內容簡介
《無障礙推行5S》作者十幾年來一直紮根於企業一線。切實幫助企業推行5S活動。憑藉其豐富的製造業實踐和培訓諮詢經驗，他發現企業上下存在的理念與行為誤區。無法真正把握5S活動的精髓是主因。其實·5S活動的目標非常明確，即為員工創造一個乾淨、整潔、舒適、科學合理的工作場所和空間環境-達到提升員工素養、打造高素質團隊的目的。“破冰行動”、“成立5S推行辦”、“打造樣板區”、“制訂五化標準”等，都是企業掃除障礙。順利推行5S的有效手段。當企業持續做好5S之後，再導入TPM、JIT、ERP、六西格瑪等，才能使企業現場管理水平更上一層樓。萬丈高樓平地起。5S是企業打造卓越現場管理的基石，而《無障礙推行5S》則是企業無障礙推行5S的進階手冊。21世紀是一個高競爭時代，世界經濟一體化使得國際競爭國內化，國內競爭國際化、面對競爭，是中國企業如何儘快提升企業管理水平、積蓄與對手較量的力量憶經成為所有經濟管理者必須思考的刻不容緩的課題。企業家、企業管理者以及廣大的企業員工是提升企業競爭力的主體，讓我們攜起手來，共同努力，打造具有一流管理現場和優秀管理人才的真正意義上的世界工廠。
《無障礙推行5S》編輯推薦
匯聚8年推行5S的清華，掃除理念與行為阻礙，打造卓越現場管理。《3A企管書系》分為思想篇、方案篇、工具篇。《無障礙推行5S》作者均有八年以上製造業管理的經驗。經歷過世界500強企業實戰管理的磨練。擁有先進的管理理念和專業技能，了解國內製造業的現狀和需求。積累了豐富的製造業諮詢和培訓案例。《無障礙推行5S》系立足中國發展現狀，結合國外管理實踐精華，專為中國製造業量身定做。能有效幫助企業提升管理水平、打造國際競爭力。思想篇《改善力：讓“中國製造”脫胎換骨的思想與實踐》《經營力：戰略轉化為績效的方法與實踐》方案篇《超越豐田生產方式：中國版精益製造》《工廠全面改善：中國版TPH》《挑戰管理極限：TPM做強裝置型製造》工具篇《無障礙推行5S》《製造業效率提升技法：工廠IE套用手冊》《工廠全面可視化管理》《卓越車間主管工作要領》《卓越中基層幹部領導力》《卓越班組TPH》
作者簡介
肖智軍，深圳3A企業管理顧問公司總經理。曾任鐵道部第四設計院副室長，利華電器廠（港資）生產部主管，理光（深圳）工業發展有限公司TPM推進室室長、製造部副部長、理光人才育成會會長。肖智軍先生，被業界譽為5S管理國內第一人。其所著的國內第一本5S專著《5S活動推行實務》暢銷全國。肖先生還著有《6S活動實戰》、《精益生產方式：JIT》、《現場管理實務》、《品質管理實務》等書。肖先生先後在國內外多家企業擔任中高級管理職務。曾在深圳理光任職8年。擔任過6個現場（計畫）部門的經理。直至現場管理中方最高主管。肖先生曾三次赴日本研修生產與現場管理（5S、精益生產、TPM全面改善等），並在實際工作中總結出一套既有理論底蘊又有可操作性的現場管理方法。肖先生堅持諮詢、講課及管理研究相結合的工作精神，指導的企業遍及全國26個省區。包括三一重工、TCL國際電工、河南中煙公司、桂林航天電子、中聯重科混凝土機械、康佳通訊有限公司等。
目錄
總序序第一章是員工違反操作規程嗎第二章與優秀企業的差距究竟在哪裡第三章激發員工活力的良方第四章5S只是一套方法嗎第五章把握5S活動的精髓第六章推行5S要各司其職第七章5S活動的助推器第八章安全管理——重在預防第九章5S活動與其他管理。
精彩書摘
第一章 是員工違反操作規程嗎
一、誰願意和自己過不去2005年11月13日，中國石油天然氣股份有限公司吉林石化分公司雙苯廠硝基苯精餾塔發生爆炸，造成8人死亡，60人受傷，直接經濟損失6908萬元，並引發松花江水污染事件。國務院調查組認定這是一起特大安全生產責任事故和特別重大水污染責任事件。爆炸事故的直接原因是，硝基苯精製崗位操作人員違反操作規程：在停止粗硝基苯進料後，未關閉預熱器蒸氣閥門，導致預熱器內物料氣化；恢復硝基苯精製單元生產時，再次違反操作規程，先打開了預熱器蒸氣閥門加熱，後啟動粗硝基苯進料泵進料，引起進人預熱器的物料突沸並發生劇烈振動，使預熱器及管線的法蘭鬆動、密封失效，空氣吸入系統，由於摩擦、靜電等原因，導致硝基苯精餾塔發生爆炸，並引發其他裝置、設施連續爆炸。類似的事故層出不窮，在分析原因時，某些管理者很理直氣壯地說：“這完全是工人違反操作規程造成的，因為白紙黑字上寫著操作規程，上崗前也進行了培訓，如果他完全按照操作規程去做就沒有問題。”真的是這樣嗎？說得沒錯，作為管理者，你是對新工人進行了培訓；你是告訴了他這個工序有危險，如果違反操作規程會引起爆炸；事實上，爆炸也確實是因為工人違反了管理者制訂的操作規程而引發的。但是，從內心深處講，工人自己願意違反操作規程嗎？答案是否定的，沒有人願意把自己炸死。既然工人也不願意把自己炸死，那為什麼會出現這樣的事故？難道僅僅是工人的責任心不強嗎？我們看看圖1-1所示，設備上有許多閥門，可是沒有任何標誌，每個閥門的作用、開關順序全部靠工人記在腦子裡。正常情況下也許工人能記住，但是工人不是機器人，他是一個有七情六慾的人，而人是會受外界環境影響的，這一點管理者一定要清楚。比如，結婚5年沒有與妻子紅過臉，昨天卻因為小孩上普通幼稚園還是貴族幼稚園的事情大吵一架；談了3年的女朋友要分手，3年來的物質與精神的投入現在“雞飛蛋打”，等等。這些會對一個人完全沒有影響嗎？將心比心，相信大家都明白這個道理。所以，既然人會出現異常，作為管理者，又怎么能按每個人總是100％“正常”來設計管理呢？如果我們能像圖1-2所示那樣，把某些存在重大安全隱患的工序用序號表示清楚，即使工人腦子犯糊塗，數字1、2、3、4他總是認識的，只要按照1、2、3、4的順序操作。就不會犯錯誤。這就是我一直以來所倡導的“傻瓜現場”，通俗地說，就是即使是傻瓜來工作，也能把事情做對。退一步說，管理者至少應該把各種閥門標示清楚。我們應該儘量減輕工人需要記憶的東西，“記”是容易出錯的，尤其在人“不正常”的時候。因此，管理者在批評一線工人違反操作規程前，應該先好好反省自己的管理工作是不是做好了？自己制定的“操作規程”是否便於工人操作？
二、個人責任心不能保證工作正確我們常常聽到管理者抱怨說“員工責任心太差”、“不負責任”等，似乎只要工作出了錯就一定是“×××責任心不夠”。客觀地說，責任心確實非常重要，但是，僅僅靠個人的責任心去保證工作的正確性卻是不現實的。在任何一個企業里，不是每個人的責任心都很強。因人因事而異。如果我們在事故發生之後再去處罰某個工人，其意義並不大，因為企業的損失已經造成了，對工人的處罰恐怕只是企業損失的1/100、1/1000、甚至1/10000，萬一處罰不當還會造成工人的反感。因此，管理者要記住，無論是一個工廠、一個部門，還是一個車間、一個工段、一個小組，實際上都是一個團隊。身為團隊的一員，我們不是一個人在工作，所以責任到人是必須的，但作為管理者，還要學會利用團隊的力量來保證工作的正確性。例如，在圖1-3中，工人用白色的壺去接白色桶的油，然後用白色的壺給設備上白色的油嘴加油，工作起來是又快又準。而且工人在使用時，“對錯一目了然”，便於其他人監督。萬一某人思想開小差拿錯壺了，其他人很容易發現他的錯誤，進而糾正。這也是一個“傻瓜現場”的事例，叫“顏色一一對應”，尤其對訓練新人管用。這種管理方法有四大好處：效率高；不容易出錯；工人容易養成按規定做的習慣：便於管理者監督。管理思想不是越玄越好通過上面的闡述，我們可以看出，簡單、明了的管理方式或方法，便於工人掌握和操作，因而有助於工作又快又準地完成。所以，現場管理的思想也要便於工人理解和領會，不是越玄越好，也不是越全（什麼流行的都要）、越早越好，只有適應本企業、適應現階段的管理思想才是最好的。對於製造型企業來說，5S便是一種最基本、最簡單、最有效的現場管理方法。以海爾為代表的部分中國企業，早就認識到現場管理的重要性，他們早已推行了5s管理，隨後又引入精益生產、六西格瑪的管理方式。但對於更多的中國企業來說，現場混亂不堪的現象依然隨處可見，許多自認為管理好的企業也只是看上去“乾淨、整潔”，與真正的5s相比仍有很大的差距。所以，中國的製造型企業還是要下大力氣從最基礎的5S開始，否則不是“好高騖遠”就是“欲速則不達”。四、卓越現場五化標準因為從事諮詢行業的關係，筆者發現許多國內企業的現場考核就是抓衛生、抓擺放整齊，以為這便是5S，便是現場管理了。事實上並非如此。有一次筆者去某地被樹為“現場管理標桿”的一家企業，參觀後筆者的評價是“紀律嚴明、乾淨衛生”，僅此而已。5S管理的精髓到底是什麼，如何才能成就一流的現場管理？為什麼說“只抓衛生、擺放整齊”是難以維持甚至是徒勞的？如何才能真正做好5S？理清這些問題對於企業明確現場管理的提升方向是十分重要的。筆者根據多年的工廠管理及諮詢經驗，總結出了一流現場管理的“五化”標準，用“規範化、動態化、活性化、人性化、學習化”來指導5S活動，逐步實現一流的現場管理。1.規範化現場管理必須強調規範化，日常工作也必須按照標準、制度去執行。隨著IS09001體系等的推行，大部分企業都編制了或多或少的標準、流程等。但是，如果我們仔細去分析這些標準或流程的細節的話，便會發現這樣的現象：例如，某企業規定“垃圾桶不能太滿，否則扣分”；某企業制訂的洗手流程，即“清水一洗手液一清水一烘乾”。這些標準或流程看似合理，但實際結果卻是不同的人按照同一標準或流程去做卻得到不同的結果，而這樣的結果則意味著標準或流程成為擺設。前者是因為沒有說明什麼情況才叫“太滿”；至於後者，我們只要對比一下麥當勞的洗手規定：“1.每小時用殺菌洗手液洗手；2.洗至手腕以上，至少20秒。”孰優孰劣，一看便知。由此，筆者想到某些企業曾提出現場不要畫線、不要標誌，其理由是“我們要提高員工素養，做到線與標誌都在自己心中”。這種願望固然是好的，但是我們看看無論是國民素質偏低的開發中國家，還是國民素質比較高的已開發國家，有哪個國家的交通道路上的人行通道不畫線的？這說明，不管人的素養有多高，都需要有明確的標準和規範來引導，否則不同的人在執行時便會得到五花八門的結果。因此，現場規範化的重點就是細節管理。現場畫線、現場標示就是通過細節管理明確現場正在進行的工作的對錯，使員工在自我約束的同時又便於管理者監督。此外，把操作規程等用圖或照片的形式展示出來，其效果要比單純的文字說明好很多倍。2.動態化凡是到過豐田、三星、通用等優秀企業的人，只要站在生產車間的管理看板前，就能看出最近幾年某車間甚至某班組所負責KPI指標[關鍵績效指標主要包括：效率（P）、質量（Q）、成本（C）、交期（D）、安全（S）、士氣（M）]的變化趨勢，例如直行率、人均產量、庫存周轉天數、漏裝率、賬物不符率、設備保全費率等，進而還能了解相關管理者的管理是否有成效。“沒有功勞也有苦勞”的管理者在優秀企業是沒有“市場”的。許多優秀企業提出：按計畫完成生產是理所當然的。作為管理者，你既然拿了這份工資，就應該按時完成生產，判斷你是否優秀的標準，是看你所負責的PQCDSM指標是否比競爭對手更快更好地向前發展，看不到PQCDSM指標變好，就只能說明你不是一名優秀的管理者。因此，明確各級管理者所負責的PQCDSM指標，把某些重要指標反映在管理看板上（見圖1—4），跟蹤指標的變化趨勢，對於持續提升管理者的管理水平來說十分重要。3.活性化某媒體近年的一項調查顯示，中國48％的一線作業人員產生了職業倦怠，隨著職位的上升，這種職業倦怠的比例呈現出下降的趨勢。由此，我們可以得出，個人積極性的發揮與其工作成就感有很大的關係，沒有成就感則很容易產生職業倦怠；擁有決策權會減少職業倦怠，這也是中高層管理者職業倦怠比例相對較低的原因。但是，生產型企業的一線作業人員占了大多數，減少他們的職業倦怠比例對企業做好現場管理來說十分重要。由於無法在行政事務上提供更多的決策機會給一線作業人員，企業只有通過日常改善，讓他們參與“小改小革”的決策。企業將員工總結出的改善成果，張貼在其工位上方（或附近）的顯著位置，當領導視察或客人參觀時，一句讚揚的話估計可以讓他熱情高漲地工作一周。此外，企業定期召集各部門主要人員、生產骨幹觀摩和學習各個現場最新的優秀改善事例，即所謂的“改善之旅”，對激發各級員工的活力十分有效。總之，讓員工的改善成果受到重視，是減少職業倦怠及激發員工活力的重要手段。4.人性化人性化與工資福利高低沒有必然的聯繫。相比許多已開發國家而言，國內企業員工的工資水平雖然十分低，但企業仍然需要追求人性化管理。在提升現場管理水平方面，筆者認為企業應該從以下兩個方面體現“以人為本”：首先，在不增加企業太多投入的情況下，尋找讓一線作業人員更加準確、快捷、輕鬆地完成工作的方式、方法。記得有一次，筆者在某工廠看見一名工人站在儀表台跟前，眼睛盯著面前的幾十個儀表一動不動。筆者上前詢問，該工人說，這是他的工作——及時發現這些儀表讀數是否正常。於是，筆者對管理幹部說：“你根本不能相信這位工人能夠看好儀表。當然，這並不是工人的能力問題。你看，每個儀表上有正常狀態的上下限兩個數值，幾十個儀表就有數十甚至上百個數值，要工人記住這么多數值本身就很困難；加上儀表指針並不是經常出現問題，類似‘已經十天沒有問題了，今天也不會有什麼問題’的想法會讓工人產生思維的惰性，導致工人對‘偶發的問題’視而不見。雖然工廠實行了崗前培訓和考試，但這並不足以讓工人有效地進行工作。我們必須通過目視管理，即把各種儀表的正常範圍標為綠色，其他標為黃色或紅色，或者是把儀表的最大最小值標示出來，通過一些措施來減少工人需要記憶的內容，使工人能夠更快更準確地判斷儀表狀態是否正常。這樣，在減輕工人記憶壓力、工作緊張度的同時，又能讓他輕輕鬆鬆地把工作做好，一舉兩得。”其次，創造溫馨的現場。有一次筆者去一家國內企業講課，課前觀摩該企業現場，到第一個班組休息區看到的情景是：一圈真皮沙發、不鏽鋼茶几、金屬報架、高檔電視櫃，牆上大型噴繪板上大部分地方都被宣傳口號等占據。只留下很小的地方給班組掛資料。當時給筆者留下的第一感覺就是這個企業有錢。等到了第二個班組休息區，筆者看到的還是同樣的物品、同樣的布置，詢問的結果是“我們正在進行班組標準化建設”。聽到此話，筆者覺得已經沒有必要再看下去了。這是因為，千篇一律的布局不值得多看，而牆上不變的東西也只是個形式罷了，根本不指望員工能夠經常關注。相反，一些優秀的企業能鼓勵各班組、工段充分利用本企業廢棄的材料、物品，發揮各組成員的想像力，自己動手創造溫馨的休息、學習場所。5.學習化當今企業的競爭，已不再是產品的競爭，也不再只是人才的競爭了。唯一持久的競爭優勢，是具備比競爭對手更強的學習能力。雖然學習力的提升比較困難，但國內一些企業，比如萊鋼集團等已經先行一步，通過“自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考”五項修煉創建學習型班組的管理提升活動，給企業各級人員帶來觀念及行為上的巨大變化。善於學習、及時總結、不斷提高，無疑是企業持續改進與提高現場管理水平的原動力。意識決定行為，沒有正確的理念，55及其他現場管理活動就收不到良好的效果。擯棄重點考核衛生狀況及擺放整齊與否的“現場管理標準”，通過“規範化、動態化、活性化、人性化、學習化”的學習，了解和掌握55等現場管理活動的精髓，朝正確的現場管理方向前進，是國內許多企業現在應該著手的大事。否則，再做十年的衛生與擺放整齊的檢查，仍然無法成為優秀的現場管理企業。
第二章 與優秀企業的差距空間在哪裡
一、現場管理效果不佳的癥結筆者在全國各地講課時，曾有人問道：“肖老師，中國企業尤其是老牌國企，數十年來也進行了多種管理提升活動，如TQC（全面質量管理）、定置管理、精神文明生產、IS09000、ISO18000、行業標準貫標、六西格瑪等，國外許多先進的思想、體系我們也都在學習。可直到今天，仍然有許多大中型國企的現場混亂不堪，許多規章制度如同虛設，員工有規定不按規定做的現象非常普遍，到底是什麼原因呢？”根據筆者的反思，中國的製造型企業之所以在現場管理方面出現問題，主要是由於在定位和方法上出現了偏差：第一，定位。許多中國企業的管理人員總認為現場管理就是做到整齊擺放、乾淨就好，“髒、亂、差”只是衛生問題，對工作的影響不會太大。例如，一些企業在接到上級管理者的通知——明天將有重要領導或客人來參觀，於是各部門突擊兩個小時，將現場迅速變得十分乾淨、整潔。第二天，領導和客人參觀後，紛紛誇獎現場管理得很好（其實這些人基本上都是外行，可能根本就不懂什麼是現場管理）。這樣的結果，就會導致企業上下都認為“我們就是生產比較忙，平時沒有時間維護現場的狀態；髒亂只是衛生問題，不會嚴重影響工作，與生產是兩回事；工作不忙時，我們也可以做得乾淨、整齊，讓領導和客人滿意”，而日本的企業則認為“現場管理是企業生產正常運轉的基礎，5S活動都做不好的企業不可能有好的現場管理”。良好的現場管理，正是日本製造業能夠領先於其他國家的法寶之一。定位的不同，直接導致了中國企業對持續地維持良好的現場管理狀態沒有充分的重視。
