前商業環境的根本特徵是什麼，你肯定會說是動盪不安，而且這種動盪會持續下去。全球化、技術創新、法規變革、人口結構變化、環境壓力等因素，都在共同發揮作用，不斷重繪競爭格局。
所有人都注意到這些變化，卻很少人採取什麼措施來幫助企業應對。傳統的戰略工具依靠數據精心描繪出競爭格局，但它們所劃分的類別和描繪的圖景都是靜態的。例如，行業分析所採用的各種框架（五力模型和戰略地圖），以及運用藍海思想的各種工具（價值地圖和相對價值曲線），都採用靜態的地圖和平面圖來描述競爭格局，因此降低了問題的複雜性。只有在環境相對穩定時，這些方法才能提供可靠的指引。
有些分析框架在比較企業資源的相對價值時，沒有考慮那些新進入者創造的價值，而後者重塑規則，並不按牌理出牌。20世紀90年代，微軟和英特爾是怎樣改造計算機行業，把IBM和蘋果公司等硬體廠商排擠到一旁；在移動通信領域，谷歌又是怎樣以同樣的方式，重創了三星等手機製造商以及Orange等通信服務供應商。
大多數戰略分析框架都是簡化問題的工具。當企業必須通過重塑行業來展開競爭時，這些工具就提供不了多少幫助了。
本文作者最近的研究表明，企業要在瞬息萬變的競爭環境中制定戰略，就應該針對行業內所有創造和獲取價值的參與者，釐清其背後的行為邏輯、故事情節、決策以及動機。管理者應該用文字來編寫“劇本”，敘述行業中的不同角色、它們之間的相互關係、所遵循的規則、劇中的主要情節和次要情節，以及在行業和角色發生變化時，企業如何創造和留住價值。作者所說的劇本不只是一種比喻，更是一個工具，可以幫助企業應對複雜的競爭格局，協助分析和採取行動。劇本迫使企業關注變化的原因而非表象，它詳細闡述了成功的邏輯以及背後的假設。這一分析框架認為，在競爭戰略中，企業可以改變自己與其他參與者之間的關係，而這正是其他分析框架所忽略的一個關鍵因素，儘管當前供應商、客戶、競爭對手以及替代品廠商相互重疊的情況日益顯著。從作者的經驗來看，劇本能夠有效引導董事會會議，促進高管團隊的討論，幫助企業制定各種縝密的戰略。
一、解構劇本
組織必須在企業和業務兩個層面上構建劇本，然後再套用到企業的日常經營活動中。企業劇本描述了公司總部創造和獲取價值的邏輯，由兩部分組成：“綜效情節”和“財務情節”。業務劇本比企業劇本更重要，因為它決定了公司能否創造出更多價值。它包含三大要素：人物和角色、關係和規則，以及目前和未來的主要情節和次要情節。
二、編寫你的劇本
在研究和諮詢工作的基礎上，作者提煉出三個步驟，可以幫助企業利用劇本重塑戰略。
步驟1：編寫當前的企業和業務劇本。 先從三個方面描述你們公司所處的大環境。首先，確定行業內的其他“人物”。它們都扮演著什麼角色？它們的動機是什麼？你們公司又扮演了什麼角色？其他參與者怎么看你們公司？你可以先寫下自己的看法，但更重要的是，要從別人（如消費者和監管機構）的視角來認識每一種角色。正如黑澤明的電影《羅生門》中所說，真相取決於你向誰去詢問。其次，確定“演員”之間的關係，以及各方互動所遵循的規則。第三，闡明你們公司目前創造和獲取價值的邏輯。
其次，確定“演員”之間的關係，以及各方互動所遵循的規則。例如，打算上市的公司，作為保薦人的投資銀行、承銷商、股票交易所，以及信用評級機構，它們之間的關係以及費用往來，都非常明確，也很容易理解。
第三，闡明你們公司創造和獲取價值的邏輯。這是重建公司戰略至關重要的一步。思考一下你的價值主張，價值曲線等工具在這裡都可以派上用場了。
步驟2：重寫劇本。 接下來的一步是重新思考你們公司的劇本，可能的話，還可以重新撰寫整個行業的劇本。為此，你需要重新考慮“演員”和“角色”。你們公司能否吸引新的參與者進入本行業？例如，谷歌在網際網路搜尋方面居於主導地位，是因為它有能力識別哪些合作夥伴可以參與價值鏈上自己未涉足的環節。選擇性地建立聯盟，可以幫助企業讓自己變成“主角”，在關係網路中處於有利地位，或控制著價值鏈的某一關鍵環節。
企業對其他“演員”角色的看法往往跟不上時代變化，結果錯失了重構行業或獲取價值的機會。相反，企業應該想想自己可以怎樣改變現有或潛在參與者的角色。
接下來，要評估你們公司能否改變與其他“演員”的互動規則。在傳統市場外創建新的組織，往往有助於鞏固市場主導地位。
最後，思考一下你們公司依靠什麼創造和獲取價值。想一想業內其他參與者看重什麼，你又怎樣利用這方面的知識增加收入、提高利潤率或資產價值。
步驟3：讓劇本未雨綢繆。 第三步，是確保劇本能夠應對可預見的行業變化。需要考慮的一個問題是，客戶需求的變化會如何影響公司。誰是客戶、他們想要什麼、他們如何購買，這三個問題總是跟誰擁有權力相關。企業高管往往認為，只要控制了價值鏈的特定環節，就能確保成功，但在歷史上，我們經常可以看到，許多領先企業，就因為劇本失效而崩潰，或被迫變革。例如，IBM原先以為，只要擁有客戶就足以掌握硬體行業，於是將微處理器和作業系統的開發外包了。然而，隨著個人成為客戶，客戶需求從客戶服務轉向電腦界面，電腦製造和服務就成了次要業務。IBM因此被迫自我改造。
通過考察其他參與者的動機和意圖，企業可以預先規劃可能的應對之策。也還可以圍繞其他參與者發展各種能力，讓自己融入一個相輔相成的關係網路。
三、推動組織參與
編寫好新劇本後，CEO必須要確保組織有能力付諸實施。他必須要確定必須培養那些能力，必須採取哪些舉措來克服惰性和阻力，以及作為新劇本的一部分，需要開發哪些新產品和新服務。
一開始，企業應該試驗性地推行新劇本，並在試驗過程中不斷修改劇本。相比其他戰略分析框架，劇本分析法能更好地調動員工的積極性。文字敘述比價值曲線更能讓人明白，人們也更喜歡故事、情節和各種關係。劇本基礎上制定戰略，不僅能夠提升組織內部對戰略的支持，促進協作和效能，還能建立反饋迴路，使組織得以不斷更新和修改劇本。劇本讓各級員工都能組織變革的方式和原因發表意見。企業還可以要求員工像演員一樣接受劇本，但他們也可以像劇作家那樣提出修改意見。此外，劇本還為企業界河社會建立對話提供了機會。2007年金融市場崩潰後，許多公司都希望制定一套比較容易向利益相關者說明的運作原則，而這正是劇本的另一個名稱。
