概念
企業管理（BusinessManagement），是對企業的生產經營活動進行計畫、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的一個總稱。
含義
企業管理強調工作任務的人認為：“管理就是由一個或多個人來協調其他人的活動,以便收到個人單獨活動所不能收到的效果。”這種定義的出發點為:在社會中人們之所以形成各式各樣的組織和集團,這是由於集體勞動所能取得的效果是個人勞動無法取得的,或者僅能在很小的規模上很長的時間內取得。美國的阿波羅登月計畫曾經聚集了幾萬名科學家、幾千家企業為其研究、設計和製造。這樣巨大的項目所需要的知識是任何人都無法全面掌握的,更談不上具體地實現這項計畫。即使像建造住房這種相對來說比較簡單的工作,單憑個人去做也僅能局限在一個很小的規模上,而且要花費相當長的時間才有可能完成。總之,組織活動擴大了人類的能力範圍。然而,要真正收到這種集體勞動的效果,必須有個先決條件,即集體成員的活動必須協調一致。類似於物理學中布朗運動的活動方式,是無法收到這種效果的。為此,就需要一種專門的活動,這種活動就是管理。
強調管理者個人領導藝術的人認為：“管理就是領導。”該定義的出發點為:任何組織都有一定的結構,而在結構的各個關鍵點上是不同的職位,占據這些職位的是一些具有特殊才能或品質的人,這些人被稱之為領導者。組織中的一切有目的的活動都是在不同層次的領導者的領導之下進行的,組織活動是否有效,取決於這些領導者個人領導活動的有效性。所以,他們認為管理就是領導。
強調決策作用的人認為：“管理就是決策。”狹義地說,決策就是做出決定的意思。廣義地說,決策是一個過程,它包括收集各種必要的資料,提出兩個或兩個以上備選方案,對備選方案進行分析評價,找出最佳方案,以及跟蹤檢查。該定義的提出者強調:決策貫穿於管理的全過程和所有方面;組織是由一些決策者所構成的系統;任何工作都必須經過這一系列的決策才能完成。如果決策錯誤,執行得越好,所造成的危害就越大。因此,任何一項組織工作的成敗歸根結底取決於決策的好壞。所以,他們認為管理就是決策。
管理一詞還有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質的某個側面。為了對管理進行比較廣泛的研究,而不局限於某個側面,我們採用下面的定義： 管理是通過計畫、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織目標的過程。
培養目標
三層含義
企業管理管理定義中的第二層含義是第一層含義的目的,即利用上述措施來協調人力、物力和財力方面的資源。所謂協調是指同步化與和諧化。一個組織要有成效,必須使組織中的各個部門、各個單位,直到各個人的活動同步與和諧;組織中人力、物力和財力的配備也同樣要同步、和諧。只有這樣才能均衡地達到多元的組織目標。一個以汽車為其主要產品並且管理良好的企業,它在人力、備、廠房和資金方面都有一個適當的比例,每個部門、每個單位,以至每個人什麼時間做什麼,何時完成,送到什麼地點,都將有嚴格的規定,這樣才能保證用較低的成本,生產出高質量的汽車。這就如同一支配合良好的樂隊,儘管大家各奏各的音調,配合起來則是一首美妙的交響曲。
管理定義中的第三層含義又是第二層含義的目的。協調人力、物力和財力資源是為使整個組織活動更加富有成效,這也是管理活動的根本目的。
企業管理的內容包括了企業發展過程的全部工作內容：
1、按照管理對象劃分包括：人力資源、項目、資金、技術、市場、信息、設備與工藝、作業與流程、文化制度與機制、經營環境等。
2、按照成長過程和流程劃分包括：項目調研--項目設計--項目建設--項目投產--項目運營--項目更新——項目二次運營——三次更新等周而復始的多個循環。
3、按照職能或者業務功能劃分包括：計畫管理、生產管理、採購管理、銷售管理、質量管理、倉庫管理、財務管理、項目管理、人力資源管理、統計管理、信息管理等。
4、按照層次上下劃分為：經營層面、業務層面、決策層面、執行層面、職工層面等。
5、按照資源要素劃分為：人力資源、物料資源、技術資源、資金、市場與客戶、政策與政府資源等。
重要性
企業管理1、企業管理可以增強企業的運作效率；
2、可以讓企業有明確的發展方向；
3、可以使每個員工都充分發揮他們的潛能；
4、可以使企業財務清晰，資本結構合理，投融資恰當；
5、可以向顧客提供滿足的產品和服務；
6、可以更好的樹立企業形象，為社會多做實際貢獻。
高層管理者、中層管理者、基層管理者在企業中的地位都是至關重要的，在現如今，企業的人才隊伍素質是參差不齊，其結構是頻繁調整的，因此培訓工作更應是一項
長久的、持續推進的工作，而不是一蹴而就的行為。只有持續有效地培訓，才能使企業各種不同素質的員工獲得不間斷的知識更新以及素質提升，才能使企業適應日
新月異的和充滿挑戰和機遇的競爭環境。
存在問題
在歷史的進程中中國的經濟改革可以算是十分成功的。國力不斷增強，人民生活水平也在不斷地提高。但在中國的改革中還有一些問題值得我們在意的。我們不同意一些極左分子所寫的《萬言書》。他們還在用文化大革命時期的觀念觀察當今中國的經濟改革，從而否定改革開放的大方針，否定今天所取得的偉大成就。這些人連一個指頭與九個指頭之比都算不清，還能評價國家的大政方針嗎！我們這裡講的問題，僅是其中的一個指頭。
重西方
理論界的主體與管理界的主體，基本是文化革命後成長起來的，有闖關的勁頭，也有新的思維，對外界的知識與經驗接受快，特別是留學歸國從事理論的青年學者。他們對中國的歷史、對中國管理的演化過程知之甚至少，寫文章，給學生講管理課，全是美國如何如何，日本如何如何，至於中國如何，就很難說清楚，甚至成為胡說八道。王明其人已經死去，但其遺風還在，在？大一部分人沒有管理經驗。他們是出了學校門又進學校門的人，教了幾十年管理課，還不知道企業門朝哪兒開。他們上課前一天晚上就睡不好覺。要抄教材，背教案，上講之後還是背教案。他們的講課，猶如“鈍刀子宰肉”；聽這樣的課，不是享受，而是受罪。只有一些理論而沒有經驗的人，想問題比較天真，理解問題好走極端，其思路與實踐有差距。例如，他們看一張圖，記一張表，就以此為標準到處亂套，發表議論。實際上，他們根本不知道管理的完善過程不是框套過程，而是逐步改進過程，是在改進中逐步完善的。因西方理論缺乏中國人性基因，管理界開始反思並形成論權者謀等理論。
重行政
行政管理是綜合性和套用性很強的新興學科。它包括日常行政事物管理、辦公用品管理、規定工作移交制度、出差管理辦法、公司會議制度、員工行為規範、車輛管理規定、公司印章管理、對外宣傳管理規定、公司保密制度、安全保衛管理辦法、費用開支報銷管理辦法、公司員工福利待遇、檔案管理等。劉先起先生所寫的《A管理模式》其核心就是企業內部的行政管理。行政管理是管理中的重要內容，但它不等於企業管理。
輕文化
辦企業，產品是看得見、摸得到的，而企業文化則是看不見、摸不到的，如果不細心觀察，甚至連感覺都感覺不到。經營者對產品是硬手抓，而對企業文化則不了了之。但企業文化確實是存在的，而且對企業影響很大。目標是否明確，職工是否有凝聚力，發展是否有後勁，失敗了能不能東山再起等，都是企業文化所產生的功能。
輕產權
近幾年我國的資本市場已經發展起來，有股票市場，也有了創業板市場，還有B股市場。有發展前途的大企業可以上股票市場，有發展前途的小企業可以上創業板市場，還有外資投資市場。但大批半死不活的企業怎樣辦？沒有下文。就此，我的研究生寫了《論中國的二級產權市場》。
根據統計資料，中國企業總數為194萬，其中國有企業為44.4萬，縣級以上的企業為9.2萬，但真正的大企業不到1%,原計畫訂為1000家，訂為520家。這520家的產值約占到企業生產總值70%。對這部分企業進行現代企業制度改造，使其成為國家經濟發展的主桿。但中小型企業卻是市場基礎，是市場組合的天然對象。我們必須把它們的發展放在戰略高度上對待。
輕人才
人力資源管理與開發理論研究已風靡全球，但對我國的大多數企業來說仍是一個新概念，人才管理並未凸現出來。
失敗原因
企業管理2.缺乏遠見明確並闡釋公司的遠景目標，是CEO的職責。如果公司沒有遠景目標，或者目標不清晰，或者只是未能清晰的傳達給下屬，毫無疑問就是領導能力的失敗。不僅如此，如果遠景目標與公司價值不能很好地統一，未來也會遇到很多麻煩。
3.糟糕的品牌建設糟糕的品牌通常意味著領導的失敗。品牌建設的失敗只有一個原因：領導沒有盡責，未能完成品牌給客戶的期許，導致品牌價值受損。那些沒有將品牌作為公司首要資產的領導人，不可避免將迎來失敗的下場。
4.缺乏執行力每件事情最後都會歸為執行。所以確保穩定的執行力是領導人的首要任務。如果作為一個企業家，或者CEO，你沒有專注於配置必要的人才和資源，以確保最主要的風險都得到妥善解決，或者確保最主要的機會都能夠把握。那你的領導團隊也注定會失敗。
5.戰略有缺陷一個有缺陷的戰略方針完全反映出領導的無能。雖然每一條規律都會碰到意外，但絕大部分公司的成功都離不開精心設計的戰略方針，同時，大部分公司的失敗也都是因為放任自流。你隨便給我找一家戰略有缺陷的公司，我都可以在裡面找出一個不稱職的領導人。
6.缺乏資金我看到過資金充足的企業慘痛地失敗，也看到過嚴重缺乏資金的企業最終成長為市場主導品牌。缺乏資金能夠作為一個大家普遍接受的經營失敗理由，但它並不是真正的失敗原因。融資、分配資金和管理資金是領導人的最終責任。一家公司需要多少資金，取決於這家公司是如何運營的。所以，如果公司的領導人在運營中並不考慮資金限制，或者對公司的資金結構缺乏洞察，商戰名家網推出會員卡了，板子顯然應該落在領導人的身上。而且，如果領導人因為不負責任的行動平白浪費資金，也會引起嚴重的後果。
7.糟糕的管理招募新人、指導、安排和持續管理人才，都是領導的責任。如果管理層沒有把管理工作做好，這不叫管理問題，這就是管理者的錯誤。你可以任意給我舉出一個責怪管理團隊執行失敗的領導人，我會告訴你這個領導者有多糟。
8.銷售不力銷售業績欠佳的終極原因仍然是領導不力。戰略、定價、定位、品牌建設、渠道建設、獎金激勵等等各種與銷售有關的因素，都依賴於高效的領導能力。所以，公司收入不佳，不是任何其他人的問題，只能是領導的問題。
9.有害的企業文化的確，沒有什麼比有害的企業文化更加能阻礙生產效率，引發企業內部衝突。同樣的，如果良好的領導管理能夠貫徹，有害的企業文化就絕無立足之地。如果企業已經被一群極端愚蠢的人掌握，領導也一定是束手無策，無能為力的。
10.沒有創新領導人決定了一個企業的文化是鼓勵創新還是扼殺創新。那些無法站在市場潮流前沿的領導人，就會被市場潮流淹沒。偉大的領導人有強烈的行動傾向。他們不會在過去的成就上打盹，總是尋找創新和改變的機會，讓公司進步。那些不能開放地迎接改變的領導人，注定會因為陳舊的觀念而失敗。
11.沒有市場機會優秀的領導人總是能把握上佳的市場機會。無法適當地把握機會，或者把握了錯誤的機會，都是領導者的失敗。對市場規模預估得太快、太慢，或者更糟：完全沒有形成一個可預估的市場目標，都是領導的問題。沒有市場機會就等於是沒有領導能力。
12.糟糕的專家建議沒有人會壓制知識和智慧的市場。如果領導人無法找到最佳的諮詢建議，他們很可能無法作出最好的決策。所有的CEO和企業家都需要最好的專業諮詢人士。如果決策級領導人有一個“盲區”，是沒有任何理由可以開脫的。當一個領導人出現了“失誤”或者“盲區”，原因很簡單，就是他/她過於傲慢，僅憑自己的腦袋來思考決策。
13.無力吸引並保留人才偉大的領導人能夠讓人才緊密圍繞在自己周圍。他們明白人才能夠吸引更多人才。如果你的公司沒有足夠的人才去推進經營目標，那只能怪領導人不行。
14.競爭意識一家公司並不一定要做到行業支配地位才能避免失敗。也就是說，領導人有責任理解市場的競爭圖景，帶領公司取得勝利。如果一家公司無法持續在競爭中獲勝，這並不是競爭的錯，而是糟糕的領導無法讓公司充滿競爭力的錯。
15.產品過時或者市場變遷如果領導人時刻對市場保持關注，他們很難對市場的變化感到吃驚。確保對創新、商業情報和市場調研保持適當的投入，降低產品過時或者市場變遷的風險，也同樣是領導的職責。
內容
企業管理人員設定1、按照管理對象劃分包括：人力資源、項目、資金、技術、市場、信息、設備與工藝、作業與流程、文化制度與機制、經營環境等。
2、按照成長過程和流程劃分包括：項目調研--項目設計--項目建設--項目投產--項目運營--項目更新——項目二次運營——三次更新等周而復始的多個循環。
3、按照職能或者業務功能劃分包括：計畫管理、生產管理、採購管理、銷售管理、質量管理、倉庫管理、財務管理、項目管理、人力資源管理、統計管理、信息管理等。
4、按照層次上下劃分為：經營層面、業務層面、決策層面、執行層面、職工層面等。
5、按照資源要素劃分為：人力資源、物料資源、技術資源、資金、市場與客戶、政策與政府資源等。
演變
企業管理的演變是指企業在發展過程中的管理方法和手段的變化必經的過程，通常演變由三個階段構成，經驗管理階段、科學管理階段、文化管理階段。
不同階段
經驗管理階段
企業規模比較小，員工在企業管理者的視野監視之內，所以企業管理靠人治就能夠實現。所以在經驗管理階段，對員工的管理前提是經濟人假設,認為人性本惡，天生懶惰，不喜歡承擔責任，被動，所以有這種看法的管理者採用的激勵方式是以外激為主，激勵方式是“胡蘿蔔加大棒”，對員工的控制也是外部控制，主要是控制人的行為。
科學管理階段
企業規模比較大，靠人治則鞭長莫及，所以要把人治變為法治，但是對人性的認識還是以經濟人假設為前提，靠規章制度來管理企業。其對員工的激勵和控制還是外部的，通過懲罰與獎勵來是員工工作，員工因為期望得到獎賞或害怕懲罰而工作，員工按企業的規章制度去行事，在管理者的指揮下行動,管理的內容是管理員工的行為。
文化管理階段
企業的邊界模糊，管理的前提是社會人假設，認為人性本善，人是有感情的，喜歡接受挑戰，願意發揮主觀能動性，積極向上。這時企業要建立效應的以人為本的文化，通過人本管理來實現企業的目標。
文化管理階段時並不是沒有經驗管理和科學管理，科學管理是實現文化管理的基礎，經驗仍然是必要的，文化如同軟體，制度如同硬體，二者是互補的。只是由於到了知識經濟時期，人更加重視實現個人價值的實現，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業管理要以人為本。
管理軟體
定義
企業管理軟體，是指能夠體現企業管理的大部分職能（包括決策、計畫、組織、領導、監控、分析等等），能夠提供實時、相關、準確、完整的數據，為管理者提供決策依據的一種軟體。以模組劃分，企業管理軟體可分為財務管理、生產製造管理、進銷存管理、資產管理、成本管理、設備管理、質量管理、分銷資源計畫管理、人力資源管理（HR）、供應鏈管理（SCM）、客戶關係管理（CRM）等。企業管理軟體是一套軟體，但它不單單是軟體，更是管理思想和管理經驗的具體化、邏輯化，是管理行為的落地，因為企業管理軟體設計開發的過程，就是研究這個行業中最先進的管理模式和流程企業管理能力三角架 甚至更多被多數企業證明了行之有效的管理規律，這些管理經驗已經內涵在管理軟體的思想、流程、報表內容、統計分析項目、管理層級、信息決策中了。所以，最有效的企業管理軟體是企業諮詢顧問形式的企業管理軟體，目前只有通用諮詢提供此服務。
主要的模組
供應鏈管理
供應鏈部分主要包括採購管理、銷售管理、庫存管理、品質管理，主要功能在於增加預測的準確性、減少庫存,通過對動態安全庫存量的分析，增強異常銷售訂單的處理能力，提高發貨供貨能力；減少工作流程周期，提高生產效率，降低供應鏈成本；通過採購供應商的評估管理，縮短採購提前期，減少總體採購成本，縮短生產周期，加快市場回響速度。
財務會計管理
財務會計主要包括總帳管理、財務報表、固定資產、應付管理、應收管理等模組。應付模組、應收模組、固定資產模組可進行獨立操作，也可與總帳無縫集成，自動為總帳提供應付憑證、應收憑證。保障應付、應收財務數據的準確度。財務報表模組作為總帳管理模組的補充，通過報表格式設定，能自動生成管理者需要的財務報表。這些模組從不同角度，實現了從核算到報表分析的財務管理全過程。
生產製造管理
生產製造主要包括物料管理、物料需求、加工管理、托外管理、車間管理等模組。其目的在於全面增強面向訂單生產的適應能力，提高計畫前產能平衡的準確度，同時降低生產成本與生產管理的複雜度，提高工廠的製造柔性，加快生產周轉速度，更好的適應市場敏捷性需求。
成本管理
成本管理提供標準成本、實際成本和當前成本等多套成本管理方案。該模組提供成本預測、成本核算、成本分析等功能。滿足企業成本管理細化的要求，通過作業成本法的管理模式，滿足企業會計核算的事前預測、事中控制、事後核算分析的需要。從而達到降低成本、提高效益的目的。
辦公用品管理
辦公用品管理模組提供辦公用品的採購、庫存、費用等管理功能，滿足了企業日常辦公用品管理的需求，幫助企業規範辦公用品管理流程，達到降低辦公費用、提高辦公效益的目的。
人力資源管理
人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計畫、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。
文化管理
企業管理1、管理也是一種文化。把管理活動視為文化現象；從文化的視角來考察和研究管理；對管理進行文化方面的研究；文化也是一種管理手段；管理效率依賴於諸如價值系統、管理哲學等文化變數。
2、管理文化主要是指管理思想、管理哲學、管理風貌，它包括價值標準、經營哲學、管理制度、行為準則、道德規範、風俗習慣等。
3、企業管理文化是有企業領導層提倡、上下共同遵守的文化傳統和不斷變革的一套行為方式，它體現為企業價值觀、經營理念和行為規範，揭示文化對管理的影響，它滲透於企業的決策，組織，激勵，領導等管理全過程中，提供文化與管理匹配的最佳模式。企業管理文化就是企業管理中的文化意蘊，是文化特徵在企業管理中的體現。
4、管理植根於文化之中，在管理理論的基礎上發展起來的企業文化理論，稱之為管理文化。將企業管理從技術、經濟上升到文化層面，是管理思想發展史上的創舉，作為在管理理論基礎上發展起來的企業文化理論，是對原有管理理論的總結創新而成的。它從一個全新的視角來思考和分析企業這個經濟組織的運行，把企業管理和文化之間的聯繫視為企業發展的生命線，它的核心是使員工關心企業，給企業管理理念和實踐帶來生機和活力。
產生與發展
企業管理是社會化大生產發展的客觀要求和必然產物，是由人們在從事交換過程中的共同勞動所引起的。在社會生產發展的一定階段，一切規模較大的共同勞動，都或多或少地需要進行指揮，以協調個人的活動；通過對整個勞動過程的監督和調節，使單個勞動服從生產總體的要求，以保證整個勞動過程按人們預定的目的正常進行。尤其是在科學技術高度發達、產品日新月異、市場瞬息萬變的現代社會中，企業管理就顯得愈益重要。發展階段
企業管理的發展大體經歷了3個階段：①18世紀末～19世紀末的傳統管理階段 這一階段出現了管理職能同體力勞動的分離，管理工作由資本家個人執行，其特 點是一切憑個人經驗辦事。
②20世紀20～40年代的科學管理階段 這一階段出現了資本家同管理人員的分離，管理人員總結管理經驗，使之系統化 並加以發展，逐步形成了一套科學管理理論。
③20世紀50年代以後的現代管理階段 這一階段的特點是：從經濟的定性概念發展為定量分析，採用數理決策方法，並 在各項管理中廣泛採用電子計算機進行控制。
內容
企業管理①計畫管理
通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計畫管理體現了目標管理。
②生產管理
即通過生產組織、生產計畫、生產控制等手段，對生產系統的設定和運行進行管理。
③物資管理
對企業所需的各種生產資料進行有計畫的組織採購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。
④質量管理
對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。
⑤成本管理
圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計畫、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
⑥財務管理
對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。
⑦勞動人事管理
對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計畫、統一組織、系統控制、靈活調節。
管理原則
1、堅持實事求是的原則
企業需要制定什麼規範、達到何種水平，應當根據企業的實際情況來決定，制定出的管理規範又應當在實踐中經過試點或試驗，證明它確實符合客觀規律和本廠的實際情況，確實能取得良好效果，才能組織實施。
2、堅持領導和民眾相結合的原則
管理規範是要全體員工來執行的，必須反映民眾的集體意志。管理規範的制定必須有領導的總結民眾的時間經驗，充分聽取員工的意見，這樣才能紮根於民眾之中，為廣大民眾自覺遵循執行。
3、堅持系統、全面、統一的原則
系統指各項管理規範要配套，達到整體最佳化。全面指凡涉及經營管理活動全過程的各項工作、各個崗位都要有相應的管理規範，作到有章可循。統一指各項管理規範應當相互協調，服從統一的領導意志的共同的目標。
4、堅持職務、責任、許可權、利益相一致
職務是前提，責任是核心，許可權是條件，利益是動力，四者缺一不可，必須相互一致。
5、堅持繁簡適度、通俗易懂的原則
管理規範應當規定得詳盡明確，有關項目不能有遺漏和含糊之處，指標、要求儘可能的定量化，並且，行文要作到簡單明了、通俗易懂，使執行者易於理解和掌握。
管理重組
定義
管理重組，是指當外部環境、企業資源及其結構發生變化時，重新選擇確定一種科學合理的提高企業競爭力和發展能力的管理模式或管理體系的過程。
重點
1.企業戰略重組：主要由企業目標、企業使命、企業價值觀、企業文化等組成。
2.組織重組：是指關於組織的理論與組織形式的創新與再造，是一種組織的徹底性創新。
3.業務流程重組：出發點包括企業目標、理解顧客、技術條件三方面。
4.企業資源重組：包括產業資源、人力資源、技術資源、市場資源等。
內容
1.企業經營思路的全新變更。
2.重塑企業的運行機制。
3.企業管理方式、方法的創新。
原則
一是“精髓注入”
二是“點滴注入”
三是“持續注入”
流程最佳化
(一)流程改造
在工作過程中一般遇到難以採用設備更新和材料替代最佳化流程時，往往採取以下措施：
1.取消所有不必要的工作環節和內容
有必要取消的工作，自然不必再花時間研究如何改進。某個處理、某道手續，首先要研究是否可以取消，這是改善工作程式、提高工作效率的最高原則。
2.合併必要的工作
如工作環節不能取消，可進而研究能否合併。為了做好一項工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由於專業需要，為了提高工作效率;或是因工作量超過某些人員所能承受的負擔。如果不是這樣，就需要合併。有時為了提高效率、簡化工作甚至不必過多地考慮專業分工，而且特別需要考慮保持滿負荷工作。
3.程式的合理重排
取消和合併以後，還要將所有程式按照合理的邏輯重排順序，或者在改變其他要素順序後，重新安排工作順序和步驟
在這一過程中還可進一步發現可以取消和合併的內容，使作業更有條理，工作效率更高。
4.簡化所必需的工作環節
對程式的改進，除去可取消和合併之外，餘下的還可進行必要的簡化，這種簡化是對工作內容和處理環節本身的簡化。
(二)重新設計新流程
如果決定採用重新設計的方法最佳化流程，可按以下步驟進行：
1.首先要充分理解現有流程，以避免新設計中出現類似的問題。
2.集思廣益，奇思妙想，提出新思路。
3.思路轉變成流程設計。對新提出來的流程思路的細節進行探討。不以現有流程設計為基礎，堅持“全新設計”的立場，反覆疊代，多次檢討，深入到一定細節的考慮，瞄準目標設計出新的流程。
4.新流程設計出來之後，應該通過模擬它在現實中的運行對設計進行檢驗。流程圖是一個描述新流程的理想手段，檢驗前應畫出流程圖。
管理模式
1.親情化管理模式這種管理模式利用家族血緣關係中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關係的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以後，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關係中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關係的人使用，因而不得不採取這種親情化管理模式。
2.友情化管理模式
這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義，是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之後，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而儘快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業很快衰落甚至破產。我國有一個民營企業叫“萬通”，一開始就是五個情投意合的人創辦的一個友情化企業，當時大家都可以臥薪嘗膽，創業者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。後來萬通由於創業者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業。
3.溫情化管理模式
這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同範疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利於企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破產。溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關係。在經濟利益關係中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的並以人情味為形式的經濟利益的規範化回報方式。因此，如果籠統地講什麼良心，講什麼人性，不觸及利益關係，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好乾的，最終企業都是搞不好的。管理並不只是講溫情，而首先是利益關係的界定。只有那種在各種利益關係面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關係的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業經理人。
4.隨機化管理模式
在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最後導致企業的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要么是表現為民營企業中的獨裁管理，要么是表現為國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。好多民營企業的垮台，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了，別人也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，別人也無法更改，最後只能是企業完蛋。
5.制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關係、友情關係、溫情關係確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關係做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。
6.項目化管理模式
項目化管理就是指在一定的條件與資源情況下，通過一系列的方法與手段，對所有的項目進行有條理、有效的管理活動，並且對所管理的項目進行最佳化的過程。具體來說就是對一活動從決策開始到結束的全過程進行詳細的有條理的管理。將項目化管理套用在企業管理過程中，改變了以往過去較為傳統的管理觀念，主要有如下優勢：
（1）項目化管理注重在整個項目的實施過程中進行全方位的監督與管理，有效地補充了傳統管理方式中對些許部門的遺漏。（2）將參加整個項目的員工整合到一個流程之內，有效的增加了企業內部員工的團隊意識，形成企業的內部文化。不論是管理層還是普通員工，都有參與這個項目的意識，都認為自己是某個項目中的一份子，不知不覺中就將員工都組織到了一起，有效的改善了企業管理水平。
（3）通過整個項目的整合與細緻化的管理，加強了企業的內部管理能力，減少了相關部門之間的衝突與矛盾，在同一個工作項目中最佳化了工作流程，有效降低了企業成本，實現了企業資源的最佳化配置。
二重性
二重性資本主義企業管理的二重性表現在：一方面，它是勞動過程進行的必要條件，反映了社會化大生產的一般要求；另一方面，它又是對資本主義價值增殖過程進行的管理、監督和調節，體現了資本主義生產關係的實質。社會主義企業管理的二重性表現在：一方面，它的一般性質仍然是合理組織生產力，組織社會化大生產；另一方面，它的特殊性質就在於，管理的權力屬於勞動者，管理的目的是發展社會主義生產，滿足社會全體成員日益增長的需要。
職能
①計畫職能這是把企業的各項經營治理活動按照實現企業目標的要求，納入完整方案的全部治理活動。
②組織職能
這是按照已制定的計畫，把企業各種資源從分工協作、部門環節、時間空間等方面系統地結合起來，使之組成協調一致的有機整體，達到企業資源的最佳配置和有效利用。
③指揮職能
它是指治理者根據自己的責任和許可權，藉助指示、命令等權力手段和權威，有效地指導下屬機構和人員履行其職責，以實現計畫任務。
④監督職能
它是指根據企業經營目標、計畫、規範和經濟原則，對企業的實際經營活動及其成果進行監督、檢查和分析，糾正計畫執行中的偏差，確保計畫目標的實現。
⑤調節職能
這是為使企業各個方面的關係和各種活動不發生矛盾，建立良好的關係，成為和諧的有機整體而進行的協調活動。
⑥用人職能
選拔企業需要的人才，為企業創造更大的價值。
管理方案
老闆對工人說：沒有企業管理，你將領不到薪水！工人對老闆說：沒有企業管理，我將和你一樣，成為老闆。企業管理，是企業生存發展的必備手段。企業管理作為管理學的一個分類，我們須明確“管理”的含義。在職研究生
知識經濟和信息經濟的時代已經到來，中國市場經濟的發展進入了一個新的階段，中國企業的經營管理環境也處於激烈的變革之中，無論是在立足於開拓國內市場，還是要躋身於國際市場，企業都面臨著信息變革、戰略轉型與繼續成長的挑戰；而企業的高層管理者也同樣面臨著自身發展的瓶頸、內外部環境的變遷等一系列潛在問題和不確定因素，過去積累的管理理念與實戰經驗，甚至價值觀都在經受著新的考驗。因此企業管理的課程也需要打破傳統的常規，來適應現代經濟的快速發展。很多高校都開設了企業管理在職研究生課程班，如中國人民大學商學院，對外經濟貿易大學，北京工商大學，中央財經大學在職研究生等四大著名高校。
常見誤區
經驗主義的標準，沒有理論支持
團隊效率低，員工忠誠度差
沒有標準，管理混亂，多變
沒有規模效應，越來越累
員工職業化程度化低，沒有訓練
感性用人而非數位化量化，沒有倫理標準確
長松企業組織系統觀點：
企業管理建設一定要建立科學有效的的企業管理組織系統：
1.深入學習指導思想、理論、原理，任何不懂原理的管理者，都沒有辦法駕馭系統。
2.建立個性化的企業管理組織系統，並且有能力做到過程管理中最佳化。
3.運作信息化，管理系統提高工作效率。
4.用企業管理組織系統去培訓員工，達到全員認同與全力支持。
【有戰略，但執行不力，貫徹不徹底】
當前，企業最流行的就是戰略，有長期的、中期的、短期的。但往往是空洞的構想和規劃，卻沒有執行規劃的詳盡路線圖和時間表，最關鍵的是沒有保障規劃實現的具體措施，因此，所謂的戰略就是流於紙上的“宏偉藍圖”罷了。
【有目標，但壓力不大，落實不到位】
很多管理部門都習慣於到時下達目標，年度目標、季度目標、月度目標，上級向下級下達目標、下級再向下級下達目標，目標成了空洞的數字而已，不能將目標逐時、逐項、逐人分解落實，因此壓力不能層層傳遞下去，目標成了一紙空文。
【有制度，但監督不嚴，有人鑽空子】
企業在發展過程中，為了管理的需要，頭痛醫頭腳痛醫腳，會沉積大量的規章制度。制度越多越複雜，執行起來往往找不到參考標準，容易流於形式，產生“多頭”管理，因此監管很難。看似規範、法制化的管理卻最沒有可操作性，容易有人鑽空子。
【有流程，但存在扯皮，效率低下】
為了建立現代企業管理模式，企業建立了大量看似完善的生產、工藝、財務、服務等流程，但卻沒有建立起流程之間的有效控制系統和內部客戶鏈關係（即下道流程是上道流程的客戶），商戰名家推出會員卡了，出現流程之間的脫節和扯皮，致使效率低下。
【有組織，但條塊分割，本位主義】
隨著企業的發展，部門越來越細化、職能越來越分解，但組織的緊密性卻越來越差。各部門之間的邊界越來越清晰，銜接越來越不順暢、溝通障礙明顯、協作成本增加、內耗變大，各部門之間容易出現各自為政的現象。
【有績效，但流於形式，獎罰不力】
企業建立績效考核機制是好事，但企業在建立績效考核機制後會出現使獎罰流於形式的現象。績效往往會變成隔靴撓癢，考核的多是軟指標，沒有真金白銀來得實際。企業管理信奉的是以數字說話，真刀真槍、獎罰分明。
【有人員，但人心渙散，貌合神離】
企業壯大之後，面臨最大問題就是如何凝聚人心。企業容易形成管理真空。企業要避免這一點，就要真正做到“將支部建在連隊上”，也就是要把企業的文化建設放在基層、放在每一個班組，讓員工當企業的主人，凝聚在企業的周圍。
管理三要素
管理的第一個要素是目標，經營概念講績效，非經營概念講目標。
第二，一定是在組織範圍內才是管理。一個行走在沙漠中的人，一旦不屬於任何組織，就沒有了管理問題，除非把對他自己的管理也叫管理。所以談管理離不開組織，只有組織才需要管理，這是由特定的目標和資源的稀缺性決定的。任何目標都是在有限的人和資源條件下達成的，目標確定就需要管理，目標不存在的時候就不需要管理了。
第三，設定人在組織中的活動方式和遊戲規則，如激勵、約束和懲罰等，這始終是管理的重點。管理人的行為，目的就是要用最有效、最經濟的資源最快最準確地達到目標。
