簡介
代工工廠OEM指的就是貼牌生產，也就是代工廠。這種經營模式在國際上已運作多年並行之有效。企業為了加大其擁有資源在創新能力方面的配置，儘可能地減少在固定資產方面的投入，企業不直接進行生產，通過讓別的企業代為生產的方式來完成產品的生產任務。這樣，只需支付材料成本費和加工費，而不必承擔設備折舊和自建工廠的負擔，可隨時根據市場變化靈活的按需下單。由此可促進成品業務形成新的經營優勢，培養和壯大企業內在的擴張力，提高經營能力和管理水平，從而為更高層次的資本運營創造條件和積累經驗。
作為世界的工廠，中國大部分只代工生產，做OEM（原始設備生產商（不設計只生產））。 然而中國的“世界工廠”名號只是“代工廠”的另一種說法，是低附加值的代名詞，而絕非強國的標誌。
運作方式
以服裝品牌的運作來說，第一種是培養有潛力的品牌，或聯繫有實力的國內品牌，為他們加工產品；第二種是做自己的品牌，直接面向消費者。這兩種方式也是尋求短期利益和長期利益的平衡，主要還是為了長期利益。
為國內品牌做代工
第一種方式為國內品牌做代工。當然對於工廠來說，國內有潛力的服裝品牌和有實力的服裝品牌的產品訂量可能遠遠不如外單的訂量。某背包廠的廠長說國內某著名背包的全國銷量只是他半個月的生產量（此背包廠主要做出口）。但是，未來國內市場蓬勃發展的時候，工廠就會與品牌商共同成長，國外訂單減少，希望能從國內補上。同時，如果工廠要做自己的品牌，國內代工品牌的特色，可以作為自己的借鑑。
做自己的品牌
第二種方式做自己的品牌是為了長期利益。新品牌，意味著消費者不是很認同，渠道不成熟，銷售能力有限。品牌的設計、庫存、廣告、行銷、渠道、銷售、售後都要工廠自己負責，賣不出去也要自己擔著。所以做品牌商沒有接單生產來的痛快。但是如果品牌培養好了，工廠就不用受制於品牌商，並能形成穩定的收入，所以做品牌是賺未來的錢。 工廠做自己的品牌可能還有幾個原因：1、不想被下游企業（品牌商）卡脖子；2、看到自己代工的品牌很成功，於是自己不滿足於做工廠，想做品牌商，渴望偉大；3、不滿足於只賺加工費，想通過品牌運作獲取更多的利潤；4、國內市場未來很樂觀，現在的國內品牌實力不高，存在著工廠作為品牌商殺入的機會。
優勢
這種代工工廠的生產模式好處非常多，如資源調配方便，生產模式成熟，量產效率高，可定製生產，設計變換靈活等。
著名代工廠商
富士康富士康在台灣省被稱為鴻海集團。1988年投資中國大陸，是專業生產6C產品及半導體設備的高新科技集團(全球第一大代工廠商)，富士康是全球最大的電子專業製造商，擁有120餘萬員工及全球頂尖IT客戶群。
廣達（Quanta）：成立於1988年，是全球最大的IT產品代工廠商之一，包攬了所有OEM與ODM代工業務，據不完全統計目前全球有至少1/3的筆記本電腦均出自於廣達之手，是名副其實的“幕後英雄”。
仁寶（Compal）：成立於1984年，目前是全球第二大筆記本代工廠，規模和實力僅次於廣達，主要經營筆記本電腦、顯示器、數碼消費類產品等代工業務。
緯創（Wistron）：前身是宏碁電腦在1981年成立的DMS（設計、生產、服務）部門，在2001年5月份獨立出來專做代工業務，當然目前仍由宏碁控股。
業達（inventec）：成立於1975年，應該算是一家比較老資格的代工廠了，目前主要代工業務涉及移動計算、無線通訊、網路套用、數字家庭與套用軟體等眾多領域。
和碩：華碩在2008年初正式完成了品牌與代工的分家，被分出來的代工子公司叫和碩，主力負責各種IT產品的代工業務，當然筆記本仍然是主力產品。
精英（ECS）一直以來都主要做主機板和顯示卡，兼做筆記本代工。
志合（Uniwill）的名字來源於成語“志同道合”，成立於1998年12月1日，算是起步最晚的代工廠了，總部位於中國台北五股工業區。
發展劣勢
在改革開放短短30年裡，中國成為全球第二大製造業國家，而勞動密集型產業在中國製造做大做強過程中，發揮了不可替代的作用。在深圳，以富士康為代表的出口導向型加工貿易製造企業，靠著“大規模、低成本、低利潤、高速度、高效率”，在全國乃至全球闖出一條大路。不可否認的是，在自身毛利急劇下滑和用工成本不斷飆升的大背景下，缺乏自主品牌和核心技術的中國代工產業前景越來越不明朗。
靠規模效應生存，遇競爭即困難
代工工廠依賴低勞動成本盈利富士康的營業收入曾經連續多年保持50%以上的增速，依靠的是規模效應，以及對低廉人工成本的依賴。而正是因為這種高度依賴，使其在創新道路上踟躕不前。創新乏力的弊端終於顯現。沒有自己的核心技術和品牌，讓富士康無法切入新領域。競爭對手的挖角與搶單，仁寶、和碩的崛起與攪局，讓它身陷重圍；代工行業自身毛利急劇下滑以及用工成本的不斷飆升，更讓其難以招架。
受制於上游企業
但這並非富士康一家的問題。在全球代工鏈條上，代工企業與授權企業之間永遠處於不對等地位，這幾乎是國際產業鏈分工的潛規則。由於處於產業鏈的底端，代工和企業處處受制於人。大客戶為了在競爭中處於有利位置，會把成本賬算得一清二楚。像蘋果、諾基亞這一類客戶，對原材料及其選用的品牌均有指定。
人力成本決定效益
與此同時，人口紅利消失，人力成本的低廉不再成為代工企業的優勢，反而成為影響其利潤的重要因素。以富士康為例，2010年6月1日和10月1日，富士康方面兩次宣布給員工漲薪，從每月900元上漲至1200元，後又再次上浮至2000元。2010年，富士康全年虧損2.18億美元，員工成本總計達5.65億美元。
發展方向
外遷
當一個城市沒有土地、人力和政策的吸引力後，外遷尋找下一個成本窪地，可能是最簡單直接有效的方法。2010年，富士康將撤離深圳的訊息不脛而走。為降低成本，富士康就像一隻遷徙的候鳥，不斷追逐水草肥美的“成本窪地”。哪裡成本更低，哪裡給予的政策優惠更多，就奔向哪裡。
2006年6月，由深圳貿工局牽頭展開的一項企業外遷調查表明，深圳市共有119家工業企業已經或計畫外遷，涉及工業總產值90億元。其中，共有18個工業行業出現企業外遷情況，其中機械、玩具、儀器儀表、塑膠四個行業外遷企業數量較多，合計占外遷企業總數的58%.遷往地點省內集中在東莞、惠州、中山、河源等地，省外則多往湖南、江西、江蘇等地遷徙。
富士康在大陸依次遷徙的每個節點，都恰好暗合了中國改革開放三十年來的整體經濟發展路徑———從珠三角到長三角，先東部，再中西部，先沿海，再內陸。富士康所到之處，也見證了中國從沿海到內陸地市的城市化進程。
轉型
但遷移肯定不是唯一的出路。同為代工企業，全球第二大代工廠商偉創力也一度面臨著跟競爭對手富士康一樣的問題，但在經歷多年巨額虧損後，它果斷走向轉型之路，並由此迎來新生。偉創力從2010年開始調整重心，將主攻方向轉到醫療設備、新能源產品的代工上。偉創力已成為全球最大的醫療設備代工廠商。台灣手機廠商宏達電曾經就是代工廠商，現在已經成為知名的手機廠商，在智慧型手機市場占有一席之地。
