定義
它是考察企業組織與員工隊伍是否穩定的重要指標。
計算
通常都是以月度來計算，如果以年度或季度來算，這樣由於季節性的影響，會影響分析的精確性！計算人力資源流動率的常用方法有以下三種：
1、人力資源離職率
人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數然後乘以100%。以公式表示：
離職率=離職人數 / 工資冊平均人數 X 100%
離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然後除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由於如果以年度為單位，就要考慮季節與周期變動等因素，故較少採用。
2、人力資源新進率（Employment Rate）。
人力資源新進率是新進人員除以工資冊平均人數然後乘以100%。用公式表示：
新進率=新進人數 / 工資冊平均人數 X 100%
3、淨人力資源流動率（Net labor Turnover Rate）。
淨人力資源流動率是補充人數除以工資冊平均人數。所謂補充人數是指為補充離職人員所僱傭的人數。用公式表示：
淨流動率=補充人數 / 工資冊平均人數 X 100%
分析淨人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。對於一個成長發展的企業，一般淨人力資源流動率等於離職率；對於一個緊縮的企業，其淨流動率等於新進率；而處於常態下的企業，其淨人力資源流動率、新進率、離職率三者相同。
由於人力資源流動率直接影響到組織的穩定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩定，勞資關係存在較嚴重的問題，而且導致企業生產效率低，以及增加企業挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利於企業的新陳代謝，保持企業的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。
對以上計算方法有爭議：
個人認為： 離職率= 當月離職人數/（月末人數+當月離職人數）=當月離職人數/（月初人數+當月新進人數）
人員流動類型
人員流動的類型按照不同的標準進行不同的分類：
（1）組織內的流動。包括職務晉升、降級、平級調動或工作輪換等；
（2）組織之間的流動。即從一個組織流動到另一個組織，包括上級調動、個人辭職、免職、資遣等。
應對人員流動
企業保持一定的員工流動性是正常的，正所謂“流水不腐，戶樞不蠹”。
企業里的員工流動可以分為自然流動和非自然流動兩大類。自然流動一般包括因員工生老病死而產生的流動，因職務晉升等內部人員調動而產生的流動等等。而非自然流動，則又可以分為主動流失和被動流失。主動流失主要包括因員工技能不佳、績效低下等原因主動將其辭退而產生的流動；被動流失則包括因競爭對手挖人，或員工本人職業轉型等所導致的流失。
對於企業來說，員工是其企業戰略技能的持有者，員工素質的高低往往成為制約企業競爭優勢能否得以充分發揮的關鍵因素。隨著內外部環境發生變化，企業對戰略技能的要求，對員工素質的要求也隨之有所變化，所以，企業就需要不斷地對員工結構進行調整，以滿足戰略發展的需要。這樣，保持合理的員工流動，就成為企業不斷更新戰略技能、提高員工素質的重要手段之一。
流動預測
一、 預測和規劃本組織未來人力資源的供給狀況 通過對本組織內部現有各種人力資源的認真測算，並對照本組織在某一定時期內人員流動的情況，即可預測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。
1． 對本組織內現有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發展目標以及工作興趣愛好等方面的情況；有關職工技能――包括其技術、知識、受教育、經驗、發明、創造以及發表的學術論文或所獲專利等方面的信息資料。
2．分析組織內人力資源流動的情況。一個企業組織中現有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。 目前，國內外企業組織對本組織人力資源供給方面進行預測的方法主要有兩種。
（1） 根據本組織各部門的管理人員以往有關工作崗位上輸入和調出信息以及在本單位內工作更動的情況進行預測性測算，這樣，人力資源計畫人員就可預測出組織內現有或未來某一時期內可提供的各種人員的數量。這種方法適用於相對穩定的環境或短期性的預測。
（2） 採用隨機網路模式方法。
二、 對人力資源的需求進行預測
經過第一步對本組織員工在未來某一時期內人力資源供給方面預測規劃的基礎上，接著就要根據組織的戰略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規劃可以根據時間的跨度而相應地採用不同的預測方法。
三、 進行人力資源供需方面的分析比較
人力資源計畫編制的第三步是把本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身仍可供給的人力資源數進行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數。在進行本企業組織在未來某一時期內可提供的人員和相應所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工餘缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，並為組織制定有關人力資源相應的政策和措施提供了依據。
四、 制定有關人力資源供需方面的政策和措施 在經過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，組織即應制定相應的政策和措施，並將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。
指標
人力損耗指數（Labor Wastage Index）——離職率
LWI=（某一期間內離職人數/該期間平均人數）*100%
人力穩定指數（Labor Stability Index）
LSI=（目前服務滿一年的人數/一年前總人數）*100%
人力流動率（Labor Turnover Ratio）
TR=（某一期間內離職人數+新進人數）/該期間平均人數*100%
人力替換率（Labor Replacement Ratio）
RR= （某一期間內新進人數－離職人數）/該期間平均人數*100%
如何降低
由於高員工流動率需付出的成本很高，如何能將企業員工流動率控制在一定的水平內，企業可以從以下幾個方面著手開展工作：
1.創建核心企業文化，營造好的文化氛圍。
使員工認同公司的價值觀和目標，增加員工對企業的歸屬感。管理者應該努力營造好的企業文化氛圍，有了使員工認同的企業文化氛圍，團隊才會有凝聚力，有了凝聚力的團隊，要想員工離開，大概只有通過強制裁員，才能使員工流動率不至於過低。
2.建立企業內部良好的溝通渠道
建立良好的企業各層級人員之間的相互溝通渠道、建立透明、開放、和諧的人際氛圍，正確處理和協調人際關係，在企業創造不斷發展和積極向上的內部環境。
3.提供有競爭力的薪酬水平
充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性、薪酬獎懲的公平性；對骨幹或重要崗位員工，要捨得支付高薪。只有這樣，才可能吸引住核心人才；獎懲分明，對企業有重大貢獻的員工，對其進行表揚或獎勵，會對員工產生一種有效的激勵。
4.建立完善的競爭機制和良好的人才晉升培養機制
很多企業一旦出現崗位空缺，首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；這對在職員工的打擊很大，既不利於激勵員工，也不能在團隊里營造競爭氛圍。
企業的可持續發展，人才隊伍建設很重要，從人力資源戰略規劃角度建立人才隊伍，完善人力結構，形成有效的晉升體系，發現優秀人才。
5.對崗位職責進行準確的定義與界定
企業設定的每一個職位都應該有詳細的崗位描述和職務說明書，對任職者的技能、能力和知識要求都應該進行明確界定，有助於企業將正確的人員安排到正確的職位上。
制定崗位職業發展規劃，讓員工了解在公司的角色及發展方向，增強員工對企業歸屬感；
6.建立完善的人力資源培訓體系
給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。
華為為什麼能夠保持高速發展，跟企業建立的職業化培養體系有很大的關係。
在內部制定後備人才的培養計畫。提供員工基礎素養和專業素養培訓，建立一整套、一系列有針對性和切合企業戰略發展規劃的培訓計畫，讓員工與企業一起進步。
7.建立系統科學的績效考核機制
從制度和文化層面不斷完善績效考核管理和激勵機制，建立有效的績效面談。
8.做好員工職業生涯規劃與開發
馬斯洛的需求層次模型指出人的需求分為①生理需要②安全或保障的需要③社會需要④自尊需要⑤自我實現的需要,此模型有助於解決人與環境匹配之間出現的問題,工作和不滿意因素造成企業大量優秀人才的流失,加重企業生產經營的成本負擔,良好的薪酬福利、工作條件可以消除員工的不滿，但是優秀人才注重的不單只是薪酬問題，他們更關注的是更加廣闊的個人發展空間。
9.加強對離職後的員工管理。
離職員工是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。
他對公司的宣傳，勝過公司自己所做的宣傳。另外，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同、對企業文化的認同，如果他們重返公司，其對在職員工心理上產生的影響是很大的。
