 相關方關係
組織如何建立與其戰略實施相適應的相關方關係，特別注重與供方和合作夥伴建立良好的合作關係，推動和促進雙向交流,共同提高過程的有效性和效率；
4.5 過程管理
本條款用於評價組織過程管理的主要方面。組織的過程分為價值創造過程和支持過程。
4.5.1價值創造過程
組織如何確定和管理為顧客創造價值,並取得經營成功、業務增長和實現組織增值的主要過程。
4.5.1.1 價值創造過程的識別
組織如何識別並確定主要產品、服務及經營全過程的價值創造過程，分析這些過程對贏利能力和組織取得成功的貢獻。
4.5.1.2 價值創造過程要求的確定
組織如何確定價值創造過程的要求，確保這些要求清晰並可測量，必要時在全部要求中確定主要要求。
4.5.1.3 價值創造過程的設計
組織設計的價值創造過程如何滿足其主要要求.在價值創造過程的設計中如何有效利用新技術和組織獲得的有關信息.
4.5.1.4 價值創造過程的實施
組織如何有效和高效地實施價值創造過程，以確保滿足設計要求。
組織如何確定價值創造過程的主要績效測量方法和指標；在管理這些過程中，如何套用過程測量方法和使用相關方的信息；如何使價值創造過程整體成本最小化；如何確保這些過程的日常運作滿足價值創造過程的要求。
4.5.1.5 價值創造過程的改進
組織如何評價價值創造過程實施的有效性和效率，不斷改進價值創造過程，減少過程波動,使過程與經營需求和發展方向保持一致，並在各部門和各過程分享這些改進的成果。
4.5.2 支持過程
組織如何確定和管理為價值創造過程提供支持的過程。
4.5.2.1 支持過程的識別與要求
組織如何識別並確定支持價值創造過程的主要過程，確定關鍵支持過程的要求,並充分考慮相關方的需求。
4.5.2.2 支持過程的設計
組織如何使支持過程的設計滿足已識別的要求,設計支持過程時如何考慮新技術和組織獲得的信息。
4.5.2.3 支持過程的實施與改進
組織如何實施支持過程，以確保滿足設計的要求。如何確定支持過程的主要績效測量方法和指標,評價支持過程在運行中對價值創造過程支持的有效性和效率,評價時可運用過程測量方法以及適當使用相關方的信息。根據評價的結果,不斷最佳化支持過程,減少波動並使支持過程與價值創造過程的運作要求和發展方向保持一致。組織如何使支持過程的成本最小化。
4.6 測量、分析與改進
本條款用於評價組織選擇、收集、分析和管理數據、信息和知識的方法，充分和靈活使用數據、信息和知識，改進組織績效。
4.6.1 測量與分析
組織應說明其測量、分析、整理組織各部門及所有層次、過程的績效數據和信息的方法。
4.6.1.1 績效測量
組織應從以下方面說明如何測量其績效：
a) 組織如何選擇、收集、整理數據和信息，監測日常運作及組織的績效。
b) 組織如何選擇和有效套用主要的對比數據和信息分析結果，支持組織的經營、戰略決策與創新。
c) 組織如何確保其績效測量系統適應戰略規劃及發展方向，並確保對組織內外部的變化保持敏感性。
4.6.1.2 績效分析
組織應從以下方面說明如何分析其績效：
a) 組織如何分析、評價組織績效，以及如何在戰略制定過程中開展績效分析。
b) 組織如何將分析結果傳遞到各部門、各層次，為其決策提供有效的支持。
4.6.2 信息和知識的管理
組織應說明其確保員工、供方和合作夥伴以及顧客所需數據和信息的質量和可用性，確保這些數據和信息易於獲取，並說明組織積累和共享知識的方法。
4.6.2.1 數據和信息獲取
組織應從以下方面說明如何獲取數據和信息：
a) 組織如何確保獲得和提供所需的數據和信息,並使員工、供方和合作夥伴及顧客在適當時易於獲取這些數據和信息。
b) 組織如何確保其軟體和硬體的可靠性、安全性、易用性。
c) 組織如何配備獲取數據和信息的設施，包括軟體和硬體系統，以適應組織的戰略規劃和發展方向。
4.6.2.2 組織的知識管理
組織應從以下方面說明如何對其知識進行管理：；
a) 組織如何有效地管理組織的知識，收集和傳遞員工知識，並傳遞來自顧客、供方和合作夥伴的相關信息，確認和分享最佳實踐。
b) 組織如何確保其數據、信息和知識的完整性、及時性、可靠性、安全性、準確性和保密性。
4.6.3 改 進
組織應說明其採用適當的方法,充分和靈活地使用測量和分析的結果，改進組織內各部門、各層次的績效，並促進相關方績效的提高。
4.6.3.1 改進和管理
組織應從以下方面說明如何對改進進行管理:
a) 組織如何明確其所有部門和層次的改進計畫和目標.
b) 組織如何實施和測量改進活動.
c) 組織如何評價改進的成果.
4.6.3.2 改進方法的套用
組織應從以下方面說明如何套用改進的方法：
a) 組織如何利用多種形式組織各層員工開展各種改進項目或活動。
b) 組織如何正確和靈活套用統計技術和其他方法,充分利用數據、信息和知識，為組織各部門以及所有層次績效的改進提供支持。
4.7 經營結果
本條款用於評價組織在主要經營方面的績效和改進,包括顧客滿意程度、產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，以及組織的治理和社會責任績效。績效水平應與競爭對手的水平或標桿相比較並進行評價。
4.7.1 顧客與市場的結果
組織應描述其顧客和市場的結果,包括顧客滿意程度和忠誠程度、產品和服務的績效結果以及市場占有率結果。適當時，將結果按顧客群、產品和服務類別和市場區域進行劃分。
4.7.1.1 以顧客為中心的結果
組織應從以下方面描述以顧客為中心的結果：
a) 顧客滿意程度的主要測量結果的當前水平和發展趨勢；
b) 顧客滿意程度在本行業中的水平以及與競爭對手和本行業標桿對比的結果；
c) 顧客忠誠程度的主要測量結果及其當前水平和發展趨勢。
4.7.1.2 產品和服務結果
組織應從以下方面描述其主要產品和服務的績效結果。適當時可將結果按產品和服務種類、顧客群和市場區域進行劃分，包括適當的比較數據：
a) 組織主要產品和服務績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢；
b) 主要產品和服務績效與競爭對手的績效相比較的結果；
c) 產品和服務質量在國內同行業中的水平，以及與國際同類產品和服務的水平比較結果；
d) 組織的主要產品（包括名牌產品）和服務具有的特色及創新成果。
4.7.1.3 市場結果
組織應從以下方面描述市場結果：
a) 市場績效的主要測量指標以及當前水平和發展趨勢,包括市場占有率、市場地位、業務增長和新增市場等；
b) 市場績效與競爭對手和本行業標桿的績效的對比結果，在國內外同行業中的水平。
4.7.2 財務結果
組織應描述其財務績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢,具體包括：主營業務收入、投資收益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債率、流動資金周轉率等綜合指標。
4.7.3 資源結果
4.7.3.1 人力資源結果
組織應從以下方面描述其人力資源結果，包括：工作系統、員工學習、員工發展、員工權益和滿意程度的績效。必要時，將結果按員工的類別和等級進行劃分：
a) 工作系統績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：簡化崗位劃分、崗位輪換、工作環境改進、留住員工和內部晉升比率，以及管理人員比例的變化等；
b) 描述員工學習與發展的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：創建和建議的數量、崗位成績的提高以及交叉培訓等方面；
c) 員工權益、滿意程度、不滿意程度的主要測量指標以其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：工作環境改進、合理化建議和QC小組的數量、員工滿意程度等。
4.7.3.2 其他資源結果
組織應描述基礎設施、信息、技術、相關方關係等資源方面的績效結果。
4.7.4 過程有效性結果
組織應從以下方面描述對過程有效性起重要作用的主要績效結果。適當時，將結果按產品種類和市場區域進行劃分，包括適當的比較數據：
a) 主要價值創造過程有效性的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）全員勞動生產率、周期、供方和合作夥伴績效以及其他有效性的測量結果；
b) 關鍵支持過程有效性的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括全員勞動生產率、 周期、供方和合作夥伴績效以及其他有效性的測量結果；
c) 戰略和戰略規劃完成情況的主要測量結果。
4.7.5 組織的治理和社會責任結果
組織應從以下方面描述組織的治理與社會責任結果,包括組織的治理、公共責任、道德行為以及履行組織的公民義務等方面的績效，可採用適當的比較數據：
a) 組織的治理得主要測量指標及其當前結果和發展趨勢；
b) 組織的產品、服務和經營對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等社會影響的主要測量結果，包括滿足和超越法律法規要求，促進可持續發展等方面的主要測量結果；
c) 組織的誠信等級、相關方信任程度等道德行為的主要測量結果；
d) 組織履行公民義務，支持公益事業的主要測量結果。
績效
它是在保證企業經營決策所確定的經營方針和經營方向得當無誤的前提下，保證企業的每一個崗位、每一個活動、每一份資產、每一個時刻（4E）都處於服務於企業價值目標實現的要求控制之中。而要有效地達成“4E”控制目標，這既不能靠鐵腕手段，也不能靠強權命令，必須通過運行流程管理規範化的實施來實現。GE飛機發動機製造公司能實現零中間管理層，靠的是什麼？不是韋爾奇的個人魅力，而是流程管理規範化。濟南二機集團能先後接下美國通用汽車公司的上十條生產線訂單，靠的是什麼？不是行銷策劃的奇蹟，而是通過標準化管理，夯實了企業的基礎管理，保證了產品的質量和生產的效率。海爾擁有明顯超越於同行企業的組織執行力，它是從哪裡來的？不是張瑞敏會說，而是它的流程管理規範，員工人人做事到位。
所以如果企業真正想創造出卓越績效來，也就必須實現企業運行流程管理規範和標準化。
三個統一
創造卓越績效，是每個有理想的企業和管理者所追求的東西。要做好績效管理，必須做到三個“統一”，即領導與員工的統一，業績與態度的統一，過程與結果的統一。
領導與員工的統一
戰略是企業在未來一段時間裡要實現的遠景目標。績效考核將這個綜合目標進行逐級分解，使每一名員工都承擔起企業的戰略任務。良好的績效管理對企業戰略的實現起著非常重要的作用。
但是，在實際操作中，戰略的設計和員工考核指標的設定全由領導層決定，員工只是被動地接受企業的考核。雖然在設計考核指標和考核方法時，我們已經儘量配合以最科學的方法、最現代的技術，但是仍然會忽略一個非常重要的問題，即在考核中，我們面對的不僅僅是一個個的“雇員”，還是一個個“活生生的人”。
因此，在企業的績效管理工作中，要想考核獲得良好的效果，首先必須要做到領導與員工的統一。也就是說，領導與員工雙方要建立一種利益同盟的關係。領導若想取得好業績，要依賴其和員工的共同努力。只有從員工到領導都能正確地理解和接受工作目標，達成共識，績效考核才能實現。
業績與態度的統一
談到績效考核，總會有人會問什麼是績效。從字面上看，“績”是指業績，即員工的工作結果：“效”是指獲取的工作結果、效率，即員工工作過程中的投入與產出比。在這裡，“投入與產出”既包括員工工作中表現的態度，也包括其工作時的能力和素質高低。總起來看，員工的工作績效=員工業績+工作態度。從這一方面說，績效考核，既要考察一段時間內員工可量化的業績，還要考核其完成工作過程中所表現出來的態度以及應該具備的素質。因此，我們在設計績效考核體系的時候，要將業績考核指標和態度考核指標同時考慮在內，再根據不同的工作性質和內容，對兩類指標的比例進行不同的權重設計。
在完善員工業績與態度統一的過程中，應該認識到：有著良好業績的員工，多數態度都是端正、積極的。但是，不是所有的好業績都來自於端正的態度，有些也是通過不擇手段，甚至是通過投機取巧或以傷害企業和同事的利益換來的。因此，要獲得員工和企業的高績效，在設計考核體系的過程中，就應該追求員工業績與態度之間的統一。
三個統一
提到績效，往往會涉及兩個名詞：績效考核和績效管理。績效考核的作用通常是作為標尺，衡量大家的業績，從而進行績效獎懲。績效管理則是一個過程，在整個管理環節中，通過管理者與下屬的溝通反饋，改進與提升員工的業績。績效考核與績效管理的區別在於，前者是以考核的結果為重，而後者則是重在考核過程中的溝通與反饋。
為了讓績效管理真正給企業帶來高業績，就必須做到結果與過程之間的統一：既在管理過程中強調結果，又注重過程中的溝通與反饋。管理者在考核中扮演的角色不是裁判而是教練，是事態發展的掌控者，同時，還要能夠預料到結果，並根據實際情況設計短期激勵，或調整計畫或策略。只有將考核的過程管理好，才能在考核的結果中得到高績效。
在績效管理中，我們通常把太多的精力和注意力放在了如何改進和提高績效管理的方法和手段上，卻忽視了這樣一個事實：考核考不出高績效，只有抓住產生高績效的源泉，才能真正創造出高績效。而要想真正創造卓越的績效，就必須超越傳統意義上的績效管理，特別是超越績效考核，做到三個“統一”，真正贏得員工的心。
