概況
上海汽車工業總公司上汽集團2006年整車銷售超過134萬輛，其中乘用車銷售91.5萬輛，商用車銷售42.9萬輛，位居全國汽車大集團銷量第一位。2007年，上汽集團整車銷售超過169萬輛，其中乘用車銷售113.7萬輛，商用車銷售55.3萬輛。2008年，上汽集團整車銷售超過182.6萬輛，其中乘用車銷售111.8萬輛，商用車銷售70.8萬輛，在國內汽車集團排名中繼續保持第一位。2006年，上汽集團以143.65億美元的銷售收入，進入《財富》雜誌世界500強企業排名。2008年，上汽集團以226億美元的合併銷售收入，位列《財富》雜誌世界500強企業第373名。2009年，上汽集團以248.22億美元的合併銷售收入，位列《財富》雜誌世界500強企業第359名.。2010年，連續5年入選中國工業經濟研究院編制“中國製造業500強”排行榜。
通過加強與德國大眾、美國通用等全球著名汽車公司的戰略合作，形成上海通用、上海大眾、上汽雙龍、上汽通用五菱、上海申沃等系列產品；推進自主品牌建設，相繼推出了榮威品牌和750產品，逐步形成了合資品牌和自主品牌共同發展的格局。上汽集團除在上海當地發展外，還在柳州、煙臺、瀋陽、青島、儀征等地建立了自己的生產基地；擁有韓國通用大宇10%的股份；在美國、歐洲、香港、日本和韓國設有海外公司。上汽集團除直接經營管理汽車零部件、服務貿易等業務外，其核心的整車業務已於2006年10月注入持股83.83%的上海汽車股份有限公司（簡稱“上海汽車”），目前上海汽車已成為國內A股市場規模最大的汽車公司。該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第十八，2007年度中國企業500強排名中名列第十九。
上汽集團堅持自主開發與對外合作並舉，一方面通過加強與德國大眾、美國通用汽車等全球著名汽車公司的戰略合作，形成上海通用、上海大眾、上汽雙龍、上汽通用五菱、上海申沃等系列產品；另一方面集成全球資源，加快技術創新，推進自主品牌建設，相繼推出了榮威品牌和750產品，逐步形成了合資品牌和自主品牌共同發展的格局。2008年12月30日，在世界權威的品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的“2008世界品牌價值實驗室年度大獎”評選活動中，上汽集團憑藉良好的品牌印象和品牌活力，榮登“中國最具競爭力品牌”大獎，為中國品牌群體性的崛起奏響了華彩的樂章。上汽集團的核心價值觀是：滿足用戶需求、提高創新能力、集成全球資源、崇尚人本管理。面對中國汽車市場快速發展的機遇，上汽集團將致力於成為一家集先進制造業和現代服務業為一體的綜合性產業投資和運營公司，上海汽車將努力成為一家具有核心競爭能力和國際經營能力的藍籌汽車公司。
上汽集團堅持自主開發與對外合作並舉，一方面通過加強與德國大眾、美國通用等全球著名汽車公司的戰略合作，不斷推動上海通用、上海大眾、上汽通用五菱、上汽依維柯、上海申沃等系列產品的後續發展，取得了卓越成效；另一方面通過集成全球資源，加快技術創新，全力推進自主品牌轎車的研發、生產和銷售。目前，已實現榮威750、550及名爵MG 3-SW、MG 7、MG TF等多款產品的成功上市，樹立起良好的品牌形象。由此，深入推進了合資品牌和自主品牌共同發展的格局。
上汽集團除在上海當地發展外，還在柳州、重慶、煙臺、瀋陽、青島、儀征、南京、英國長橋等地建立了自己的生產基地；擁有韓國通用大宇10%的股份；在美國、歐洲、香港、日本和韓國設有海外公司。
集團願景
為了用戶滿意，為了股東利益，為了社會和諧，上汽集團要建設成為品牌卓越、員工優秀，具有核心競爭能力和國際經營能力的汽車集團。
核心價值觀
滿足用戶需求、提高創新能力、集成全球資源、崇尚人本管理。
發展歷程
上海汽車工業總公司1978年以來，上海汽車工業抓住改革開放的機遇，加快發展，建成上海支柱產業，中國上海汽車工業(集團)總公司重要的轎車工業基地之一。
一、以對外開放為新的起點
1、1978年11月，上海市拖拉機汽車工業公司開始企業性公司試點。1983年10月成立上海汽車拖拉機聯營公司。
2、1978年8月，機械工業部、上海市政府關於引進轎車製造技術和改造上海轎車廠的報告影印件。
3、1978年11月9日，鄧小平在回答上海轎車項目能否合資經營的請示時一錘定音：“可以，不但轎車可以，重型車也可以嘛！”自此，上海轎車項目從引進裝配線改為中外合資經營。
4、上海汽車工業選擇德國大眾汽車公司作為合資經營夥伴。
5、1983年4月1日，第一輛上海桑塔納轎車組裝成功。
6、1984年8月30日，中共上海市委第一書記陳國棟、第二書記胡立教、市長汪道涵視察即將奠基的上海大眾汽車有限公司。
7、1984年10月12日，李鵬副總理和德國總理科爾在中汽公司董事長饒斌、上海市市長汪道涵陪同下，參加上海大眾汽車有限公司奠基儀式。
8、1985年3月21日，上海大眾汽車有限公司成立。中汽公司董事長饒斌、中共上海市委副書記黃菊等出席。
二、建設上海支柱產業
1995年5月，江澤民總書記視察上海汽車齒輪總廠。
2000年5月，江澤民總書記視察上海大眾汽車三廠。
1990年3月1日，上海汽車拖拉機工業聯營公司更名為上海汽車工業總公司。1995年9月1日，再次改制為上海汽車工業（集團）總公司。
1991年2月28日和1992年1月18日，先後舉行兩次建設支柱產業誓師大會。
1994年3月1日，中共中央政治局委員、市委書記吳邦國視察上海大眾二期工程。
重點發展轎車
上汽集團投入90%以上的資金，重點發展轎車工業。
1990年3月和1994年12月，相繼完成上海大眾一、二期工程；
1996年形成30萬輛轎車年產能力；
1991年11月25日，為集中力量發展桑塔納轎車，上海牌轎車停產。
1989年12月起，上海汽車工業推進企業結構調整，將中小企業重組為總廠或公司，適應轎車發展需要。最後一輛上海牌轎車下線
1989年12月，上海拖拉機內燃機公司成立。
1993年和1996年，桑塔納轎車年產量先後突破10萬輛和20萬輛。至1998年累計完成100萬輛。
轎車產值占總公司產值比重變化情況
1980年：轎車13.6%，轎車零部件：19.4%，其他產品：67%(機車、拖拉機、載重車等）；
2000年:轎車70.6%，轎車零部件：27.4%，其他產品：2%（機車、拖拉機、載重車、大客車等）
零部件同步發展
上海汽車工業堅持整車和零部件同期規劃、同比投入、同步發展，形成了比較完整的零部件生產體系。從國產化到聯合開發
1、1987年，上海市政府成立上海桑塔納轎車國產化辦公室。
2、上海汽車工業把國產化工作列為重中之重。桑塔納轎車國產化從1986年的2.7%起步，1990年和1993年先後突破60%、80%，1996年以後保持在90%以上。
3、1995年7月，中德聯合開發的上海桑塔納2000型轎車投放市場。1998年3月，“時代超人”投放市場。
三、實施全球化戰略
為適應全球經濟一體化,上汽集團加強與世界著名汽車公司的合作,實施“引進來與走出去”並舉的戰略。
1、1997年5月，上海大眾第80萬輛桑車下線，上汽集團和德國大眾高層領導握手慶賀。
2、1999《財富》全球論壇上海年會期間，上汽集團和美國通用高層領導接受中央電視台《財富對話》特別節目的採訪報導。
截止2001年5月，累計契約利用外資15.6億美元，先後與國際著名跨國公司建立了50家合資企業。
1、1994年11月，與美國福特汽車公司合資成立上海延鋒汽車飾件有限公司。
2、1995年7月，通過由上汽集團控制的中聯汽車電子有限公司與德國羅伯特.博世公司合資成立聯合汽車電子有限公司。
引進別克、帕薩特轎車
1997年3月24日，上海通用汽車有限公司合營契約在北京簽署。李鵬總理和美國副總統戈爾出席簽字儀式。
1997年6月12日，上海通用汽車有限公司正式成立。國家經貿委主任王忠禹、中共上海市委書記黃菊、上海市市長徐匡迪等出席。列為1998年上海市“一號工程”的上海通用項目竣工。
1、1998年12月，首輛別克新世紀轎車下線。
2、1999年12月，首輛別克GL8公務商務旅行車下線。
3、2000年12月，首輛賽歐轎車下線。
建設現代轎車基地
上汽集團立足上海，走向全國，建設現代轎車生產基地。
上海通用汽車有限公司
上海大眾汽車有限公司
上汽集團儀征汽車有限公司成立儀式
上汽集團奇瑞汽車有限公司成立儀式
上汽通用五菱
發展多類產品
1、與瑞典沃爾沃公司合資成立的上海申沃客車有限公司將生產新型高檔客車。
2、與義大利菲亞特集團凱斯紐荷蘭環球有限公司合資成立的上海紐荷蘭農業機械有限公司，將加快發展拖拉機。
3、上海幸福機車總廠新開發的XF150-2型機車。
參與市場競爭
1、2000年10月19日，中德合資上海上汽大眾銷售有限公司正式成立，上海大眾開始實現產銷一體化。（圖八）
2、上汽大眾加強行銷服務工作，全面推進用戶滿意工程。
3、上海上汽大眾銷售有限公司在全國各地建立了銷售服務中心和維修站。
4、上海通用在全國各地建立了授權銷售服務中心和特約售後維修中心。
5、集團逐步建立一批出口產品生產基地。
6、上海牌504型拖拉機出口秘魯、美國、澳大利亞等65個國家和地區。
7、集團在境外建立公司，負責國際貿易事務。
推進技術進步
1、與美國通用汽車公司投資組建泛亞汽車技術中心有限公司。
2、泛亞汽車技術中心開發的“麒麟”概念車。
3、上海大眾技術開發中心擁有先進的試製試驗裝備
4、與著名高校組建產學研結合的工程中心。
5、成立上海汽車工業科技發展基金會召開首屆董事會。徐匡迪市長出席首屆董事會。
探索管理創新
1、探索精益生產、精益管理和精益經營方式。
2、學習推廣上海易初通用機器有限公司“人人成為‘經營者’”管理創新模式取得有效進果。
3、為適應世界汽車零部件發展趨勢，建立六大零部件系統：動力系統、底盤系統、空調系統、內飾照明系統、電子電器系統、鑄鍛熱加工系統。
加快資產運作
1、1997年11月，上海汽車股份有限公司成立，進入證券市場。
2、上汽財務公司與美國花旗銀行合作為上海通用項目籌集資金。
3、參與投資上海廣電、上海磁懸浮列車、信息產業投資公司、上海國際汽車城、銀行、證券、保險業等，創造新的經濟成長點。
旗下品牌
名爵
MG名爵品牌誕生至今已近百年歷史，一直以生產高性能運動轎車著稱於世。“運動、激情”的MG品牌精神是其不斷進化的推動力。例如：席捲世界跑車市場的MGTF；創下跑車銷量之最的MGB；被稱為“路上最快汽車”的MGBGTV8和擁有“速度之王”美譽的MGEX181，都是在MG名爵“運動、激情”精神指引下誕生的劃時代作品，如今它們都已經成為永恆的車壇經典之作，“MG”八角形標誌也早已成為了傳奇的標誌。如今在上汽集團強大的研發實力支持下，上汽名爵帶著MG6這款具有劃時代意義的重量級車型，重新回到了舞台的中央。
榮威
榮威（ROEWE）的命名取意於“創新殊榮，威儀四海”，品牌命名中西融匯，開放而不失於內斂，雍容而不失於自信，標識圖案充分體現經典、尊貴的氣質，整體形象中西合璧，包蘊自信內涵，充分闡釋了上海汽車以自主掌控、自主創新的信念，傳承世界先進技術，全新塑造中國的國際品牌的決心和信心。
雙龍
雙龍汽車的名聲已在眾多車展和拉力賽中得到了充分肯定。需要強調的是在現今的歐洲汽車市場雷斯和享御都享有很高的認知度,是歐洲汽車市場的熱賣產品.雙龍汽車一直致力於製造出世界級的產品,向尖端技術和設計的藝術高峰不斷挑戰,在中國市場上,也將盡最大的努力成為消費者需要的企業。
五菱
2002年11月18日正式掛牌成立的上汽通用五菱汽車股份有限公司，是由上海汽車集團股份有限公司、通用汽車（中國）公司、柳州五菱汽車有限責任公司三方共同組建的大型中外合資汽車公司，其前身可以追溯到1958年成立的柳州動力機械廠。幾十年來，公司的規模不斷擴大，產量持續增長，逐漸發展成為一家國際化和現代化的大型本土合資企業。
集團精益管理評價體系
上汽集團從1994年開始以製造領域為主推行了精益生產方式。為了統一集團各企業對精益管理的認識，紮實推進管理的改進和創新，他們研究設計了企業集團精益管理評價體系(以下簡稱“評價體系”)，要求各所屬企業以此為依據衡量自己的管理，統一實施精益管理評價體系。
企業集團的精益管理評價體系把徹底消除一切浪費的思想貫徹到企業整個經營管理中，特別注重從系統整合的高度，以最優為目標，以國際最先進為樣板，正視影響自己全球競爭力的關鍵弱點，全方位、持續地推進精益改進，使精益思想在整個管理領域中得到套用和拓展。
建立“評價體系”並對企業開展精益管理評價的主要目的是提出便於實施的先進管理理念和方法，規範整個經營運作過程，使企業真正向國際標準靠攏；為企業領導提供比較科學、客觀、全面評價企業精益管理的尺度建立企業經營預警機制，以事前診斷、過程分析來防止由於未及時察覺問題而帶來的經營風險。“評價體系”指標內容設計遵循先進性、實用性、過程考核與結果考核相統一的指導原則。其中的先進性，即“評價體系”的評價指標要體現精益管理的各項基本要素，要體現國際先進企業的管理做法和水平；實用性，即“評價體系”必須適應企業自身的特點，指標體系的設計必須使評價結果能夠真正說明企業競爭力的狀況和管理上存在的問題；同時，必須使用方便，儘可能降低評價的成本；實用性使過程考核與結果考核相統一，即“評價體系”應當考核必要的經營管理結果指標，但更應當強調對於經營管理過程、方式和程式的考核，引導企業經營者從單純注重經營結果轉向注重經營過程的科學化。
評價體系內容
“評價體系”評什麼
“評價體系”包含7部分內容，每部分又由若干個基本評價指標項構成。各部分內容及其在總評價中所占比重為：(1)領導／組織／員工，15％；(2)戰略／市場／用戶，15％；(3)產品開發／質保能力，15％；(4)供應商／採購管理，10％；(5)製造過程／現場管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)經營結果評價，20％。對每一基本指標項，在進行評價時根據企業實際實施的情況劃分為4個等級：0級：未得到實施；1級：得到部分實施；2級：得到較好實施並取得一定成效；3級：得到全面有效的實施並取得顯著成效。
1．領導／組織／員工
各企業領導必須充分重視、親自參與評價，並成立相應的領導組織機構，制定改進的目標、規劃。以充分發揮員工主動精神和聰明才智為目標的企業文化建設和組織變革，全員參與的持續改進活動，以及卓有成效的員工培訓活動，這些都是先進企業、先進管理的基本特徵和條件。在“評價體系”中反映這方面要求的指標內容有：(1)對推進精益管理的領導機構、管理及計畫工作的要求；(2)對於改進活動的組織推進和支持，參與改進活動的廣泛性以及成效；(3)團隊工作法的實施和成規；(4)企業文化建設和管理創新；(5)員工培訓的計畫、實施，效果的評定及改進。
2．戰略／市場／用戶
集團公司要求各子公司在集團戰略的統一指導下，進行自己以用戶需求為出發點的戰略管理，以國際標準要求自己的產品和服務，積極開拓國內外市場，培育自己的核心競爭能力，在全體員工中建立起“一切為了滿足用戶”的價值觀。在“評價體系”中圍繞這方面主題的指標內容涉及：(1)企業戰略分析和戰略規劃制定的程式；(2)戰略規劃實施的管理；(3)市場及競爭力分析的程式；(4)國內外市場開拓的計畫及管理；(5)用戶滿意度管理；(6)針對用戶意見的快速反應及改進機制。
3．產品開發／質保能力
產品開發是企業增值活動的開端。在產品開發中貫徹精益思想，可以消除開發過程中的浪費，縮短開發周期。同時，質量保證能力又是企業賴以生存的主要手段，也是提高用戶滿意度的重要保證。有關產品開發和質保能力的評價指標包括：(1)產品開發團隊的組織方式和工作的協調性；(2)產品開發中先進設計思想和方法的運用；(3)企業對產品開發的投資保障；(4)企業自主開發能力及新產品的比例；(5)質量保證體系運作的有效性；(6)過程質量審核和管理評審的實施及有效性；(7)對用戶抱怨和質量反饋信息的處理程式。
4．供應商／採購管理
供應商提供產品和服務的質量、成本、交貨期及其產品開發和改進中的協作能力，對企業的市場競爭有直接影響。在上汽集團的企業中，採購成本在整個產品成本中占有很大比重，因此，實施先進的供應鏈管理，提高採購管理水平，建立科學的供應商關係，是當前管理改進的重要方面。在“評價體系”中，有關這方面的指標內容涉及：(1)供應商關係建立和管理的程式及管理機構；(2)供應商及其產品的信息管理；(3)有關管理和業務人員的組織和崗位責任；(4)採購價格監督機制和採購委員會；(5)採購成本目標和考核。
5．製造過程／現場管理
製造過程是製造企業增值的基本過程。這個過程的精益化是精益管理製造系統特色的體現。有關製造過程、物流和現場管理方面的評價指標包括：
(1)拉動系統的建立和運作；
(2)企業內部準時供貨制度的建立和改進；
(3)與拉動系統相適應的生產計畫體系及其靈活性；
(4)標準化作業與改進；
(5)物流的標準化、最佳化及在制品控制；
(6)作業負擔的均衡、一人多崗作業及人工作業率的提高；
(7)tpm體制的建立和有效運作；
(8)現場5S管理及目視化管理。
6．信息管理
網路時代的管理要求以企業信息的集成化作為基礎，即要求在設計技術領域、製造領域和經營管理領域中，信息的採集、存儲、加工和使用具有完備性、規範性、經濟性和高度共享。在“評價體系”中有關信息系統以及信息作用的評價指標包括：(1)企業信息化工作的規劃和實施；(2)信息集成的硬體、軟體條件；(3)信息管理工作程式；(4)信息在經營管理、設計、製造過程中作用的發揮。
7．經營結果評價
企業經營的結果反映了企業對增值過程管理的效果。其內容包括：(1)銷售收入計畫完成和增長的情況；(2)出口銷售的比重及增長情況；(3)市場占有率和復蓋率；(4)產品自主開發比率和新產品產值率；(5)反映產品和服務質量狀況的成品符合率和批量退貨、重大抱怨事項；(6)反映財務狀況的可比產品成本下降率、三項費用下降率、應收帳款周轉率和存貨周轉率；(7)反映集團對各企業綜合評價的月度綜合指標狀況；(8)安全和環保狀況。
評價工作
“評價體系”的實施，包括分級培訓、自評改進、專家評審、企業改進和標準升級這幾個基本步驟的不斷循環過程。
1．通過分級培訓，明確方向，提高認識
開始時，必須使各級領導和員工對“評價體系”的目的有充分的認識和理解。1999年10月，集團公司召開了有各企業領導參加的精益管理大會，集團總裁在會上親自講解了精益管理思想，闡述了實施“評價體系”的目的和任務，並結合集團公司的戰略目標向各子公司提出了管理工作改進、向世界先進水平邁進的要求，這就為在整個集團成功實施“評價體系”打下了基礎。
2000年開始，集團總公司有計畫地開展了對各子公司領導和主要部門負責人的培訓。在此基礎上，各企業成立了由一把手主持的精益管理領導機構和工作推進機構，制定了企業當年實施“評價體系”的工作計畫，並逐級對企業所屬各級管理人員和全體員工進行了針對性的培訓。
在實施“評價體系”的過程中，總公司培訓中心及各企業培訓部門結合“評價體系”中的管理要求，開設了用戶滿意工程、現代領導藝術、戰略、行銷、質量、財務、物流和生產現場管理等各方面大量新穎的培訓項目，對各級管理人員理解國際先進的管理要求發揮了重要作用。集團專家小組在整個培訓、講解和諮詢中發揮了重要作用。多種形式的培訓、研討和宣傳活動，對於各級管理人員思想的統一起到了良好的作用，為“評價體系”的成功實施打下了堅實的基礎。
2．通過企業自評，找出差距，自我改進
在認真領會“評價體系”各項指標要求的基礎上，集團所屬企業以“評價體系”為標準，對企業的經營管理狀況進行全面的自我檢查評價。在自評中，各企業系統地分析自己與精益管理要求的差距，落實改進的措施和計畫，並根據要求向集團職能部門做書面總結匯報。許多企業還在實施了改進的基礎上進行了第二次自我評審，進一步檢查改進的成效。
3．通過專家評審，進行診斷，反饋意見
在企業自評和改進的基礎上，專家小組先後對24家企業進行了精益管理評審。按照指標體系分為5個小組，分頭到各個對口部門，通過座談、查閱有關資料和現場實地考察，形成具體、明確、有實例支持的評審意見。在評審結束的當日，專家小組分條線地、實事求是地向被評價企業反饋評審情況，企業領導和相關部門負責人都認真地聽取了評價小組的意見。專家小組的評審、諮詢過程，是在集團範圍里推行和宣傳統一的管理要求的過程，對於實現集團實施“評價體系”的根本目的發揮了重要作用。在對24個企業進行評審的基礎上，專家小組完成了上汽集團企業管理情況的分析報告，為集團領導了解和掌握整個集團管理及經營狀況、進行戰略決策提供了依據。
4．通過企業整改，持續改進，邁向先進
企業在根據“評價體系”進行認真評審和聽取專家小組諮詢意見的基礎上，深入理解先進的管理要求和標準，分析自己在管理理念和方法上存在的問題，從自身的生存、發展需要出發，通過持續的改進，穩步邁向國際先進的管理水平。
5．通過循環推進，最佳化標準，提升理念
在各企業實施“評價體系”的基礎上，集團總公司根據實踐的情況對“評價體系”進行修訂。不斷修訂，最佳化標準，使體系跟上管理理論和實踐發展的步伐，促進上汽集團企業管理不斷提升。
評價體系
“評價體系”靠什麼
1．統一認識，成立機構，保證“評價體系”的實施為了統一全員特別是各企業主要負責人的思想認識，除了前面已經介紹過的針對“評價體系”本身的培訓之外，總公司還對厂部級幹部進行了一系列有關先進的管理理念和管理能力的培訓活動。例如聘請美國、德國、英國等國專家講授全球化企業的領導藝術、新經濟條件下的人力資源管理、行銷和戰略管理、全球採購與供應商管理、現代汽車業的質量管理等，以統一大家對實施“評價體系”的認識。
總公司還採取了組織保證措施。在集團層面通過成立專家組等方式加強對各子公司實施“評價體系”的領導和幫助，在企業層面成立專門的領導機構，同時，集團決定把是否領導企業有效實施“評價體系”作為對企業經營者考核的重要方面。這些措施為“評價體系”的有效實施提供了保證。
2．把實施“評價體系”與實施集團戰略密切結合起來
在實施“評價體系”的同時，作為提高核心競爭力的重大舉措，集團總公司提出了實施用戶滿意工程、全面創新工程、全球經營工程和人本管理工程等4大工程的戰略舉措，即上汽集團把提高用戶滿意度作為頭號工程，從整車廠到零部件廠，從生產到銷售、服務，紮實細緻地全面推進。集團成立了戰略委員會，專門從事集團創新研究，採取一系列有力措施加快集團的技術體系建設，以整車開發帶動零部件開發，用積極的人力資源管理措施培育創新人才隊伍。2000年到2001年，先後兩次由集團總裁帶隊、多家零部件企業領導參加的上汽代表團，在北美汽車工業的心臟底特律召開了上汽集團零部件產品展示會，為實施國際市場開發的戰略打下了基礎。
3．在發揮企業各自特色中創新，在交流、融合中提高
上汽集團所屬企業在實施“評價體系”時，充分發揮自己的創造性，把先進的管理理念落實到操作方法和工具體系建設之中，獨立地或者在引進國外合作夥伴管理經驗的基礎上，創造出自己風格獨特的管理模式和經驗，其中有：易通公司的“以人為本，使人人成為‘經營者’”的管理模式；上海通用的全球供應鏈管理、柔性製造系統和基於網際網路的信息系統上海大眾的生產線最佳化、KVP2小組改進活動、小系車燈的現場管理和持續改進活動；采埃孚轉向機有限公司的“生產島”在生產管理中的運用；納鐵福的精益規劃；延鋒公司的“自然作業小組”活動；上海法雷奧的“五軸心”活動；匯眾公司的零缺陷管理和創建學習型工作團隊活動等等。
在實施“評價體系”的過程中，各企業的獨特的經驗得以在集團中相互交流，相互學習，不同文化背景的企業都從中受益。一些合資企業的外方管理人員開始沒有理解實施“評價體系”對自己企業的意義，但實施的結果使他們的企業系統地審視了自己管理的不足，並通過改進取得了顯著的成效，長期困擾企業的問題得到了解決，他們的態度隨之而發生了變化。
收購南汽
2007年12月26日下午5時，國家發展和改革委員會、上海市政府、江蘇省政府在人民大會堂聯合舉辦“上汽·躍進全面合作簽約儀式”。上汽集團以20.95億元現金和上海汽車3.2億股股份，約合107.38億元收購南汽集團控股股東———躍進集團的全部汽車業務。
根據商定的初步規劃，上汽集團將建成中國最大、世界一流的汽車企業。未來3年，上汽將投資85億元人民幣，把南汽打造成為年產30萬輛汽車的重要生產基地，其規模是現在的3倍。
中國汽車業“航母”
國務院副總理曾培炎出席簽約儀式、會見參加代表並作了講話。國家發改委副主任張國寶、上海市市長韓正、江蘇省副省長李全林、南京市市長蔣宏坤也分别致辭。曾培炎指出，兩家汽車企業集團的聯合重組，你中有我，我中有你，是企業發展互利共贏的成果，是跨地區經濟聯合的典範。
根據協定，躍進集團旗下汽車業務將全面融入上汽集團。其中整車及緊密零部件資產將進入上汽集團控股的上海汽車；其他零部件及服務貿易資產將進入上汽集團與躍進集團合資成立的東華公司。上海汽車將出資20.95億元現金購買躍進集團的整車和緊密零部件資產，躍進集團將持有上海汽車3.2億股股份（約占上海汽車4.88%股權）和東華公司25%股權。
這意味著，上汽集團收購躍進集團的成本是20.95億元現金外加上海汽車3.2億股股份。以上海汽車25日收盤價27.01元計算，上汽集團相當於付出了107.38億元的代價。
出席簽約儀式的國家發改委副主任張國寶認為，上汽和南汽進行全面合作，是中國汽車業的一件大事，有力地推動了汽車業的兼併重組，有利於改變當前中國汽車業分散發展的局面。
上汽與南汽聯合後，將成為中國規模最大的汽車集團，短期內實現年產銷汽車200萬輛，成為中國汽車業的“航空母艦”。
榮威與名爵不打架了
據了解，南汽集團的股東包括躍進集團、信達資產、華融資產、江蘇國信和江蘇交通。南汽集團的資產有五塊：南京名爵、南京菲亞特、無錫新雅途、躍進輕卡和南京依維柯以及寧波依維柯前橋股份有限公司（寧波前橋）、南汽集團專用車公司（專用車）和南汽集團研究院（研究院）在內的企業。其中，南京名爵對於上海汽車的自主品牌項目具備較好的補充功能。
上汽集團總裁陳虹表示，上汽未來將實行雙品牌戰略，榮威和名爵兩個品牌將長期共存下去。由於兩者技術上都源於MG-羅孚，有著濃厚的英國血統，雙方擁有許多共同點，成為融合的基礎，但市場側重會有所區別。榮威將被定位於紳士品味，MG名爵品牌將主要生產高附加值的跑車系列。
上海汽車還將追加投資，對名爵生產線進行完善和提升。到2010年，名爵的產銷量將達到20萬輛以上。南汽名爵在英國的研發人員將部分進入上海汽車（英國）海外工程技術中心，而名爵在國內研發人員將部分進入上海汽車全球技術研發中心。“榮威與名爵不打架了。”胡茂元表示。
上汽雄心
胡茂元表示，雙方將秉著“全面合作，融為一家”的宗旨，統一規劃、統一研發、統一採購、統一生產和統一行銷的原則，發揮各方協調效應，做到1+1大於2。
胡茂元向記者確認，未來將由上汽集團三號人物———上海汽車執行副總裁陳志鑫來管理南汽業務。
除了榮威和名爵實行雙品牌戰略外，陳虹表示，此後雙方的生產基地不再以品牌進行劃分，而是以產品平台進行劃分，最大限度地發揮各個生產基地的利用率，降低成本，避免重複建設。
除了自主品牌，商用車是南汽最主要的優質資產。合併後，上汽可以彌補商用車的短板，將擁有全系列的商用車。據了解，南汽旗下有南京依維柯汽車和躍進兩大平台，其中依維柯擁有6萬輛的輕型汽車，躍進品牌設計綱領為年產10萬輛輕、中、重型汽車。
“南京基地2010年的產量將比現在翻三番。”胡茂元昨天躊躇滿志。
據了解，上汽2007年的產銷量就將超過160萬輛，而南汽的產銷量也在20萬輛以上，因此，業內預計，上汽明年就能提前衝擊200萬輛的產銷目標，成為國內首個突破200萬輛產銷量的車企。
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胡茂元：聯合發展是“必由之路”
上汽與南汽合併的訊息幾年前就已傳出，但是，正如南汽集團董事長王浩良在發布會上所說，“之前錯失了合作的良機”。
正如胡茂元所說，入世後，中國汽車工業發展很快，市場競爭激烈，國內競爭國際化的格局已經形成，國內企業要想在這個格局中占一席之地，就必須走聯合發展的道路，這是世界汽車工業的發展趨勢，也是中國汽車工業發展的必由之路。據了解，南汽2005年7月以5000多萬英鎊收購破產的英國羅孚汽車公司，上汽此前已購得羅孚25、75及全系列發動機智慧財產權，隨後雙方各自開始轎車研發，被業內視為最直接的競爭對手。
但由於雙方各自拿到相當於一張拼圖的一半，因此，如果拿到“硬體”（全部生產設備）的南汽與拿到“軟體”（核心智慧財產權）的上汽能夠攜手，將使雙方的資產更高效地運作。
2007年上海車展期間，上汽集團董事長鬍茂元首次公開表示，希望與南汽聯合。
為了打動南汽和江蘇省政府，上汽還提出將南汽的GDP和稅收仍然留在當地的建議。
不過，究竟上汽以怎樣的形式和南汽合作，怎樣才能實現共贏，雙方為此進行了長達近8個月的磋商，其中雙方高層數次相互訪問。
7月份是雙方合作的重大轉折點。7月24日到26日，時任上海市委書記的習近平親自帶隊考察了江蘇。7月27日，南汽集團母公司———躍進集團與上汽集團突然簽署了合作意向書。此後，上汽集團副總裁蔣志偉帶領的上汽談判小組和南汽集團總經理俞建偉帶領的南汽談判組，展開了長達幾個月的盡職調查。昨天，關於參股、入股、股比等等一系列問題終於塵埃落地。雙方簽署的合作協定顯示，收購後，南汽將遵循“三不變原則”，即名稱不變、法人地位和稅收渠道不變。
延伸新聞
南汽與菲亞特宣告分手
隨著上汽與南汽開花結果，南京菲亞特的命運並沒有如之前所說的“押寶上南合作”。昨天，南汽集團董事長王浩良宣布，已經與菲亞特簽署了有關菲亞特離開南京菲亞特合資企業的股東權益轉讓協定，雙方今後將只在商用車和零部件領域繼續合作。至此，菲亞特成為標緻之後第二個因為業務低迷而退出合資企業的國外汽車巨頭。
南京菲亞特汽車有限公司成立於1999年4月，由南京汽車集團有限公司與義大利菲亞特汽車股份公司共同組建，雙方各持股50%，總資產達30億元，契約期10年。
業內猜測，上汽可能並不看好南汽與菲亞特的合作。上汽昨天表示，菲亞特退出後，上海汽車將採取有效措施，盤活南京菲亞特的存量資產，為其注入新鮮血液。既為上汽產能提升提供更大的空間；又使困擾南汽多年的這塊資產能量得到充分釋放，上汽和南汽有信心用足用好這塊資產存量。
南汽相關人士告訴記者，目前南京菲亞特富餘的產能將生產上海大眾的桑塔納3000，據了解，上海大眾目前急需產能擴張。未來南京菲亞特有望從上汽引進新車型生產，成為上汽自主品牌生產基地之一。
分析師觀點
對上海汽車業績影響較小
證券分析師余兵接受記者採訪時表示，上汽南汽此次合作的背景在於兩大集團發展的不均衡性，因此有一定互補性。合作後，上汽將提升其輕型商用車製造能力和技術，也有利於在自主品牌項目建設方面形成合力。對南汽而言，可以獲得急需的資金、管理和技術方面支持。對上市公司上海汽車而言，影響主要在產業鏈的完整，業績影響較小。
胡茂元向記者表示，南汽資產占上市公司比重僅為4.88%，從贏利看，南汽淨影響並不大，且是暫時的。長期看，可以使上汽低成本快發展，上汽、南汽實現雙贏。他表示，南汽到2010年產銷量增長三倍將成為上市公司新的增長點，改變其目前淨資產相對較低的問題。
大事記
1955年12月 上海市內燃機配件製造公司成立。
1958年03月 上海市內燃機配件製造公司與上海市動力設備製造公司合併，成立上海市動力機械製造公司。
1958年09月 上海汽車裝配廠試製成功第一輛小轎車，命名“鳳凰牌”。
1960年01月 上海市動力機械製造公司更名為上海市農業機械製造公司。
1964年02月 鳳凰牌轎車改名為上海牌轎車，至1975年形成5000輛年生產能力。
1964年12月 上海牌SH-760型轎車開始成批生產，年產量為50輛。
1969年04月 上海市農業機械製造公司更名為上海市拖拉機汽車工業公司。
1978年11月 上海市拖拉機汽車工業公司開始企業性公司試點。
1982年06月 上海轎車項目代表團赴西德訪問，與德國大眾簽署桑塔納轎車試製協定。
1983年04月 第一輛上海桑塔納轎車組裝成功。
1984年10月 中國汽車工業公司、上海市拖拉機汽車工業公司、中國銀行上海信託諮詢公司與西德大眾汽車有限公司在北京正式簽署上海大眾汽車有限公司合營契約，上海大眾汽車有限公司奠基。
1985年03月 上海大眾汽車有限公司成立。
1990年03月 上海汽車拖拉機工業聯營公司更名為上海汽車工業總公司。
1991年11月 為集中力量發展桑塔納轎車，上海牌轎車停產。
1993年08月 上海桑塔納達到年產10萬輛能力，國產化率突破80％。
1995年04月 上海大眾與德國大眾、巴西大眾聯合開發成功桑塔納2000型。
1995年09月 上海汽車工業總公司更名為上海汽車工業（集團）總公司。
1995年10月 上海汽車工業（集團）總公司與美國通用汽車公司簽定基礎協定。雙方計畫在上海建立一個汽車合資企業和合資技術開發中心以及其他相關項目。
1997年01月 上海汽車工業（集團）總公司與上海通用汽車有限公司簽署合營契約與章程。
1997年03月 上海汽車工業（集團）總公司與泛亞汽車技術中心有限公司簽署合營契約與章程。
1997年06月 上海通用汽車有限公司,泛亞汽車技術中心有限公司成立。
1997年11月 上海汽車股份有限公司在上海證券交易所上市，公開發行3億股A股股票，發行價7.02元/股，股票代碼600104。
1998年12月 上海通用項目建成，別克新世紀下線。
1999年01月 由上海汽車工業（集團）總公司和江蘇省儀征市汽車工業公司聯合組建的“上汽集團儀征汽車有限公司”契約簽約儀式在揚州舉行。
2001年03月 上海汽車首次實施配股方案，向原股東每10股配售3股，共配售4.2億股，配售價8元/股。2002年10月 上海汽車工業（集團）總公司參股通用—大宇項目正式獲得國家批准，通用大宇汽車科技公司在韓國漢城正式宣布成立。
2002年11月 上汽通用五菱汽車股份有限公司在廣西柳州舉行掛牌。
2004年03月 上海汽車工業（集團）總公司、通用汽車中國公司和上海通用汽車有限公司與遼寧省、山東省的有關企業正式簽署瀋陽金杯通用汽車有限公司、山東大宇汽車發動機有限公司的股權轉讓協定；上海汽車工業（集團）總公司、通用汽車中國公司各擁有瀋陽金杯通用汽車有限公司和山東大宇汽車發動機公司25%的股份，上海通用汽車持有50%的股份。
2004年07月 上海汽車工業（集團）總公司以2003年度117.2億美元的銷售收入首次進入《財富》雜誌世界五百強排行榜，列第461位。
2004年10月 上海汽車工業（集團）總公司與韓國雙龍汽車公司簽署了收購雙龍汽車公司48.92％的股份的契約。
2004年12月 上海汽車工業（集團）總公司實施改制重組，設立上海汽車集團股份有限公司。
2005年10月 上海汽車工業（集團）總公司完成股權分置改革，控股股東上海汽車集團股份有限公司按每10股送3.4股的比例向全體流通股股東支付對價，使所持非流通股股份取得流通權；隨後，上海汽車集團股份有限公司按照股改承諾，在二級市場投入10億元資金按集中競價方式增持公司股份，上海汽車集團股份有限公司持股比例由股改後的59.8%增至67.7%。
2005年12月 上汽實現整車銷售105萬輛，提前兩年完成年產100萬輛目標。
2006年07月 上海汽車工業（集團）總公司以2005年合併報表143.65億美元的銷售收入，再次躋身《財富》雜誌世界500強企業行列，排名第475位。
2006年10月 上汽正式發布了首款自主品牌中高檔轎車榮威（Roewe）750。
2006年11月 上海世博會事務協調局與上海汽車工業（集團）總公司、通用汽車中國公司共同簽署了《中國2010年上海世博會汽車全球合作夥伴協定》。
2006年12月 上海汽車股份有限公司發布公告稱已正式完成向控股股東上海汽車集團股份有限公司定向發行32.7503億股A股的相關股權變更工作，上海汽車股份有限公司成為國內最大的整車上市公司。
2007年06月 經國務院國資委和上海市國資委批准，上海汽車集團股份有限公司所持上海汽車股份有限公司83.83%股權劃轉上海汽車工業（集團）總公司擁有，上海汽車工業（集團）總公司成為上海汽車股份有限公司控股股東上汽依維柯紅岩商用車有限公司與上汽菲亞特紅岩動力總成有限公司在重慶舉行了成立揭牌奠基儀式。
2007年07月 上海汽車工業（集團）總公司以合併報表180億美元的銷售收入在世界500強中排名第402位。
2007年09月 上海汽車股份有限公司更名為上海汽車集團股份有限公司，簡稱上海汽車。
2008年07月上海汽車工業（集團）總公司以2007年度合併報表226億美元的銷售收入在世界500強中排名第373位，第四次入選世界500強，排名比上一年度上升29位。
2009年，上汽集團以248億美元的合併銷售收入，位列《財富》雜誌世界500強企業第359名。
