組織理論與設計精要 內容簡介
本書提供了經過時間檢驗的組織理論概念和模型，包括組織結構，組織環境，組織有效性，組織創新與變革，組織規模，組織生命周期，組織技術，企業文化等方面，為學習者創建了一個穩固的基礎。簡潔的框架使講授者有足夠的靈活性構造自己的課程。組織理論與設計精要本書目錄
第一部分組織導論
第一章 組織與組織理論
第二部分組織的目標和結構設計
第二章 戰略，組織設計和有效性
第三章 組織結構的基礎
第三部分開放系統設計因素
第四章 外部環境
第五章 製造和服務技術
第四部分內部設計因素
第六章 組織規模，生命周期和控制
第七章 企業文化和倫理價值觀
第八章 創新與變革
第五部分管理動態過程
第九章 決策過程
第十章 衝突，權力和政治活動
組織理論與設計精要 文章節選
專職整員需要出色的人際關係能力，在大多數的公司里，他們往往責任很多而權力很少。他們不得不通過專門的知識和遊說來實現協作。本書評論
關於公司組織結構設計之結構性維度認識柳家俊2010-01-121、解讀著名的管理大師理察·L·達夫特（RichardL.Daft）提出了結構性維度（StructureDimension）觀點：查德·L·達夫特將組織結構中的維度分為兩類：結構性和關聯性。結構性維度描述了一個組織的內部特徵，關聯性維度描述了影響和改變組織維度的環境。
結構性維度是從專業性與資源共享之平衡出發，考慮以下要素：（1）規範化要素—指組織中書面檔案的數量。這些檔案包括工作程式、工作描述、規章和政策手冊等；（2）專門化要素—將組織的任務分解成為單個工作的程度。如果專門化程度高，那么每個雇員只需從事組織工作的很小一部分。如果專門化程度低，雇員從事工作的範圍也就較廣。專門化有時也被稱為勞動分工；（3）標準化要素—指相類似的工作活動以統一的方式來執行的程度。在像McDonald's這樣高標準化的組織中，工作內容被詳細地描述，並且相似的工作在所有的地方都以同樣的方式來完成；（4）權力層級—描述誰向誰報告以及每個管理者管理的跨度。這種層級通過組織表中的豎線描述。層級與管理的跨度（向監督者報告雇員的數量）相聯繫，管理的跨度狹窄，其層級趨勢就多；管理跨度較寬，層級就較少；（5）複雜性—指組織活動或子系統的數量。複雜性可以從三方面衡量：橫向、縱向和空間。縱向的複雜性是層級的數量；橫向的複雜性是橫向跨越組織的部門和工作的數量；空間複雜性是指地理位置等方面的數量；（6）集權化—指有權作出決策的層級。當決策處在高層級上時，組織就被集權化，當決策處於較低的組織層級上時，就是分權化；（7）職業化要素—指雇員的培訓和正規教育程度。當雇員需要較長時間的訓練才能掌握工作時，該組織被認為具有較高的職業化特徵。職業特徵一般通過員工的平均受教育年限來衡量，如醫藥行業可能高達20年，而從事建築業則不足10年；（8）人員比率要素——指組織人員在不同部門及功能間的配置。人員比率包括管理、文秘、專業人員和從事間接和直接勞動的雇員等的比率，人員比率通過以各類人員除以組織人員的總數來衡量。
2、關於對設計組織結構中“維度”的認識：
組織是“人、財、物”中的“人”，它是企業做“事”的主體。而企業的戰略是企業當前要做的最重要的“事”，所以組織的使命是為企業戰略服務，實現企業既定的戰略目標，即戰略確定組織。
在組織結構設計中，我們通常會依據職能、產品、細分市場進行組織結構設計，這就是直線職能制組織結構劃分的基礎。但是，這種按照專業性劃分的方式，往往會破壞組織內部不同職能部門之間的相互協同。
但必須承認，沒有完美的組織，依據專業維度進行區分有利於提高組織的專業技能和效率，並且有利於組織的管控，但也以犧牲靈活性為代價；而以團隊為模式的組織會導致控制力的削弱，這就必須專業性——資源共享、可靠性——靈活性這兩個方面（即維度）進行平衡。
為了高質量、高效率的實現企業戰略方向與經營目標，結合查德·L·達夫特關於組織結構中的兩種維度的分類—結構性和關聯性分類，我們在組織結構設計需要應該考慮兩個維度“控制”和“效率”。
關於“控制”維度：為了防止企業在運營過程中偏離企業既定的戰略與計畫，所以必須在組織結構設計時就要考慮對組織進行必要的控制即對組織的事前、事中事後的控制，保證企業運營的質量。
從“控制”維度考慮設計組織結構，首先考慮企業運營需要做哪些事，通過企業的運營流程進行梳理。這是對企業組織的職能範圍進行界定。
再從企業戰略角度出發，確定企業這些事中的那些“事”是重要職能，那些“事”是輔助職能。根據職能的重要性考慮設計它與權力中心的距離（也就是它是歸總經理直接管，常務副總管，還是其他副總管），以及它在組織機構中的級別（也就是它是崗位的一個職能、或者是一個崗位或幾個崗位來承擔，還是一個部門來承擔）。這是確定那些組織職能是控制重點。
此外，還要在組織結構設計時將部門職能、崗位職能，以及隸屬關係劃分清晰。這是明確各部門職能，防止出現“控制混亂”。
我們從“控制”維度度設計組織結構，保證企業運營質量，還需要從“效率”維度考慮設計組織結構。
“效率”維度是指在設計組織結構時，在“控制”（保證企業運營質量）前提下，還需努力提高“效率”（企業運營效率），使企業戰略高效率實現。
在這效率有兩方面含義，一是指速度，二是是指成本。一般提高企業的運營“效率”可以通過職能共享、職能歸併和分權這三種手段來實現。
職能共享手段，是指一個職能部門為企業的多個業務流程服務，節省企業運營成本；職能歸併手段，是通過減少企業運營流程橫向跨越的部門數，縮短流程橫向長度，提高流程的反應速度；分權手段，是通過減少組織結構的層級，使組織結構扁平化，縮短企業運營流程縱向長度，提高流程的反應速度。
在使用上述三種手段提高企業運營效率時，一定要以企業運營的質量即“控制”為前提。否則企業運營效率越高，對企業造成的損失越大。
