定義
企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括企業願景、文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規範、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。
價值
企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這裡的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事經營活動中所秉持的價值觀念。
性質
企業文化 企業文化是企業在經營活動中形成的經營理念、經營目的、經營方針、價值觀念、經營行為、社會責任、經營形象等的總和。是企業個性化的根本體現，它是企業生存、競爭和發展的靈魂。
套用
企業文化由三個層次構成：
（1）表面層的物質文化，稱為企業的“硬文化”。包括廠容、廠貌、機械設備，產品造型、外觀、質量等。
（2）中間層次的制度文化，包括領導體制、人際關係以及各項規章制度和紀律等。
（3）核心層的精神文化，稱為“企業軟文化”。包括各種行為規範、價值觀念、企業的群體意識、職工素質和優良傳統等，是企業文化的核心，被稱為企業精神。
要素
特倫斯·E·迪爾、艾倫·A·甘迺迪把企業文化整個理論系統概述為5個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網路。
企業環境
企業環境是指企業的性質、企業的經營方向、外部環境、企業的社會形象、與外界的聯繫等方面。它往往決定企業的行為。
價值觀
價值觀是指企業內成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。價值觀是企業文化的核心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，並以此來決定自己的行為。
英雄人物
英雄人物是指企業文化的核心人物或企業文化的人格化，其作用在於作為一種活的樣板，給企業中其他員工提供可供學習的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用。
文化儀式
文化儀式是指企業內的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業中發生的某些事情戲劇化和形象化，來生動地宣傳和體現企業的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業文化的內涵，使企業文化“寓教於樂”之中。
文化網路
文化網路是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的願望和心態。
本質
企業文化本質，是通過企業制度的嚴格執行衍生而成，制度上的強制或激勵最終促使群體產生某一行為自覺，這一群體的行為自覺便組成了企業文化。企業文化的本質在東堂策《企業文化一字解》中得到深刻印證，其中也詳細道出企業文化產生機理。
產生
企業領導者把“文化變化人”的功能套用於企業，以解決現代企業管理中的問題，就有了企業文化。企業管理理論和企業文化管理理論都追求效益。但前者為追求效益而把人當作客體，後者為追求效益把文化概念自覺套用於企業，把具有豐富創造性的人作為管理理論的中心。這種指導思想反映到企業管理中去，就有了人們稱之為企業文化的種種觀念。
認識
從企業文化的現實出發，進行深入的調查研究，把握企業文化各種現象之間的本質聯繫。依據實踐經驗，從感性認識到理性認識，進行科學的概括、總結。
意義
一． 企業文化能激發員工的使命感。不管是什麼企業都有它的責任和使命，企業使命感是全體員工工作的目標和方向，是企業不斷發展或前進的動力之源。
二．企業文化能凝聚員工的歸屬感。企業文化的作用就是通過企業價值觀的提煉和傳播，讓一群來自不同地方的人共同追求同一個夢想。
三．企業文化能加強員工的責任感。企業要通過大量的資料和檔案宣傳員工責任感的重要性，管理人員要給全體員工灌輸責任意識，危機意識和團隊意識，要讓大家清楚地認識企業是全體員工共同的企業。
四．企業文化能賦予員工的榮譽感。每個人都要在自己的工作崗位，工作領域，多做貢獻，多出成績，多追求榮譽感。
五．企業文化能實現員工的成就感。一個企業的繁榮昌盛關係到每一個公司員工的生存，企業繁榮了，員工們就會引以為豪，會更積極努力的進取，榮耀越高，成就感就越大，越明顯。
特徵
獨特性
企業文化具有鮮明的個性和特色，具有相對獨立性，每個企業都有其獨特的文化澱積，這是由企業的生產經營管理特色、企業傳統、企業目標、企業員工素質以及內外環境不同所決定的。
繼承性
企業在一定的時空條件下產生、生存和發展，企業文化是歷史的產物。企業文化的繼承性體現在三個方面：一是繼承優秀的民族文化精華。二是繼承企業的文化傳統。三是繼承外來的企業文化實踐和研究成果。
相融性
企業文化的相融性體現在它與企業環境的協調和適應性方面。企業文化反映了時代精神，它必然要與企業的經濟環境、政治環境、文化環境以及社區環境相融合。
人本性
企業文化是一種以人為本的文化，最本質的內容就是強調人的理想、道德、價值觀、行為規範在企業管理中的核心作用，強調在企業管理中要理解人、尊重人、關心人。注重人的全面發展，用願景鼓舞人，用精神凝聚人，用機制激勵人，用環境培育人。
整體性
企業文化是一個有機的統一整體，人的發展和企業的發展密不可分，引導企業員工把個人奮鬥目標融於企業發展的整體目標之中，追求企業的整體優勢和整體意志的實現。
創新性
創新既是時代的呼喚，又是企業文化自身的內在要求。優秀的企業文化往往在繼承中創新，隨著企業環境和國內外市場的變化而改革發展，引導大家追求卓越，追求成效，追求創新。
內容
根據企業文化的定義，其內容是十分廣泛的，但其中最主要的應包括如下幾點：
經營哲學
經營哲學也稱企業哲學，源於社會人文經濟心理學的創新運用，是一個企業特有的從事生產經營和管理活動的方法論原則。它是指導企業行為的基礎。一個企業在激烈的市場競爭環境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業有一個科學的方法論來指導，有一套邏輯思維的程式來決定自己的行為，這就是經營哲學。例如，日本松下公司“講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展”，這就是它的戰略決策哲學。
價值觀念
所謂價值觀念，是人們基於某種功利性或道義性的追求而對人們（個人、組織）本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。可以說，人生就是為了價值的追求，價值觀念決定著人生追求行為。價值觀不是人們在一時一事上的體現，而是在長期實踐活動中形成的關於價值的觀念體系。企業的價值觀，是指企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業全體職工共同的價值準則。只有在共同的價值準則基礎上才能產生企業正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業才有希望。因此，企業價值觀決定著職工行為的取向，關係企業的生死存亡。只顧企業自身經濟效益的價值觀，就會偏離社會主義方向，不僅會損害國家和人民的利益，還會影響企業的整體形象；只顧眼前利益的價值觀，就會急功近利，搞短期行為，使企業失去後勁，導致滅亡。
企業精神
企業精神是指企業基於自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，並經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。
企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。
企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。
企業精神通常用一些既富於哲理、又簡潔明快的語言予以表達，便於職工銘記在心，時刻用於激勵自己；也便於對外宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會上形成個性鮮明的企業形象。如王府井百貨大樓的“一團火”精神，就是用大樓人的光和熱去照亮、溫暖每一顆心，其實質就是奉獻服務；西單商場的“求實、奮進”精神，體現了以求實為核心的價值觀念和真誠守信、開拓奮進的經營作風。
企業道德
企業道德是指調整該企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關係的行為規範的總和。它是從倫理關係的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德範疇為標準來評價和規範企業。
企業道德與法律規範和制度規範不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示範效應和強烈的感染力，當被人們認可和接受後具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。中國老字號同仁堂藥店之所以三百多年長盛不衰，在於它把中華民族優秀的傳統美德融於企業的生產經營過程之中，形成了具有行業特色的職業道德，即“濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁”。
團體意識
團體即組織，團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成是實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現企業的目標而努力奮鬥，自覺地克服與實現企業目標不一致的行為。
企業形象
企業形象是企業通過外部特徵和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特徵表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。表層形象是以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。流通企業由於主要是經營商品和提供服務，與顧客接觸較多，所以表層形象顯得格外重要，但這決不是說深層形象可以放在次要的位置。北京西單商場以“誠實待人、誠心感人、誠信送人、誠懇讓人”來樹立全心全意為顧客服務的企業形象，而這種服務是建立在優美的購物環境、可靠的商品質量、實實在在的價格基礎上的，即以強大的物質基礎和經營實力作為優質服務的保證，達到表層形象和深層形象的結合，贏得了廣大顧客的信任。
企業形象還包括企業形象的視覺識別系統，比如VIS系統，是企業對外宣傳的視覺標識，是社會對這個企業的視覺認知的導入渠道之一，也是標誌著該企業是否進入現代化管理的標誌內容。
企業制度
企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，並能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規範的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關係得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地組織起來為實現企業目標而努力。
文化結構
企業文化結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關係和位置關係。它表明各個要素如何連結，形成企業文化的整體模式。即企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化、企業精神文化形態。
企業使命
所謂企業使命是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命要說明企業在全社會經濟領域中所經營的活動範圍和層次，具體的表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容為企業的經營哲學、企業的宗旨和企業的形象。
功能
導向
所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。企業文化的導向功
企業文化 能主要體現在以下二個方面。
1.經營哲學和價值觀念的指導
經營哲學決定了企業經營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導經營者進行正確的決策，指導員工採用科學的方法從事生產經營活動。企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，企業的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。美國學者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《追求卓越》一書中指出“我們研究的所有優秀公司都很清楚他們的主張是什麼，並認真建立和形成了公司的價值準則。事實上，一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。”
2.企業目標的指引
企業目標代表著企業發展的方向，沒有正確的目標就等於迷失了方向。卓越的企業文化會從實際出發，以科學的態度去制立企業的發展目標，這種目標一定具有可行性和科學性。企業員工就是在這一目標的指導下從事生產經營活動。
約束
企業文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規範來實現。
1、管理制度的約束
企業制度是企業文化的內容之一。企業制度是企業內部的法規，企業的領導者和企業職工必須遵守和執行，從而形成約束力。
2、道德規範的約束
道德規範是從倫理關係的角度來約束企業領導者和職工的行為。如果人們違背了道德規範的要求，就會受到輿論的譴責，心理上會感到內疚。同仁堂藥店“濟世養生、精益求精、童叟無欺、一視同仁”的道德規範約束著全體員工必須嚴格按工藝規程操作，嚴格質量管理，嚴格執行紀律。
凝聚
企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。共同的價值觀念形成了共同的目標和理想，職工把企業看成是一個命運共同體，把本職工作看成是實現共同目標的重要組成部分，整個企業步調一致，形成統一的整體。這時，“廠興我榮，廠衰我恥”成為職工發自內心的真摯感情，“愛廠如家”就會變成他們的實際行動。
激勵
共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人
的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。在以人為本的企業文化氛圍中，領導與職工、職工與職工之間互相關心，互相支持。特別是領導對職工的關心，職工會感到受人尊重，自然會振奮精神，努力工作。從而形成 幸福企業， 另外，企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。
調適
調適就是調整和適應。企業各部門之間、職工之間，由於各種原因難免會產生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調節；企業與環境、與顧客、與企業、與國家、與社會之間都會存在不協調、不適應之處，這也需要進行調整和適應。企業哲學和企業道德規範使經營者和普通員工能科學地處理這些矛盾，自覺地約束自己。卓越完美的企業形象就是進行這些調節的結果。調適功能實際也是企業能動作用的一種表現。
輻射
企業文化關係到企業的公眾形象、公眾態度、公眾輿論和品牌美譽度。企業文化不僅在企業內部發揮作用，對企業員工產生影響，它也能通過傳播媒體，公共關係活動等各種渠道對社會產生影響，向社會輻射。企業文化的傳播對樹立企業在公眾中的形象有很大幫助，優秀的企業文化對社會文化的發展有很大的影響。
分析模型
1、克拉克洪—斯托特柏克構架
2、霍夫斯泰德的企業文化模型
3、弗恩斯·特朗皮納斯的企業文化模型
4、丹尼森企業文化模型
5、Chatman的企業文化剖面圖(OCP)
6、沙因的評測模式
7、鄭伯塤的VOCS量表
企業文化 8、周華——5D企業文化模型
5D企業文化模型，根據內傾—外傾、感性—理性兩個維度將企業文化分為五個類型，分別為金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。
參考權威量表OCAI所使用的六個方面，5D企業文化量表也從主導特徵、領導風格、員工管理、組織凝聚、戰略重點、成功準則六個方面進行分析與測試。
在每個方面，每類企業文化用兩個四字詞進行歸納，既每類企業文化用12個四字詞描述其文化特徵，如下表：
| 主導特徵 | |
| 火 | 充滿活力、激情四射 |
| 金 | 強調競爭、目標導向 |
| 木 | 控制嚴格、層級分明 |
| 水 | 強調學習、鼓勵進步 |
| 土 | 樹立信仰、包容大氣 |
| 領導風格 | |
| 火 | 開拓創新、感情豐富 |
| 金 | 精力充沛、自信心強 |
| 木 | 循序漸進、循規蹈矩 |
| 水 | 指導培養、條理清晰 |
| 土 | 包容體諒、鼓勵協作 |
| 員工管理 | |
| 火 | 鼓勵創新、自由開放 |
| 金 | 提倡競爭、授權管理 |
| 木 | 無微不至、紀律嚴明 |
| 水 | 獎懲分明、教練指導 |
| 土 | 團隊合作、溝通順暢 |
| 組織凝聚 | |
| 火 | 推陳出新、文體活動 |
| 金 | 自由發揮、公平競爭 |
| 木 | 共同指標、規章制度 |
| 水 | 集思廣益、自我管理 |
| 土 | 相互信任、共同信仰 |
| 戰略重點 | |
| 火 | 獲取資源、尋找機遇 |
| 金 | 參與競爭、外部合作 |
| 木 | 穩步經營、完善制度 |
| 水 | 關注發展、重視效率 |
| 土 | 制定目標、引導思想 |
| 成功準則 | |
| 火 | 業績導向、技術革新 |
| 金 | 品牌價值、高競爭力 |
| 木 | 團隊合作、員工忠誠 |
| 水 | 強調效率、長遠發展 |
| 土 | 堅定信念、平衡關係 |
安全企業文化重要性
加拿大薩斯喀徹溫省一家鉀鹽礦72名礦工因發生火災而被困井下一天多，30日全部獲救。這個圓滿的結局讓人深感欣慰。而從事故發生後的營救過程看，這起事故能有這樣一個值得慶幸的結局絕非偶然。正如該礦井發言人漢密爾頓在宣布營救成功時不無驕傲地說：“安全是我們企業文化的核心。”
這次被困礦工之所以毫髮未損，很大程度上與加拿大政府部門和礦主擁有高度責任感、完備的安全生產法規是密不可分的，也是加拿大礦業長期堅持“安全至上”的理念和把安全視為企業文化核心的結果。
為著力打造安全是企業文化核心，多年來，加拿大人力資源部門和職業安全與健康中心等機構一直大力推動各級政府立法，不斷完善礦業安全管理制度，加大安全投入，不斷改善採礦環境和安全生產。
同時，這些部門為強化全民安全生產意識，每年都舉辦職業安全與健康周活動。還在典型事故發生地設立紀念碑或展覽館，懷念遇難工人，並告誡僱主和雇員要重視安全生產。
眾所周知，企業文化是植根於企業全體員工中的價值觀、道德規範、行為規範、企業作風及企業的宗旨等。如果說各種規章制度、服務守則等是規範員工行為的 “有形準則”，企業文化則作為一種“無形準則”存在於員工的意識中，如同社會道德約束著每一位公民一樣約束著員工的精神。
企業文化對企業的生存和發展有著不可替代的重要作用。一個企業的所有動力及凝聚力不是來自資源和技術，而是企業文化。綜觀世界500強，哪一家企業沒有優秀、獨特的企業文化？如微軟、惠普、IBM、 GE等公司的成功都是源自其企業文化。
四種類型
任務和經營
迪爾和甘迺迪把企業文化分為四種類型：即強人文化；拚命乾、盡情玩文化；攻堅文化；過程文化。
1、硬漢型文化。這種文化鼓勵內部競爭和創新，鼓勵冒險。競爭性較強、產品更新快企業文化特點
2、努力工作盡情享受型文化。這種文化把工作與娛樂並重，鼓勵職工完成風險較小的工作。競爭性不強、產品比較穩定的企業文化特點。
3、賭注型文化。它具有在周密分析基礎上孤注一擲的特點。一般投資大、見效慢的企業文化特點。
4、過程型文化。這種文化著眼於如何做，基本沒有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。機關性較強、按部就班就可以完成任務的企業文化特點。
狀態和作風
1、有活力的企業文化。特點是：重組織、追求革新，有明確的目標，面向外部，上下左右溝通良好，責任心強。
2、停滯型企業文化。特點是：急功近利，無遠大目標，帶有利己傾向，自我保全、面向內部，行動遲緩，不負責任。
3、官僚型企業文化。特點是：例行公事，官樣文章。
性質和規模
1、溫室型。這是傳統國有企業所特有的。對外部環境不感興趣，缺乏冒險精神，缺乏激勵和約束。
2、拾穗者型。中小型企業特有。戰略隨環境變動而轉移，其組織結構缺乏秩序，職能比較分散。價值體系的基礎是尊重領導人。
3、菜園型。力圖維護在傳統市場的統治地位，家長式經營，工作人員的激勵處於較低水平。
4、大型種植物型。大企業特有。其特點是，不斷適應環境變化，工作人員的主動性、積極性受到激勵。
因素重視
1、科層型。壟斷的市場中從事經營的公司所擁有。非個性化的管理作風，金字塔式組織結構，注重對標準、規範和刻板程式的遵循，組織內部缺乏競爭，人們暗地裡勾心鬥角。
2、職業經理型。工作導向，有明確的標準，嚴格的獎懲制度，組織結構富於靈活性，內部競爭激烈。
3、技術型。技術專家掌權，家長式作風，著重依賴技術秘訣，職能制組織結構。
價值取向
| 民族文化型 | 市場文化型 | ||
| 個性與組織的關係 | 1、親情關係2、互有長期承諾3、對相互利害關係依賴緊密4、對公司的認同感5、等級制的結構關係 | 1、契約關係2、相互短期承諾3、對個人利益的依賴，功利主義4、按組織成員與組織的交換條件形成相互關係 | |
| 組織成員之間的關係 | 1、以具有公司成員身份而自豪2、具有相互依存的意識3、廣泛的同事關係網4、一致性壓力較大5、強調集體而非個體的首創性 | 1、對同事保持獨立性2、有限的相互交往3、有限的一致性壓力4、強調個體的首創性 | |
| 對公司文化的適應性 | 1、長期的適應性過程2、上級人員均為輔導、教育、榜樣角色3、金字塔式組織 | 1、社會化程度低2、上下級關係疏遠，但工作中卻是磋商者和資源分配者3、扁平型組織 |
文化
企業文化 圖書
80年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和科萊斯國際諮詢公司顧問艾倫·甘迺迪在長期的企業管理研究中積累了豐富的資料。他們在6個月的時間裡，集中對80家企業進行了詳盡的調查，寫成了《企業文化——企業生存的習俗和禮儀》一書。該書在1981年7月出版，後被評為本世紀80年代最有影響的10本管理學專著之一，成為論述企業文化的經典之作。它用豐富的例證指出：傑出而成功的企業都有強有力的企業文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規範；並有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。正是企業文化——這一非技術、非經濟的因素，導致了這些決策的產生、企業中的人事任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習慣。在兩個其他條件都相差無幾的企業中，由於其文化的強弱，對企業發展所產生的後果就完全不同。
特點
文化是與民族分不開的，一定的文化總是一定民族的文化。企業文化是一個國家的微觀企業文化，它是這個國家民族文化的組成部分，所以一個國家企業文化的特點實際就代表這個國家民族文化的特點。下面我們僅對能代表東西方民族文化特點的幾個國家和地區的企業文化和管理特點作一些簡要介紹。
美國
美國是一個多民族的移民國家，這決定了美國民族文化的個人主義特點。
美國的企業文化以個人主義為核心，但這種個人主義不是一般概念上的自私，而是強調個人的獨立性、能動性、個性和個人成就。在這種個人主義思想的支配下，美國的企業管理以個人的能動主義為基礎，鼓勵職工個人奮鬥，實行個人負責、個人決策。因此，在美國企業中個人英雄主義比較突出，許多企業常常把企業的創業者或對企業做出巨大貢獻的個人推崇為英雄。企業對職工的評價也是基於能力主義原則，加薪和提職也只看能力和工作業績，不考慮年齡、資歷和學歷等因素。以個人主義為特點的企業文化缺乏共同的價值觀念，企業的價值目標和個人的價值目標是不一致的，企業以嚴密的組織結構、嚴格的規章制度來管理員工，以追求企業目標的實現。職工僅把企業看成是實現個人目標和自我價值的場所和手段。
美國的企業注重創新和發展。他們的觀念是：新的、以前沒有的東西就是有價值的。但美國的企業不是沒有缺點，有時他們會忽視一些不重要的細節，導致很大的損失。 美國人辦事時自信心很強，同時也高傲自大。在美國的企業工作，員工的自信心會得到培養。
歐洲國家
歐洲文化是受基督教影響的，基督教給歐洲提供了理想價格的道德楷模。基督教信仰上帝，認為上帝是仁慈的，上帝要求人與人之間應該互愛。受這一觀念的影響，歐洲文化崇尚個人的價值觀，強調個人高層次的需求。歐洲人還注重理性和科學，強調邏輯推理和理性的分析。
雖然歐洲企業文化的精神基礎是相同的，但由於各個國家民族文化的不同，歐洲各個國家的企業文化也存在著差別。英國人由於文化背景的原因，世襲觀念強，一直把地主貴族視為社會的上層，企業經營者處於較低的社會等級。因此，英國企業家的價值觀念比較講究社會地位和等級差異，不是用優異的管理業績來證明自己的社會價值，而是千方百計地使自己加入上層社會，因此在企業經營中墨守成規，冒險精神差。
法國最突出的特點是民族主義，傲慢、勢利和優越感，因此法國人的企業管理表現出封閉守舊的觀念。
義大利崇尚自由，以自我為中心，所以在企業管理上顯得組織紀律差，企業組織的結構化程度低。但由於義大利和絕大多數的企業屬於中小企業，組織鬆散對企業生機影響並不突出。
德國人的官僚意識比較濃，組織紀律性強，而且勤奮刻苦。因此，德國的企業管理中，決策機構龐大、決策集體化，保證工人參加管理，往往要花較多的時間論證，但決策質量高。企業執行層劃分嚴格，各部門負責只有一個主管，不設副職。職工參與企業管理廣泛而正規，許多法律都保障了職工參與企業管理的權力。職工參與企業管理主要是通過參加企業監事會和董事會來實現。按照《職工參與管理法》規定，二萬人以上的企業，20名，勞資代表各占一半，勞方的10名代表中，企業內推舉7人，企業外推舉3人；10000~20000人的企業中，監事會成員16人，勞方代表8人，其中企業內推舉6人，企業外推舉2人，10000人以下的企業，監事會成員中的勞資代表均各占一半。
中國
企業文化源於社會思潮，要探究中國企業文化的特點，首先就得弄明白中國社會思潮的變遷。近現代中國的社會思潮歷經三次變遷：一是新民主主義革命勝利前的儒家思想，二是新民主主義革命勝利後的馬克思主義思想，三是改革開放後流入的西方思想。雖然馬克思主義思想引入中國已近百年，但受其理論深度和國民認知能力影響，馬克思主義的科學思想並沒有在大多數普通民眾頭腦中紮根。
所以，改革開放前的國民思想實質上還是以儒家思想為主流。隨著改革開放後西方思想的湧入，國民一度出現推崇西方思想文化的狂潮，以吃西方飲食為時尚，以穿戴西方品牌衣帽為驕傲，連大學講授企業文化時都在極力推崇西方思想而找不到中國思想的影子。但由於儒家思想根深蒂固，國民在西方思想的衝撞下出現雙重標準的行事方式。比如有的在人之下積極倡導自由平等的思想，在人之上又遵循上尊下卑的儒家思想；自己人脈缺乏時要求別人公平競爭，自己人脈豐富時又信奉關係哲學；有的員工要求企業管理者治理企業要“法治”，等到自己管理企業時又極力推行儒家的“人治”等等。這些都是儒家思想和西方思想並存所造成的思想混亂。受此影響，中國的企業文化時至今日依然處於一種混沌朦朧的狀態而沒有沉澱成自身特色，有的甚至連什麼是企業文化都沒有搞清楚就移花接木地迅速嫁接沒有中國人性基因的西方企業文化。
針對西方管理學、企業文化等思想理論缺乏中國人性基因而在實踐中出現的失敗結局，中國的管理學界開始反思，逐漸在璀璨的中華文化中積極尋覓符合中國實際的企業文化建設思想，並出現了以論權者謀為代表的一大批管理學理論和企業文化建設理論，逐漸迎來了中國企業管理和企業文化建設的正常回歸，中國部分企業開始培育出了能彰顯仁愛包容、貴和尚中、求真務實等具有中華文明特色的企業文化。
作用
1、導向作用
播種一種觀念，培育一種行為，從而收穫一種結果；靈魂深處鬧革命，解決人們的觀念、感情、情緒、態度方面的問題，要靠企業文化。
2、凝聚作用
認同感—凝聚人心，增強員工的歸屬感。
部門壁壘—協作成本。拆除部門壁壘，降低協作成本，把企業整合為一個統一的協調的整體，要靠企業文化。
3、規範作用
企業文化作為一種心理的約束，可以規範行為，並能代替部分的正規約束。
4、激勵作用
可以減少物質激勵、制度規範監督所必須付出的高昂費用，降低管理成本。
5、社會影響
企業文化建設有助於企業成為社會的優秀成員，對社會乃至環境都有積極的影響作用。
層次
1、理念層：理念層是企業文化的核心，反映了企業的信仰和追求，是企業的靈魂，是形成制度文化和物質文化的思想基礎。
2、制度層：制度層是企業文化的中間層次，是具體物化的、對企業組織和企業員工的行為進行約束和規範的行為準則體系。
3、物質層：物質層是企業文化的外在表現，它通過制度文化規範下的行為模式、標識特徵等將理念形態文化展現出來。
塑造
企業文化中的理念和習慣可以在各處生根發芽，它可以產生於一個有影響力的個人，工作集體，部門或分支機構；它可以產生於組織等級的低層或高層。經常很多公司文化的組成因素與一名奠基者或其他早期領導者相聯繫，他們將這些因素清楚地表達為一種公司哲學或一套組織必須遵守的原理或公司政策形式，有時文化的組成因素髮源於公司的遠景展望，其戰略目的和戰略的核心內容。
隨著時間的流逝，這些文化的基礎開始生根，滲入公司的經營中，被公司的領導和職工分享，然後當新員工被鼓勵信奉它們時得到延續。
一、塑造優秀的企業文化首先應該讓全體員工理解何謂企業文化，為什麼要進行企業文化建設。
理解企業文化需要注意以下幾個方面：
第一，文化總是相對於一定時間段而言。我們所指的企業文化通常是現階段的文化，而不是指企業過去的歷史文化，也不是指將來企業可能形成的新文化；
第二，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，即多數員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現實生活中，通常很難想像一個企業所有員工都只有一種思想、一個判斷。由於人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是複雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識；
第三，文化總是相對於一定範圍而言。我們所指的企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分。如果只是企業領導層認同，那么它只能稱為領導文化；如果只是企業中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據認同的範圍不同，企業中的文化通常可以分為領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等；
第四，文化必定具有內在性。企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。
二、掌握企業文化建設的重要原則
1、文化管理要與企業戰略管理相結合
2、企業文化要面向未來並體現行業特點和企業個性
3、發揮企業領導群體的核心作用
4、文化管理與形象管理相互促進
5、文化體系的建立要反映全體員工的共同願望
6、共識原則
三、對企業文化體系策劃與設計
1、企業理念體系的主要內容
2、如何定義企業使命
3、如何構建企業的共同願景
4、如何設計企業的核心價值觀
5、如何設計企業精神
6、企業文化策劃實例
四、推進企業文化的實施
1、編制企業文化手冊
2、發揮企業文化習俗與儀式的作用
3、精心策劃企業文化節日
4、領導者要做本單位企業文化的領袖
5、積極培育企業楷模
6、把文化進行制度化
形成完善的企業文化體系後，進行宣傳，教育，灌輸，形成共識。
總結提高，定型和完善企業文化。
建設
一、提高認識是建設企業文化的重要前提
二、加強學習是建設企業文化的重要途徑
三、強化目標教育是建設企業文化的重要手段
四、突出人本管理是建設企業文化的重要方式
五、塑造企業價值觀是建設企業文化的重要內容
實踐階段
從企業文化建設巨觀的角度來分析，大致可以分為以下四個相互影響與提升的螺旋階段。
第一階段
第一個階段，不自覺的（無意識）的文化創造。
企業在創立和發展過程中逐漸形成一套行之有效，組織內部廣泛認可的一些組織運營的理念或者思想。這一階段的基本特點就是具有鮮活的個性特徵，零散的而非系統的，在組織內部可能是“未經正式發布的或聲明的規則”。在這一個過程中，企業關注的是發展進程中那些難忘的、重大的事件或者案例背後所體現出的文化氣質或者精神價值。這些事件或者案例的背後往往是組織面臨著巨大的利益的衝突和矛盾的情境下發生的，這種衝突和矛盾下的企業選擇正是企業價值觀的具體體現。
第二階段
第二階段，自覺的文化提煉與總結。
企業經過一段時間的發展，在取得一定的市場進步或者成功時候，就需要及時的總結和提煉企業市場成功的核心要素有哪些。這些成功要素的是組織在一定時期內的成功的工具和方法，具有可參考或者複製的一般性意義。更加重要的是，企業往往在取得市場成功的同時，吸引了更大範圍，更多數量的成員加盟。各種管理理念與工作方法交匯衝突，企業如果缺乏共同的價值共識往往會發生內部離散效應。這一階段對企業而言最重要的就是亟待自覺的進行一次文化的梳理與總結，通過集體的系統思考進行價值觀的發掘與討論，並在共同的使命和願景的引領下確定共同的價值共識。
第三階段
第三階段，文化落地執行與衝突管理。
日益龐大的組織規模和多元化的員工結構，為文化的傳播和價值理念的共享提出了新的挑戰，前期總結和提煉的價值理念體系如何得到更大範圍內組織成員的認同就成了這一階段最為重要的事情。文化落地與傳播的手段和工具不計其數，從實踐來看，企業在文化落地階段應該遵循“從易到難、由內而外、循序漸進”的原則開展文化落地建設。
1、文化傳播平台和渠道的建設。企業首先要建設一個打通內外，聯繫上下的傳播平台。所謂打通內外就是要發揮好文化對內凝聚人心，對外傳播形象的作用，既要在內部傳播，更要重視對外的展示。所謂聯繫上下，就是要建立一套高層與員工能夠平等互動的文化溝通管道。從實踐來看這樣幾個平台是必不可少的：信息交流與溝通平台。文化案例與傑出人物代表，日常活動建設以及專題活動建設等。
2、價值觀的識別與管理。組織在確立自我的價值體系之後，要能有效的識別和管理組織內部的價值觀。最重要就是做好人才輸入時的價值觀甄選、組織內部日常的價值觀檢測以及員工的價值觀培養與矯正等三項工作。首先價值觀測評是一個對人才進行有效甄選的工具和方法，保證進入的員工在價值觀與理念方面與企業具有較強的一致性或較高的匹配度；其次，崗位素質模型也是落實文化理念與價值規範的良好載體。
第四階段
第四階段，文化的再造與重塑。
文化建設對企業而言是一個沒有終極答案的建設過程。關乎企業生存與發展的核心命題對企業的領導者而言是一個需要不斷思考，不斷總結，不斷否定與肯定的過程，任何一個階段性的總結和提煉並不代表著企業的經營者們掌握了全部真相或絕對真理。因此，一個健康的組織一定是有一個“活的”文化體系與之相伴相生，這個活的文化體系具備並不具備自動進化的智慧型，需要企業持續不斷的進行系統思考，並根據組織內外的環境與組織發展的需要進行文化的更新、進化甚至是再造。至於文化更新的頻率有一個合適的時間。文化建設進程是企業主動進行的一次從實踐到理論，進而理論指導實踐的一個過程，文化落地階段正是理論（總結提煉了的文化思想體系）指導實踐的過程。只有牢牢把握價值觀管理這個核心，企業文化的建設才不會出現大的偏差或者失誤。
必要性
面對的市場競爭愈加激烈，需要不斷的來應對來自國內外的各種挑戰。而想要實現企業管理的有效進行，保持企業可持續發展，就必須實現企業管理制度和企業文化之間的有效融合，達到共生與雙向互動。作為企業管理者，對管理制度和企業文化之間的關係進行深入的剖析，正確處理兩者之間的關係已成為當今企業提高核心競爭力的重要途徑。企業文化涵蓋了企業的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化，不管是企業的外在表現，還是內在精神，都是企業文化的構成部分。而企業管理制度本身能體現出企業文化。
其實企業管理制度化過程是推動企業文化發展的重要手段。而如何讓員工認同公司的文化，並轉化為自己的工作行為，是企業文化建設中的關鍵部分。老闆雜誌表示體現企業核心理念的企業制度可以強化企業文化，經過長期反覆的實踐與完善，成為員工共同認可的思想。企業文化有著促進企業制度的有效實施和不斷創新的作用。在企業文化形成之前，制度的執行只能靠外在的監督進行約束，一旦監督不力員工就極有可能不按要求去做，企業管理成本很高；企業文化一旦形成，員工的行動就會變成一種自願的行為，無須加強監管。
優秀企業文化的建設，可以激發員工的“自律意識”，從而降低企業管理成本，更有助於企業長期穩定的發展。
發展趨勢
逐步重要
隨著企業內部人員的不斷更替，未來企業的員工配置將是以“80後”為主的人員結構。“80後”員工與前人相比，彰顯出極強的自我意識以及不安現狀、浮躁虛榮等特點，同時還缺乏團隊協作和實幹精神。他們這種獨特的個性將給企業帶來巨大的壓力。“80後”自身存在很多缺點，但是他們同時擁有追求快樂、思維活躍、敢於創新的優秀品質。關鍵在於如何正確引導。 什麼東西能對“80後”進行正確引導，就是企業文化。首先要讓“80後”從內心深處認同和理解所在企業的企業文化。因此對於中國企業未來的發展而言，企業文化的塑造和執行將成為制約企業成長的核心要素。
領導文化
企業文化具有鮮明的個性和差異性。不同的企業具有不同的成長經歷和企業文化，而這往往是由企業經營者的文化素質、性格特徵以及處理事情的能力等決定的。西方學者羅伯特·布萊克（Robert Blake）與簡·穆頓（Jane S. Mouton）在《新管理風格》中就提到：“現實中企業領導人的風格對企業的經營風格具有決定作用”。這就是在中國企業中普遍存在的“領導者”文化現象。
誤區
認知錯誤
1、簡單理解企業文化是企業的識別系統
2.、片面認為企業文化是包裝企業的方法
3.、企業文化是企業的思維系統
4.、企業文化是企業的文化活動
5.、企業文化是企業的形象設計
6.、企業文化是企業產品的文化品位
建設錯誤
一，目標定位上的誤區
企業文化作為經濟和文化有機結合的產物，應是企業所要達到的目標與實現目標手段的統一體。有的企業把建設企業文化的目標定位在塑造員工，包括按領導者和組織的意圖改變員工的觀念、習慣和行為方式等。但需要注意，在促進員工發展的同時也應塑造企業自身，實現相互作用、相互促進。例：有的企業文化建設存在“文化理想”現象，其設立的文化建設目標已超出企業自身的承載範圍，大而空，缺乏腳踏實地的定位。
二、主客體關係上的誤區
有人認為企業文化是領導者所倡導的，是自上而下的，企業文化建設中員工只是被動的接受者，而不是主動的參與者和創造者。而事實上，企業文化應是一個企業全部或大多數成員所共有的信念和期望的模式。領導者的文化素養、對企業文化建設的認知度，對企業核心文化的構架起著重要作用，但企業文化不等同於“企業家文化”，應該讓全體員工參與企業文化建設，因為員工才是主體。只有把企業領導者的戰略思考、主導作用與廣大員工參與的基礎、主體作用相結合，才能真正創造出有生命的企業文化，才能真正使企業文化成為領導者和員工共有的精神家園。
三、內容上的誤區
1、企業文化的內容簡單為“企業+文化”。用空洞的口號、鋪排的文字、華麗的說辭附庸風雅裝飾企業，造成企業文化口號化；
2、企業文化表象化。有些企業文化建設往往是“紙上談兵”，或是美化廠容廠貌；企業文化虛置化，包裝、炒作現象突出，搞所謂的“形象廣告”宣傳轟炸。
3、企業文化等同於企業的思想政治工作。一是認為企業文化就是協助企業黨組織做好員工的思想政治工作、精神文明建設；二是認為企業文化建設就是搞活動、樹典型、唱讚歌；三是認為企業文化建設就是概括幾句響亮的口號；四是認為企業文化就是組織員工開展業餘文體活動；五是認為企業文化就是包裝企業形象，等同於CIS(企業形象識別系統)；六是認為凡是新的、國外的就是現代化的，或者盲目迷信傳統，期望用企業文化建設的內容裝進傳統的管理方式、思想，企圖把企業文化當作“包治百病”的良藥。
四、方法上的誤區
《老闆》雜誌表示企業文化建設的方法存在兩種錯誤傾向：一種是缺乏理論判斷的自然主義傾向。認為企業文化是企業在長期生產經營活動中自然形成的，企業沒辦法、也不該進行人為策劃、設計、建設，結果導致企業文化建設的“無作為”現象，缺乏明確的理念指導；另一種是缺乏實證分析的主觀主義傾向。認為企業文化是根據領導者的意圖，人為策劃、設計出來的，結果導致企業文化建設形式主義、或者“突擊”現象，盲目效法其他企業文化建設，缺乏特色和個性。
