動態領導過程理論

20世紀60年代中期至70年代，一些組織理論家們開始認識到領導存在於與組織環境的相互作用之中，即領導實質上是領導者與組織的相互作用，領導實際上是一個動態的過程。菲德勒進一步將權變控制模型擴大到領導的動態過程之中，從而創立了領導過程動態學。

產生

動態領導過程理論坐標系

弗雷德·菲德勒（FredE.Fiedler），

美國當代心理學和管理專家。於芝加哥大學獲得博士學位，現為美國西雅圖華盛頓大學心理學與管理學教授。他從1951年起由管理心理學和實證環境分析兩方面研究領導學，提出了“權變領導理論”，開創了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態學理論研究轉向了領導動態學研究的新軌道，對以後的管理思想發展產生了重要影響。他的主要著作和論文包括《一種領導效能理論》（1967），《讓工作適應管理者》（1965）《權變模型——領導效用的新方向》（1974），以及《領導遊戲：人與環境的匹配》等。

菲德勒指出，在組織理論中，領導行為與組織績效之間的關係問題一直是社會科學家們關心的事。在40年代末50年代初，人們研究的重點是領導者的個性特徵與他所管轄的組織或群體的績效之間的關聯。這一研究強調了領導的個人魅力的作用。在整個50年代，人們開始把研究的興趣轉向領導行為類型方面。一些人認為領導的一個重要因素是體諒，這對領導與群體的相互作用將產生影響。但另一些人則重視群體的方面。因為同一種領導行為對一個訓練有素的群體來說有績效，而對另一個沒有得到訓練的群體來說則績效不大，甚至沒有績效。但是，在對訓練進行一定程度的研究以後，不少人發現，實施訓練既可以增強領導，也可以損害領導，就是說訓練與領導之間並不存在正相關關係。這又促使相當多的人去關心領導的能力問題，如領導的控制能力、變革能力等等。領導過程動態學理論認為，權變控制的變化主要是由兩方面因素導致的：一方面是組織環境的變化；另一方面是領導對組織環境變化的適應。在組織管理過程中，領導人可能會分配到不同的任務，權力會有大有小，下屬可能順從或不順從，上級的支持程度有高有低。在這種情況下，領導的有效性取決於領導方式與領導對情境控制的關係。這種關係可以用一個坐標系來表示。以橫軸表示情境有利於領導人實行控制的程度，以縱軸表示領導績效；實線表示以關係為動因的（高LPC）領導人的績效，虛線表示以任務為動因的（低LPC）領導人的績效。

經驗影響

平均績效評分

對於一個組織的領導人來說，影響其控制能力變化的一個重要因素是隨著時間的推移而形成的經驗。在從事一項新的工作的最初幾天和最初的幾個月中，每個領導幾乎都會感到對出現的許多問題不知所措或無從下手。只有經過一段時期以後，這種失控的狀態和需要幫助的感覺才會慢慢消失。這時，他會逐漸增強自信心，並對發生的問題調查了解，掌握詳細情況和第一手的資料。對於簡單的工作來說，控制方面發生的情感變化最多不會超過幾天，但對於複雜的工作來說，這種控制方面的情感變化可能會持續數年。當然，對於有些領導來說，他可能對所

從事的領導工作永遠也不會有能夠控制的感覺。經驗對組織領導的作用主要表現在：首先，它可以使領導者了解工作常規，懂得什麼地方有事要辦，如何去辦，辦事有什麼標準，也就是說，經驗可以改變領導工作的結構性。其次，經驗還可以改善領導與成員的關係，領導對下屬更熟悉，與成員相處更為親密真誠，從而對處理群體問題更有把握。第三，經驗也會使組織領導者對上級有更為清楚的了解，懂得上級對自己的期望和要求，懂得更多的正式的與非正式的規則，懂得自己的職位有多大的權力以及如何來運用這些權力。

組織領導自身不斷增加的經驗會使他加強對領導情境的控制。因此，對於無經驗從而對情境處於低控制狀態的領導，其工作必然是以任務為動因的。此時他的工作將會有較好的績效。一旦經驗增加使領導對情境的控制增強到中等程度，其領導績效會逐漸降低。而在同樣條件下，以關係為動因的領導，其領導績效開始時可能較差，但當他的經驗增加時，領導績效將會變得越來越好。如果一個領導者開始時對情境的控制就達到中等程度，那么，如果他是以關係為動因的話，其最初的工作績效會較好，而當他們的經驗增加並對領導情境的控制達到較高程度時，其領導績效反而會下降。相反，以任務為動因的領導者其領導績效將提高。

訓練影響

解決問題的平均數目

訓練對領導者控制情境的能力也會產生一定的影響，但是這種影響具有不確定性。有許多組織領導將訓練方法用於非指令性計畫和組織成員對決策的參與等方面。但總的說來，由於在這種情況下領導必須和下屬共同掌握信息並作出決策，因此領導對情境的控制不是加強了，而是相對削弱了。但在有些場合，工作訓練肯定會增強領導人對任務結構性的認識，從而也就會在一定程度上增強他們對情境的控制。沒有受過訓練的領導人接受的任務是無結構的，對情境的控制程度低；而受過訓練的領導者對情境的控制程度則是中等的。因此，一個未受訓練的低LPC領導人，其領導績效比同樣未受訓練的高LPC領導人的績效好；受過訓練的高LPC領導人，其領導績效要比受過訓練的低LPC領導人的績效好。許多研究表明，受過訓練的低LPC領導人其領導績效不僅低於高LPC領導人，而且也低於未受過訓練的低LPC領導人。

壓力影響

動態領導對比

組織動態領導過程理論強調組織領導的能力和知識水平的變化會影響他們對情境的控制，從而也會影響他們的領導方式與權變控制之間的配合。因此，在對組織領導進行選拔和安排時決不能按照一成不變的模式來進行。當領導者從事一項新的工作時，若能在一開始就有較好的工作績效，說明其領導方式與他對情境的控制兩者之間可能比較適合。但是，當領導人依靠經驗和訓練提高了對情境的控制程度時，領導績效可能會發生變化。因此，當情境給新的領導人提供的只是低程度的控制時，以任務為動因的領導人其績效可能會比較好，而以關係為動因的領導人其績效則可能比較差。而當領導人的經驗和訓練使其對情境的控制達到中等程度時，以任務為動因的領導人其績效將會下降，以關係為動因的領導人其績效則會上升。如果要使對組織領導的選拔更為切合實際，就必須考慮上述的一些基本原則。當然，如果一項領導工作可以在數周和數月內學會，那么，還是應當選擇有一定經驗的人擔任領導，即使其績效在最初階段比較差，只要經過一段時間，績效還是會好起來的。

一般地說，一個講究效率的組織，它是不能讓某個人長時間地從事同一種領導工作的，因為這樣必然會使領導績效降低。對於一個富有經驗、受過相當訓練的領導來說，經過調動，經常面對更具有挑戰性的工作，其領導績效會大大提高。

一個領導者對情境的控制從低程度到中等程度，或者從中等程度再到高等程度的躍遷，其所需的間隔時間取決於任務的結構性、複雜性和領導者的智慧型狀況。這種控制程度方面的躍遷所需的時間間隔，對於一位步兵班長來說，可能需要四五個月，對於一個中學或國小校長來說，可能需要二三年，對於一個地方學院的院長來說，則可能需要五六年，對於更高層次的領導來說，其需要的時間可能會更長一些。

領導動態過程理論較為重視對權變控制與領導人行為關係的研究。大量實證性的研究表明，在有壓力的情況下，領導人的行為直接趨向於較為基本的目標。對低LPC領導人來說，其基本目標就是工作成就；對於高LPC領導人來說，其基本目標就是良好的人際關係。在沒有工作壓力的情況下，領導人的行為可能趨向於第二位的目標。對於低LPC領導人來說，其目標是形成令人愉快的關係；對於高LPC領導人來說，其目標是通過完成任務來獲得別人的認可。

同時，實證性的研究也表明，環境是否穩定對領導人的行為也會產生影響。當環境穩定時，以關係為動因的領導人則不太關心自己與成員之間的關係，而以任務為動因的領導則反而關心人際關係；在環境不穩定時，以關係為動因的領導會更多地尋求成員的支持，以任務為動因的領導則為了完成任務而變得更加強制。