基本簡介
《一分鐘經理人》本書內容
本書以告訴我們如何把"一分鐘經理人"的三個管理秘訣，即"一分鐘目標"、"一分鐘稱讚"、"一分鐘批評"在現實環境中行之有效地套用。這三個簡單實用的秘訣濃縮了管理的精髓：目標明確具體，獎懲及時到位！一分鐘經理人是很有效的工作方法。幾年來，我們就推廣並進而形成了日清工作法。即每天都有目標體系，日清體系，激勵體系。達到日事日畢，日清日高的效果。本書對管理人員而言是一本很實用的書。管理秘訣
本書以新穎的形式、生動的形象和通俗的語言介紹了一種言簡意賅、通俗易懂的管理方法，它告訴我們如何把“一分鐘經理人”的三個管理秘訣即”一分鐘目標”、“一分鐘稱讚”、“一分鐘批評”在現實環境中行之有效地套用。這三個簡單實用的一分鐘秘訣濃縮了管理的精髓和基本原則：目標明確具體，獎懲及時到位。不只是管理者，不僅僅局限於工作中，對於員工，對於家人，都可具體運用和學習，可以說方法簡單、容易推廣、行之有效。這本《一分鐘經理人》教給我們，管理和生活原來可以如此簡單和輕鬆！書籍目錄
序言一肯·布蘭佳
2007年的冬天，我與公司的同事們共同出版了《更高層面的領導》（LeadingataHigherLevel）一書。這本書總結了我們在長達25年
《一分鐘經理人》當你奉行“卓越的領導”理念時，你所領導的員工，他們工作中的進步發展與他們最終取得的成績同樣重要。不論你領導哪些人，無論是學校里的學生、團隊中的新手、教堂中的信徒、家庭中的成員，還是辦公室里的下屬，這個原則都普遍適用。
在商業領域，發展的重要性不僅適用於你的客戶，也適用於員工。簡而言之，你要讓你的員工事業有所發展，並且感到幸福，員工的個人發展尤為重要。
因此，我們將“卓越的領導”定義為：尊重、謹慎、公平地對待所有當事人，並從中獲得滿意結果的過程。
《更高層面的領導》系列
讀者對於《更高層面的領導》一書反饋很多。目前，人們了解了我們提倡的理念，但他們還希望能有一些更加生動的案例，描述領導者及其組織如何認識“卓越的領導”，以及如何付諸實踐，以確保領導者對公司業績及下屬本身有雙重關注。因此，我們要以《更高層面的領導》系列叢書進行介紹。
很榮幸，我能與WD-40公司的執行長蓋瑞·瑞基一起，合著了本系列的第一本書。經驗告訴我們，如果事物沒有遭到破壞，我們就沒有必要去維修它。1997年蓋瑞擔任WD-40公司的執行長，那時，WD-40公司並未陷於困境，而是連續四十年有著穩定利潤的行業巨頭。WD-40公司的經營理念和企業文化非常保守，預警機制運作良好。然而蓋瑞認為，這並不完美。因為蓋瑞明白，WD-40公司尚未到達頂峰。
蓋瑞打破常規，推陳出新，並大獲成功。他們所做的變革之一是：建立績效評估系統，將合作績效提升至新的層次，而績效是《更高層面的領導》一書涉及的重要方面。這使得WD-40公司一舉成為華爾街的寵兒。
蓋瑞擔任執行長之後，建立了“與其挑剔我，不如幫我得A”的績效評估系統。此後蓋瑞親眼見證了公司的年銷售額比往年增長了三倍多從1億美元漲至2008年的3.39億美元。此前國內銷售額僅占銷售總額的30%，而2008年國外銷售額占銷售總額的47%，銷售比例更加均衡。在這期間，公司總價值增加了將近一倍，從3.2億美元上升至6億美元。在WD-40公司，每位雇員所創造的銷售額高達110萬美元，效率極高。
值得一提的是，蓋瑞及其同事不僅在財務上創造了奇蹟，而且還為WD-40公司創造了良好的工作環境。2008年WD-40公司雇員民意調查顯示，94%的員工認為自己完全地投入到工作中，這一比率高得超乎想像。
合作績效
合作是最佳的領導方式，即兩個人為了共同的目標而努力工作，彼此之間相互信任和尊重。此時，領導者及被領導者之間相互影響，他們對事物發展的趨勢都有所影響。換句話說，這在於我們，而不僅僅在於我個人。
這種觀念最初來源於我在大學裡長達十年的教學經歷。期間，每隔一段時間，我都會受到校務委員會的質疑。更引起他們憤慨的是，在每學期初，我都會對我的學生進行“期末測試”。每當學院發現了這一點，他們都會疑惑不解地問：“你在做什麼？”
我說：“我覺得我們的教學方式是死板的。”
學院負責人說：“你說的沒錯，但你也不能現在就期末測試！”
我說：“我不只是提前對他們進行測試，在這學期里，你認為我會做什麼？我會教會他們這些問題的答案，因此當他們參加期末測試時，他們會贏得A。你知道，我認為生命的意義就在於幫助人們爭取滿分，而不是強迫他們適應常態分配曲線。”
然而，很多企業確實這樣做了。
這些企業要求經理根據那些出色的數學公式，對員工進行評估、裁決和篩選。最近，一位女士帶著哭腔對我說：“要是我有8個下屬就好了。”
我問：“為什麼？”
她說：“因為我有兩個優秀的下屬。但我一共才7個下屬，我只能表彰其中之一。如果我有8個下屬的話，就可以表彰他們倆了。”
有的公司更糟糕，他們要求經理按等級次序評估下屬的能力。面對這種情況，作為經理的你面臨的最糟糕的情形是，你的下屬有同樣好的業績。那你該如何篩選他們？這樣的情形實在讓人左右為難。
很多企業對經理有這樣的要求：在員工的績效考核中，一部分人為優，一部分人為差，其他人都為中。有的時候，即使公司沒有採用常態分配曲線評價系統，經理也不敢給所有人打上優，因為這意味著經理會被評為差，會被指控為“不負責任”或者“軟弱無能”。因此，常態分配曲線依然存在，不會輕易消亡。
當我與很多經理交談時，我常問道：“你們之中，有多少人專門聘用一些失敗者，以便給他們差評？”所有人都笑了。他們認為，他們所聘用的要么是成功者（在即將從業的領域有著良好記錄的人），要么是有發展潛力的人（他們在經過適當的培訓和引導之後可以成功）。但從中我發現了這樣一個謬論：既然他們標榜從不聘請失敗者，那么為什麼總會有一些員工因得不到肯定而失敗？
我認為他們不會失敗。這就是我常在學期初進行“期末測試”的原因。考試簡單嗎？當然不簡單。我的試卷中有判斷題與多項選擇題，我出的試卷非常難。因此，我將在整個學期中教導我的學生如何解答這些棘手問題，並與他們成為夥伴，這就是我的目標。我希望我的學生可以成功，當然他們也希望自己獲得成功。我們是合作夥伴，為了幫他們獲得“A”而合作。
蓋瑞·瑞基在認識到“與其挑剔我，不如幫我得A”這一經營理念之後，便將其作為WD-40公司的座右銘。為什麼？原因在於，這一理念非常符合蓋瑞·瑞基的領導理念，即是他對領導與激發下屬的認識。蓋瑞非常重視這一理念，如果他發現某個經理沒有能力幫助下屬獲得“A”時，他會解僱這個效率低下的經理，而不是效率低下的員工。
並非每個領導者都像蓋瑞·瑞基這樣。蓋瑞的經歷是現實中“卓越的領導”在績效合作領域的最佳典範。我很榮幸能與讀者們分享他的成功。
序言二
蓋瑞·瑞基
40歲時，我決定進修，拓展自己的知識面。雖然很久之前我已從悉尼科技學院獲得學位，並在WD-40公司擔任執行長，但學海無涯，我希望自己能掌握更多知識。因此，我進入聖地亞哥大學，攻讀經理人領導碩士學位。在那裡，我認識了肯·布蘭佳，並聽到他傳授“在學期初進行期末測試”的理念。迄今為止，這是對我一生影響最大的一門課程。肯並沒有要求我到圖書館實踐課堂知識，而是要求我將它們運用到公司，以檢驗它們在現實中的適用性。從此，我開始在WD-40公司內推廣肯的“期末測試”理念，並對這種實踐充滿興趣。
這本書描述了WD-40公司績效評定理念。當你讀到這本書時，或許我們的經驗可以為你以及貴公司的其他領導人敲響警鐘。為什麼我說是“警鐘”呢？讓我給你講個故事，而這個故事可以回答這一問題。
2007年7月底，為期26天的各國商務旅行即將結束。我從聖地亞哥出發，而後去了澳大利亞的悉尼、珀斯，再到上海，最後一站是倫敦。
經過10個小時的飛行，下午4點左右，飛機降落在希思羅機場（Heathrow）。而後，我來到位於梅菲爾（Mayfair）的旅館。隨便梳洗後，我走出旅館，與歐洲領導團隊的幾位成員共進晚餐。這真是忙碌的一天，直到晚上11點左右，我才回到旅館。
第二天上午似乎過得格外快，特別是對於我這個要應付一整天會議的人來說。直到下午4點半左右，我才回到旅館，我期盼自己能在倫敦度過一個舒適的夜晚。
在旅館對面的超市里，我買了兩瓶啤酒，叫了份外賣飯，而後回到房間。我準備好好放鬆一下，看會兒英國喜劇，度過一個安靜的夜晚。
我換上短褲和圓領汗衫，安頓下來了，這個夜晚溫暖而舒適。
突然間，火警響了起來。我曾住過很多旅館，也聽過很多警報聲。跟往常一樣，我並不理會它，習以為常。就我個人經驗而言，幾分鐘之內，報警器會被關掉，管理人員會通過喇叭道歉，生活也會照常繼續。
但那個夜晚，警報聲一直在響。我覺得很煩躁，尖銳的警報聲，擾亂了我的啤酒和英國喜劇！
突然間，一陣急促的敲門聲，於是我感到情況不妙。一位保全在排查各個房間，保證旅客全部疏散。在他的強制下，我不得已抓起自己的手機和護照，穿著短褲、汗衫，拖著旅館的一雙小一號的拖鞋，下了六層樓梯來到底層。
我完全忘了那是倫敦的冬天。當我站在街上，我才想起，在晚上7點半的梅菲爾街頭，短褲、汗衫、拖鞋並不是最合適的打扮。
警察和警犬到處都是。在工作人員的帶領和指揮下，我們沿著街道走到伯克萊廣場的一個露天公園的空地上等待訊息。別了，我的溫暖房間、啤酒和英國喜劇！
大概一個小時之後，雨下了起來。天氣很冷，而且越來越潮濕。當然，我的衣著太少。將近9點的時候，警報解除了。這是一次炸彈警報，有人在旅館大廳留下了一個背包。倫敦對於這類事件十分謹慎，戒備很高。寒冷、潮濕、不愉快的我回到自己的房間，馬上洗了個熱水澡，衝去寒冷和不快。
兩天之後，我乘飛機回到聖地亞哥。飛機剛剛起飛，我就開始回顧自己的旅程。很快，我想起自己由於無視炸彈警報而被關在外面受凍的情景，我感到自己起初對警報麻木漠視的行為是多么地愚蠢。如果我能在第一聲警報響起時就提高警惕，我或許會有時間穿上更多的衣服，熬過這倫敦冬雨中的數個小時，那肯定比只穿短褲、汗衫和旅館拖鞋好得多。
我這才認識到，警鐘有一定的作用，尤其在我們聽到警報聲並按照警報聲行動的情況下。這裡是否有一個學習的過程？我有些疑惑。
我開始思考，在我的生命中，我忽視了多少私人生活方面以及工作方面的警鐘？或者，有多少警鐘被生活中的樂聲和噪音所淹沒？
我拿出一張紙，劃出兩欄：“私人生活方面”和“工作方面”。我開始羅列我能想到的所有警鐘，並列出了很多。
我超重了20磅，缺乏鍛鍊。如果這摧毀了我的健康，那該如何是好？對於我愛的人，我經常忘記告訴他們我愛他們。如果失去了他們的感情，我將會怎樣？以前有人勸告我，我不會傾聽。如果失去了良好的反饋機制，我又該怎么辦？WD-40是一種依賴石油的產品，如果油價漲到每桶100美元怎么辦？怎么辦，怎么辦，怎么辦！
最終，我寫滿了整整一頁。現在，我可以驗證警報帶來的影響，並對此做出選擇。我可以選擇聽到它並重視它，或者可以對它不予理睬。而如果不予理睬，會不會使我被關在外面受寒受凍？
警鐘，像是現實對我的挑戰它是一個奇妙的學習過程。如今，我意識到，我們大部分人都屬於經驗主義者，我們常常根據經驗判斷問題。同樣，警鐘也很容易被生活中的樂聲所淹沒。有時，好的和壞的聲音模糊了我們的視聽，特別是在一帆風順的情況下。對成功的喝彩，有時會讓我們失去判斷力，從而無法把握成功所帶來的實際機遇。
自從那次旅行後，我把這一新的認知與很多人進行了分享，得到了非常驚人的效果。這是一種強迫意識的簡單訓練，它可以幫助我們注意到問題所在，並做出理性的抉擇。
現在說說你吧。當你遇到一個針對你的績效評估系統的警鐘，你是否也會不理不睬？只需要幾分鐘的坦誠，或許你就能發現裡面深藏不露的任何警鐘。問一下你自己：
你的下屬如何評價你的績效評估系統？
他們認為該系統公平嗎？
年終時他們所獲得的薪酬，比一年中任何時候的都要高嗎？
你的系統是否促進了經理與下屬之間的信任與尊重？
我希望，總經理和人力資源部能將“與其挑剔我，不如幫我得A”的理念視為績效評估系統方面的警鐘。當我環遊世界時，我了解到，仍然有公司採用這樣的績效評估系統強制要求把部分員工的績效評為差。如果你也採用這類系統並認為它很有效，那么我想，或許你忽略了某種警鐘。
《與其挑剔我，不如幫我得A》第一部分
《與其挑剔我，不如幫我得A》第1章(1)
《與其挑剔我，不如幫我得A》第1章(2)
《與其挑剔我，不如幫我得A》第1章(3)
《與其挑剔我，不如幫我得A》第1章(4)
《與其挑剔我，不如幫我得A》第1章(5)
《與其挑剔我，不如幫我得A》第1章(6)
《與其挑剔我，不如幫我得A》第二部分
《與其挑剔我，不如幫我得A》第2章(1)
《與其挑剔我，不如幫我得A》第2章(2)
《與其挑剔我，不如幫我得A》第2章(3)
《與其挑剔我，不如幫我得A》第2章(4)
《與其挑剔我，不如幫我得A》第2章(5)
內容節選
何為一分鐘經理人？如何成為一分鐘經理人？作者蘇健讀了《TheOneMinuteManager》後，收穫頗豐，摘其中的精華進行總結，希望幫助想要學習管理以及正走在經理人路上的朋友更好的閱讀。作為一個職業的經理人，不僅要學會如何管理他人，更要學會如何自我管理、自我提升。要有敏銳的觀察力，從生活上、工作上、以及小事情上去發現和琢磨管理的精髓。管理無處不在，我們要把管理的方式深入的人的情感以及行為上。
一分鐘經理人的三個步驟的精髓在於：目標引發行為，結果鞏固行為。
一分鐘目標
原因：80%真正重要的成功都來自20%的目標設定。
目的：讓員工明確自己的目標，以及好的工作表現是什麼樣的。
方法：
1、告訴員工或和員工商量要做什麼，就目標達成一致意見後寫在一張紙上（250字內）。
2、明確事情完成的標準（明確好的工作表現）。
3、告訴員工寫到紙上的目的是可以讓員工拿出一分鐘重溫目標，審視自己的工作表現、看看自己的行為與目標是否一致。
例證：
很多公司的上司想知道某個員工的工作是什麼時，在問經理人和這個員工本人，往往會得到不同的答案。這是為什麼？
每個公司都會對員工進行工作評估，如果經理人給每個下屬都打了高分，上司會怎么看你？上司會覺得你在矇騙他，認為你分不清表現的優劣。所以，大部分的經理人都會從下屬身上挑毛病。很多時候經理人根本不會告訴下屬他對他們有什麼要求，他們應該做什麼；他只會讓他們去掙扎，然後在他們的工作沒有達到期望時，對他們進行惡意的攻擊。這樣一來也會顯得經理人很了不起，滿足他們的虛榮心。
“人們行動的最大動力來自於結果的反饋。”實際上，有一句話很值得我們好好想想：“反饋是成功的前奏。”但不幸的是，大多數經理人雖然都能意識到，通常卻制定另一套潛規則。
所以，經理人應該拿出一分鐘讓員工明確自己的工作目標，以及工作完成的標準。明確的告訴他們做成什麼樣才是好的工作表現。
一分鐘獎勵（階段式行為引導）
原因：對於缺乏經驗或信心的員工，如果用“放任-打擊”的方式會適得其反，不如用一分鐘鼓勵，
讓他們從心理上獲得自信和做事的積極性。
目的：通過發現員工做對了什麼，幫助他們充分發揮潛力。
方法：
1、預先告訴員工你會對其工作業績進行評價並且會親自告訴他評價內容。
2、努力發現他們做對的事情，並及時的進行評價，告訴他們對在哪裡，要說的非常的具體。
3、告訴他們這件事情做對後，讓你感到多么的高興，對組織和其他同事有多么大的幫助。
4、停一分鐘，讓他們靜靜的體會你的開心。
5、鼓勵他們以後繼續這樣做，並且用肢體動作向他們表明你會支持他們（握手、拍肩膀）。
例證：
假設你教家裡的小寶貝說“媽媽，我愛你”。你會怎么做？肯定是從教“媽，媽”開始，突然有一天孩子準確的叫出“媽媽”時，你會興奮的對孩子又親又抱，讓孩子不停的叫自己，叫完後再親再抱。這時，雖然孩子還不會說“媽媽，我愛你”。但他已經感覺到叫出”媽媽“時，你會對他有愛的鼓勵。此時你才會去教他說”我愛你“。
這個例子說明，訓練成功者時，最重要的一點就是發現他們做對的事情--開始的時候只是大概做對，漸漸的引導他們做的更完美。自我感覺良好的人才能做出優秀的業績，幫助別人獲得良好的自我感覺就是提高效率的關鍵。
一分鐘批評（階段式行為糾正）
原因：經理人每次對一個行為進行批評的時候，就會讓員工感覺更公平，也更明確。員工會更
認真的傾聽上級的反饋。
目的：對員工的錯誤行為（對事不對人）進行及時的糾正，讓工作表現的評估是個持續的過程。
方法：
1、預先告訴員工你將對他們的工作作出明確的評價。
2、在員工做錯後立即對他們進行批評，並明確指出錯在哪裡。
3、告訴他們這件事給你帶來怎樣的感受，要非常的明確。
4、沉默幾秒鐘，讓他們深刻體會到你的感受。
5、用肢體動作告訴他們你真誠的站在他們這一邊，提醒他們你對他們有多么的器重。
6、再次肯定的告訴對方你認為他們本身是很好的人，只是這件事上做的不好。
7、批評過後，這件事就過去了。
例證：
很多經理人在下屬犯錯誤時緘口不言，喜歡把這些錯誤記錄下來，攢到一起。一直等到工作評估或自己某天心情不好的時候，才會覺得下屬犯的錯誤實在太多，讓人無法忍受，於是一股腦兒的把新帳舊賬全部翻出來算，歷數員工在過去的幾天或幾個星期做的各種錯誤的事情。結果，經理人和員工不歡而散，員工心裡謾罵著經理人，怨恨著經理人。導致接下來的工作沒有心情、更沒有動力去做。最終導致公司業績下滑。
上述例子中，如果經理人能夠早點告知員工錯誤，並且及時處理這些錯誤，這樣受到批評的員工也就不會那么難以接受。也不會影響到接下來工作的情緒。
看似簡單的”一分鐘經理人“，卻蘊含著深刻的道理。發現於生活並思考於生活。管理也一樣，越簡單的道理，越沒人去理會，越沒人去理會，越會蘊藏著意想不到的玄機。
