倒金字塔管理法

倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北歐航空公司(SAS)總裁楊·卡爾松提出，也有人稱之為倒三角管理法。“倒金字塔”管理法的總的含義是“給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量”。

起源

20世紀70年代末，石油危機造成世界範圍內的航空業不景氣，瑞典的北歐航空公司也不例外，每年虧損2000萬美

倒金字塔管理法架構

元，公司瀕於倒閉。在這個危機的時刻，一位朝氣蓬勃、極具領導才能的年輕人---楊·卡爾松受命於危難之中，擔任了北歐航空公司的總裁。卡爾松接任後採用了新的管理方法，一年後，北歐航空公司贏利5400萬美元。這一奇蹟在歐洲、美洲等廣為傳頌。

卡爾松來到北歐航空公司時，公司一片蕭條，人心慌慌，員工們不知道公司會走向何處。卡爾松利用3個月時間，在仔細研究了公司的狀況後向所有員工宣布，他要實行一個全新的管理方法。他給它起名字叫“Pyramid Upside Down”，簡稱叫倒金字塔管理法。

卡爾松認為：

“人人都想知道並感覺到他是別人需要的人。”

“人人都希望被作為個體來對待。”

“給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量。”

“任何不了解情況的人是不能承擔責任的；反之，任何了解情況的人是不能迴避責任的。”

卡爾松的“倒金字塔”管理模式就是在這樣一種思維的指導下產生的。

發展

倒金字塔管理法，最早由瑞典的北歐航空公司總裁楊·卡爾松提出。卡爾松擔任北歐航空公司的總裁，在仔細研究了公司的狀況後實行一個全新的管理方法：“Pyramid Upside Down”（倒金字塔管理法），也有人稱之為倒三角管理法。

卡爾松認為：“人人都想知道並感覺到他是別人需要的人”，“人人都希望被作為個體來對待”，“給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量”，“任何不了解情況的人是不能承擔責任的；反之，任何了解情況的人是不能迴避責任的”。

卡爾松的“倒金字塔”構架是：最上層：一線工作人員（卡爾松將其稱之為現場決策者）；中間層：中層管理者；最下層：總經理、總裁（卡爾松將自己稱之為政策的監督者）。

在一般的傳統公司管理中是個“正金字塔”，最上面這個人是總經理，或者是叫決策者，中間這一層叫中層管理者，最下面這一層叫"First Line Staff"，就是一線人員，或者稱為政策的執行者。上面是決定政策的人，下面是執行政策的人，概念很清楚，現在很多單位採用的都是這種管理方法。卡爾松決定把這個顛倒過來。他認為公司的總目標一旦制定下來之後，總經理的任務是監督、執行政策，達到這個目標。那么中層管理人員不變，最上面這一層是一線工作人員，卡爾松稱他們為現場決策者。

“倒金字塔”管理法的總的含義是“給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量”。

倒金字塔管理法：賦予員工權利。

理論構架

傳統的管理構架是：

倒金字塔管理法管理架構

最上層：決策者、總經理；

中間層：中層管理者（部門經理，車間主任等）；

最下層：一線工作人員，也叫政策的執行者。

卡爾松的“倒金字塔”構架是：

最上層：一線工作人員（卡爾松將其稱之為現場決策者）

中間層：中層管理者；

最下層：總經理、總裁（卡爾松將自己稱之為政策的監督者）。

在一般的傳統公司管理中是個“正金字塔”，最上面這個人是總經理，或者是叫決策者，中間這一層叫中層管理者，最下面這一層叫“First Line Staff”，就是一線人員，或者稱為政策的執行者。上面是決定政策的人，下面是執行政策的人，概念很清楚，現在很多單位採用的都是這種管理方法。那么當時卡爾松為什麼決定把這個顛倒過來呢？因為他發現要把公司做好關鍵在於員工，他個人認為是這樣，在管理學上認為一個公司能不能好，管理者是最重要的。卡爾松在這個“倒金字塔”管理法得最下面，他給自己命名為政策的監督者，他認為公司的總目標一旦制定下來之後，總經理的任務是監督、執行政策，達到這個目標。那么中層管理人員不變，最上面這一層是一線工作人員，卡爾松稱他們為現場決策者。

“倒金字塔”管理法的總的含義是“給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量。”那么這種管理方法出現了什麼效果呢？SAS公司採用這種方法三個月之後，公司的風氣就開始轉變，他開始讓員工感覺到，我是現場決策者，我可以對我分內負責的事情做出決定，有些決定可以不必報告上司。把權力、責任同時下放到員工身上，而卡爾松作為政策的監督者，他負責對整體進行觀察、監督、推進。

經典案例

北歐航空公司

案例一：有個美國商人叫佩提，這一天他接到通知要乘飛機從斯德哥爾摩到巴黎參加地區會議。阿蘭德機場是斯德哥爾摩也就是瑞典的國際機場，阿蘭德機場距離斯德哥爾摩市70公里，當佩提先生到達機場後，一摸口袋，臉變了顏色，發現沒帶飛機票。世界上各個國家的航空公司規定都是一樣的，沒有機票是不能夠辦理登機手續的。正在這個時候SAS公司的一位小姐款款走來說“Can I help you?”，佩提顯得很不耐煩說你幫不了，可是小姐還是笑眯眯的說，您說出來或許我能幫助你。佩提說我沒帶飛機票，沒想到小姐說：“您沒帶飛機票呀，這事很好辦，您先告訴我機票在哪？”他說在XX飯店411號房間，小姐給了他一張紙條，讓他拿著先去辦登機手續，剩下的事情由她來處理。佩提先生到了登機的地方很順利就辦好了，拿到了登機卡，過了安檢，到了候機廳。當飛機還有十分鐘就要起飛的時候，剛才那位小姐把他的機票交給了他，佩提先生一看果然是自己落在飯店的機票。那么小姐是怎么把機票拿到的呢？她撥通了飯店的電話後是這樣說的：“請問是XX飯店吧，請你們到411號房間看看是否有一張寫著佩提先生名字的飛機票？如果有的話，請你們用最快的速度用專車送往阿蘭德機場，一切費用由SAS公司支付。”是什麼力量使她這樣做呢？就是“倒金字塔”管理法，因為他把權力充分的賦予了一線工作人員。

案例二：德國人艾森·候波從柏林到法蘭克福轉機，又乘SAS公司的飛機趕到斯德哥爾摩辦事。在機場他找到了值班經理，怒氣沖沖的說：“SAS公司不好，你們看把我的皮箱摔成這樣！”經理看到皮箱上是有一個嶄新的口子，再仔細看以後，他笑著對德國人說：“先生，實在對不起。這樣吧，您能不能等我幾分鐘？”十分鐘後，經理拿來一個基本和客人的一樣的皮箱，對他說，這個皮箱就作為SAS公司送給您的一件禮物吧，請收下。德國客人想了想，拿著箱子走了。這個德國人晚上翻來覆去的想，心裡很不好受。第二天帶著新皮箱找到那位經理說，我很不好意思......，經理趕忙說：“您別說了，我都知道，我已經說了，就作為一件禮物您收下。”德國人很驚奇，你怎么知道呢？機場的經理笑了笑說：“您昨天拿的皮箱的裂痕確實是新摔的，但是不是我們公司摔的。因為皮箱在上飛機之前我們都是要檢驗的，如果皮箱已經有裂痕或者破損的情況，旁邊要貼有標記。而我在您的皮箱上看了這個標記。”德國客人臉紅的說，我的皮箱是在法蘭克福摔壞的，找他們，他們不承認。到阿蘭德機場本來想跟你們泄泄氣，但沒想到你們會這樣處理。我回去之後都要鼓勵他們坐SAS公司的飛機。這也是“倒金字塔”管理法在起作用，在SAS公司處處都能感到員工們那種自信、自豪的感覺，他們有著非常明確的奮鬥目標，而且總裁卡爾松帶領他們想這個目標進發。

理論啟示

V代表勝利

“倒金字塔”管理法改變了傳統的上令下行的管理方式，其核心就是人人都要承擔責任，可以對份內的事情做出決定，不必事事上報。而總裁只負責對政策的執行進行觀察、監督、推進。其目的是讓每個員工可以在這個由公司管理者搭建的“V型”無限空間裡，自由發揮，釋放自己的工作熱情。而員工一旦受到信任與重視，就會為企業發展提出好建議，就會使自己甚至是整個企業的工作效率大提高。卡爾松總裁對此的解釋是：“人人都想知道並感覺到他是別人需要的人。”“人人都希望被作為個體來對待。”“給予一些人以承擔責任的自由，可以，釋放出隱藏在他們體內的能量。”“任何不了解情況的人是不能承擔責任的；反之，任何了解情況的人是不能迴避責任的。”

管理大師德魯克預言，“未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進”。而今，他的預言已得到證實，在中國以海爾為代表的一大批成功企業，已經證實了德魯克觀點的超前和準確。實踐證明，企業組織結構由“金字塔”向“扁平化”轉變，已成為企業管理中組織結構發展的必然趨勢。

其實，德魯克預言中的“扁平式結構”就是倒立的“金字塔”，這種未來管理模式與企業生存管理專家鄧正紅先生創立的企業未來生存管理理論的V模式有異曲同工之妙。鄧正紅企業未來生存管理理論指出：V生存模式是企業未來生存方式的必然選擇。“V”是英文Value（價值）、Victory（勝利）的第一個字母，由此導出V生存模式的核心理念：生存在於價值，堅持就是勝利。“V”是漢字倒立“人”的形狀，意思做人要正立，生存要倒立。所謂倒立，其實是一種超常規思維，如對市場要有超越一般的判斷，要有危機感，要有超前意識，要有創造性。“V”的底部是兩條射線的交叉點，兩條射線代表無邊無際的空間，交叉點代表企業對外界信息的神經處理中樞，射線表明企業是一個開放、與大環境融為一體的系統。也可以理解為企業經營管理決策的軌跡，即從一條射線獲得外界信息，通過交叉點的消化處理，形成決策，又通過另一條射線輻散出去。“V”形表明企業的重心在內、在下，整體態勢表現出企業穩健經營的風格。