客戶關係
建立良好的顧客關係，直面終端顧客，提供個性化服務 現在還有不少企業仍然懷念過去的“好時光”：生產出一個好產品，設計一句好廣告詞，在電視上找一個好時段做廣告，然後等著顧客上門，一手交錢一手交貨，當顧客抱怨時能推就推，這是賣方經濟時代的典型模式，但這種“好時光”已一去不復返了。“廣告已經逐漸失去聯絡的作用了”，這是美國最近的一項調查得出的結論。調查表明，90%的顧客表示已經受夠了浮誇的廣告，72%的顧客認為現在的廣告很無聊。
隨著消費的日益感性化，顧客已不滿足大眾化的同類消費了，個性化消費已漸漸成為潮流：個性化產品、個性化服務、方便性獲得、即時性享受。在這種情況下，企業如果仍然堅持有距離的行銷模式，後果是不可想像的。
直面顧客，首先與顧客建立良好的關係，通過顧客關係管理對顧客行為的準確分析和顧客的合理分類，然後根據企業合適顧客和關鍵顧客的需求特點設計產品和服務，從而為他們提供個性化服務。面對面的溝通，讓顧客參與產品方案設計，知曉製造過程，在約定的時間和地點交付，顧客消費培訓，顧客抱怨的及時回響等等，只有這樣你才能贏得顧客，贏得市場。
直接面對顧客，提供個性化服務單靠一個企業是難以做到的。只有發揮供應鏈一體化的資源優勢才能為顧客提供從產品設計到售後服務的全面服務。
異業結盟，協同服務，實現顧客價值最大化在傳統的企業那裡，“肥水流入外人田”是不可想像的，因此他們奉行自建網路，自產自銷，自給自足。在供應鏈管理環境下，供應鏈中的企業都具有各自的資源優勢，並且都可以也都願意以自身的優勢資源為其他企業提供支持和服務，追求以最低的成本、最快的速度回響市場，獲得最大化的利益。因此它們不僅願意與供應鏈中的企業結盟，而且也願意與供應鏈之外的非同業結盟，組成異業同盟，來實現行銷目標。比如，海爾公司為了更好地為顧客提供服務，使顧客服務價值最大化，特地成立了“海爾俱樂部”。俱樂部通過與顧客日常生活息息相關的單位簽定協定，保證海爾俱樂部的會員在該單位消費時同樣享受會員的待遇。目前它已與賓館、超市、快餐連鎖店、旅行社甚至風景點簽約，組成了一個龐大的顧客服務網路，以滿足顧客的個性化需求。這一計畫一推出就獲得了滿堂喝彩，好評如潮。無疑，在行銷之路上，海爾又先走了一步，而這種做法的精髓就是其“市場鏈”行銷理念的具體體現。
產品生產
讓供應鏈成為顧客化定製的生產線以往的行銷只有等到產品出廠之後才開始，而產品的設計、生產、檢測、包裝、運輸都是行銷之前的事。到目前為止，仍然有不少的企業還在這么做。
供應鏈管理改變了產品設計、生產、儲存、配送、銷售、服務的方式。供應鏈已經成為一條規模龐大、設備精良的現代化生產線，有效地縮短了生產線的長度，便顧客化定製成為現實。
根據GeorgeStalk的研究，生產線的長度減少一半生產效率可以提高30%，成本下降17%；生產線如果減少一半生產效率可以提高75%，成本下降30%，損益平衡點將下移50%。因此，企業自然會減少生產線的數量，在生產線內也是集中於較少的有核心優勢的品種上，圍繞核心顧客進行生產和服務，而其它品種和生產業務通過業務外包形式分散到供應鏈上的其它有優勢的企業去生產，從而使各企業都能通過供應鏈實現資源的最佳配置，有效降低成本，提高效率。
（2）顧客參與設計。在現代競爭環境下，供應鏈一體化的行銷應從產品的構思開始。一種全新產品的誕生往往源於顧客的建議。被稱為PC機之父的StevenJobs在產品開發中，曾派工程師走訪了30所大學，並成立了一個潛在顧客團，詢問大學中需要什麼樣的機器，根據調查和諮詢結果，他推出了存儲量大、程式簡單和兼容的分體式計算機，立即受到廣泛歡迎。
顧客的知識、經驗、欲望和需求都成為了企業重要的資源。根據顧客資料庫的信息構思，與顧客開展“頭腦風暴”，讓顧客參與設計、評價，按顧客需求計畫組織生產，保持庫存最小化以節約成本，敏捷物流以贏得最佳時機，與供應商、銷售商、零售商、顧客服務機構結盟等等，都是行銷。而其中的核心就是讓顧客滿意，讓顧客能稱心如意地享受。
被認為是以顧客為導向的、生產顧客滿意的全新生產方式，利用供應鏈資源進行顧客化定製和敏捷製造，保證產品與顧客需求始終一致，是現代生產的重要特徵。
利豐公司是香港最大貿易公司，其老總說，利豐可以說是一個“無煙工廠”，我們所做的工作是設計、購買合格原材料，製造管理專家根據顧客的需求提出生產計畫，對生產過程進行排期，對整個供應鏈的原材料供應、製造、產品儲存、配送進行協調，檢查生產環節但並不管理工人，而且也沒有自己的工廠。我們要和26個國家或地區的大約7500家供應商、生產商、物流商打交道，如果每家有200個工人，就會有100萬工人同時或在一段時間內為我們的顧客服務，而實際上我們並不管1人。我們只對設計、流程、標準、質量進行監控，從原材料採購到產品配送都不在我們的車間完成，而是在我們的供應鏈上有序進行，因此，整條供應鏈就成了我們的生產線。
敏捷性
信息化庫存使供應鏈成為庫房供應鏈一體化的物流管理與傳統的物流管理的本質區別是傳統的物流管理是按照銷售商或生產製造商的要求將原材料從供應商那裡配送到生產商那裡，或者將產品從生產商那裡配送到銷售商那裡的一個轉移過程，它強調的是單個企業物流系統的最佳化，即對運輸、倉儲、包裝、裝卸、搬運、配送、和信息傳遞的“縱向一體化” 管理。這種“螞蟻搬家”式的物流管理模式使物流傳輸速度慢，物流流程長，庫存積壓大、成本高。供應鏈一體化的物流管理的精髓是以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房的思想已經在DELL、IBM、GE等許許多多企業中得到套用，收益巨大。例如利豐公司在韓國購紗，台灣染色，泰國縫製，歐美銷售的整個過程中，地域跨度大，交貨時間短，工序複雜，如果按照傳統的物流管理方法，沒有幾個月的時間很難完成從設計、原材料選購、縫製、上櫃的全過程。但信息化庫存的前提是依靠供應鏈一體化優勢使產品開發、材料採購、生產計畫、尋找供應商和生產商、融資、製造控制、包裝、運輸等在同一時間並行運作，從而使原材料能夠準時送到加工廠，產品能夠準時送到銷售點，顧客能夠便捷地購買到所需要的產品。在這個過程中，公司雖然沒有建立龐大的庫存體系，但是，信息化庫存卻使物流更具敏捷性，“這樣做的結果是公司節省成本，顧客最大收益”。
讓供應鏈上的所有企業一齊為顧客服務傳統的行銷模式中，供應商與製造商、製造商與銷售商、批發商與零售商、零售商與顧客之間是一種基於價格與利潤擠壓的博弈關係，從供應商到終端顧客實質上是一條“博弈鏈”，一方的獲益往往是另一方的讓利。
但供應鏈一體化管理模式可以改革這種弊端，因為供應鏈一體化的基礎就是信任與合作的雙贏性戰略聯盟，一方的成功是以自身的核心優勢服務另一方的成功，整個供應鏈的成功是以供應鏈上的每一個成員企業的成功為基礎的，一方的失敗或受損會導致其他企業甚至整個供應鏈的受損，因此他們是“一損俱損，一榮俱榮”的共生共贏的關係。
就好象利豐公司的董事張先生所說的那樣，良性的供應鏈一體化不僅能夠使顧客、供應商、製造商、零售商等都獲利，而且還可以在他們的協調一致的運行下，降低成本，擴大收益，為顧客提供最大化的價值。因為通過供應鏈上的無縫連線，可以把供應鏈的成本降低，使從供應商直到終端顧客的每一個成員都分享好處。如果供應鏈中的某企業篡改供應鏈規則，壓榨供應商或對顧客服務質量漠視，在賣方市場環境下，顧客只能忍氣吞聲，但在現實環境下，會導致顧客的遺棄，同時供應鏈其他成員也將採用一致行動，或者核心企業主持“公道”將他清除出供應鏈，因為他的存在可能造成供應鏈的崩盤。
現代技術套用
通過現代信息技術提高顧客價值現代信息技術不僅是供應鏈一體化的紐帶，也是提高顧客價值的一個重要方面的內容。
（1）通過現代信息技術的套用建立起來的高效的專業化供應鏈能夠使企業通過電話、網路、顧客關係管理系統以及面對面的接觸和顧客建立了良好的溝通和服務支持渠道，同時也通過現代信息技術的套用使得上游的零件供應商能夠及時準確的知道公司所需零件的數量、時間，從而大大減少了存貨，避免了庫存風險，降低了產品價格，使顧客得到實惠。
（2）面向顧客的、安全可靠的平台系統，使顧客能夠方便、安全地與企業進行便捷即時溝通。優秀的信息平台系統可以在顧客一進入就能夠很快地辨別其身份和需求，從而快速提供個性化的服務，就好象亞馬遜公司一樣。
（3）利用現代信息技術能夠使企業內部供應鏈順暢連線，形成以顧客為導向的服務鏈。例如，DELL現在的網路上的日營業額達到4000萬美元，接收到的電子定單數以千計，這就牽涉到定單信息的統計、分類以及正確的傳到生產部門。而這一切如果由人工操作的話，不僅任務繁重，差錯率也會居高不下。如果企業直接面向顧客定製產品的話，則不宜使用長流水線式作業，而是要縮短流程、減少工序，這樣，每個生產環節的工作強度就增大了，難度提高了，相應地，對每個環節上的技術含量、生產條件的要求自然也就高了，檢測、後期服務等技術都要提高。再從財務上來看，零單購買加大了企業的財務壓力，這就更要求企業財務工作有很高的技術和效率，諸如小批量購進原材料款的管理、貨款的管理、企業賬目管理等都要清晰明了。最後從降低庫存，節省成本角度看，它要求企業與供應商進行密切的聯繫，也同樣離不開電子數據交換(EDI)來實現，這樣才能做到以信息代替庫存，降低成本，真正發揮出顧客服務的優勢來。所有這些環節都離不開企業的信息技術的集成。只有在信息技術集成的條件下，才能真正實現顧客化定製。
（4）提供良好的線上顧客服務。一方面，通過設立網上自我故障排除和技術支持信箱等服務，讓顧客能夠通過網路便捷的解決自己的問題。同時，對於維修等不能通過網路解決的，企業也可以通過線上聯絡將其外包出去，讓其他的專業公司承擔這一責任，實現專業分工合作，為顧客提供優質的服務。
