生產維護
tpm是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維修管理體系。
TPM強調五大要素，即：
——TPM致力於設備綜合效率最大化的目標；
——TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制；
——TPM由各個部門共同推行；
——TPM涉及每個雇員，從最高管理者到現場工人；
——TPM通過動機管理，即自主的小組活動來推進。(PM)
其具體含義有下面4個方面：
1．以追求生產系統效率（綜合效率）的極限為目標，實現設備的綜合管理效率即OEE的持續改進；
2．從意識改變到使用各種有效的手段，構築能防止所有災害、不良、浪費的體系，最終構成“零”災害、“零”不良、“零”浪費的體系；
3．從生產部門開始實施，逐漸發展到開發、管理等所有部門；
4．從最高領導到一線作業者，全員參與。
TPM活動由“設備保全”、“質量保全”、“個別改進”、“事務改進”、“環境保全”、“人才培養”這6個方面組成，對企業進行全方位的改進。
TPM八大支柱：要達到TPM的目的，必須開展以下8項活動，這稱為“開展TPM的8大支柱”
①自主保養體制的形成
“自己的設備自己保養”，所以自主保養活動是以運轉部門為中心，以七個步驟展開。自主保養的中心是防止設備的劣化。只有運轉部門承擔了“防止劣化的活動”，保養部門才能發揮出其所承擔的專職保養手段的真正威力，使設備得到真正有效的保養。
②保養部門的計畫保養體制的形成
在運轉部門自主保養的基礎上，設備的保養部門就能夠有計畫的對設備的劣化進行復原以及設備的改善保養。
③個別改善
為追求設備效率化的極限，最大程度的發揮出設備的性能和機能，就要消除影響設備效率化的損耗，我們把消除引起設備的綜合效率下降的七大損耗的具體活動叫個別改善。
④設備初期管理體制的形成
為了適應生產的發展，必定有新設備的不斷投入，於是我們要形成一種機制能按少維修、免維修思想設計出符合生產要求的設備，按性能、價格、工藝等要求對設備進行最最佳化規劃、布置，並使設備的操作和維修人員具有和新設備相適應的能力，總之，要使新設備一投入使用就達到最佳狀態。
⑤品質保養體制的形成
為了保持產品的所有品質特性處於最佳狀態，我們要對與質量有關的人員、設備、材料、方法、信息等要因進行管理、對廢品、次品和質量缺陷的發生防範於未然，從結果管理變為要因管理，使產品的生產處於良好的受控狀態。
⑥技能教育訓練
不論是作業還是保養部門，僅有良好的願望還難以把事情做好，因此我們必須加強技能的訓練和提高。這裡有一點需要說明的是，培訓和教育訓練不僅是培訓部門的事，也是每個部門的職責，並且應成為每個職工的自覺行動。再則，隨著社會的發展和進步，工作和學習已經不可分割地聯繫在了一起，學習和培訓是工作的新的形式，我們要把學習融入到工作當中去，在工作中學習，在學習中工作。
⑦管理間接部門的效率化體制的形成
管理間接部門的效率化主要體現在兩個方面，這就是要有力地支持生產部門開展TPM及其它的生產活動，同時應不斷有效地提高本部門的工作效率和工作成果。
⑧安全、環境等管理體制的形成
“安全第一”這是一貫的認識，但僅有意識是不夠的，它必須要有一套有效的管理體制才能確保。對衛生、環境也一樣，我們要在不斷提高意識的同時，要建立起一種機制來確保衛生、環境的不斷改善。建立和實施ISO14000環境管理體系不失為一良策，一方面保護環境是我們對社會應盡的責任，同時也可以提高我們的企業形象。
概念
從理論上講，TPM是一種維修程式。它與TQM（全員質量管理）有以下幾點相似之處：（1）要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納入TPM；
（2）要求必須授權公司員工可以按TPM分工協定自主按標準進行校正作業；
（3）要求有一個較長的作業期限，這是因為TPM自身有一個發展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉變也需要時間。
TPM將維修變成了企業中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計畫表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業。在某些情況下可將維修視為整個製造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現故障後進行，其目的是將應急的和計畫外的維修最小化。
起源
TPM起源於“全員質量管理（TQM）”。TQM是W·愛德華·戴明博士對日本工業產生影響的直接結果。戴明博士在二戰後不久就到日本開展他的工作。作為一名統計學家，他最初只是負責教授日本人如何在其製造業中運用統計分析。進而如何利用其數據結果，在製造過程中控制產品質量。最初的統計過程及其產生的質量控制原理不久受到日本人職業道德的影響，形成了具有日本特色的工業生存之道，這種新型的製造概念最終形成了眾所周知TQM。
當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，發現TQM本身似乎並不適合維修環境。這是由於在相當一段時間內，人們重視的是預防性維修（PM）措施，多數工廠也都採用PM，而且，通過採用PM技術制定維修計畫以保持設備正常運轉的技術業已成熟。然而在需要提高或改進產量時，這種技術時常導致對設備的過度保養。它的指導思想是：“如果有一滴油能好一點，那么有較多的油應該會更好”。這樣一來，要提高設備運轉速度必然會導致維修作業的增加。
而在通常的維修過程中，很少或根本就不考慮操作人員的作用，維修人員也只是就常用的並不完善的維修手冊規定的內容進行培訓，並不涉及額外的知識。
通過採用TPM，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規劃來滿足製造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的TPM技術進行改進，以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。
TPM的出處已經明確。TPM最早是在40年前由一位美國製造人員提出的。但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件製造商——Nippondenso在20世紀60年代後期實現的。後來，日本工業維修協會幹事SeiichiNakajima對TPM作了界定並目睹了TPM在數百家日本公司中的套用。
套用
在開始套用TPM之前，應首先使全體員工確信公司高級管理層也將參與TPM作業。實施TPM的第一步則是聘請或任命一位TPM協調員，由他負責培訓公司全體員工TPM知識，並通過教育和說服工作，使公司員工們篤信TPM不是一個短期作業，不是只需幾個月就能完成的事情，而是要在幾年甚至更長時間內進行的作業。
一旦TPM協調員認為公司員工已經掌握有關知識並堅信TPM能夠帶來利益，就可以認為第一批TPM的研究和行動團隊已經形成。這些團隊通常由那些能對生產中存在問題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調度員乃至高層管理員。團隊中的每個人都是這一過程的中堅力量，應鼓勵它們盡其最大努力以確保每個團隊成功地完成任務。通常這些團隊的領導一開始應由TPM協調員擔當，直到團隊的其他成員對TPM過程完全熟悉為止。
行動團隊的職責是對問題進行準確定位，細化並啟動修復作業程式。對一些團隊成員來說，發現問題並啟動解決方案一開始可能並不容易，這需要一個過程。儘管在其他車間工作可能有機會了解到不同的工作方法，但團隊成員並不需要這樣的經驗。TPM作業進行的順利與否，在於團隊成員能否經常到其他合作車間，以觀察對比採用TPM的方法、技術以及TPM工作。這種對比過程也是進行整體檢測技術（稱為水準基點）的組成部分，是TPM過程最寶貴的成果之一。在TPM中，鼓勵這些團隊從簡單問題開始，並保存其工作過程的詳細記錄。這是因為團隊開始工作時的成功通常會加強管理層對團隊的認可。而工作程式及其結果的推廣是整個TPM過程成功的要決之一。一旦團隊成員完全熟悉了TPM過程，並有了一定的解決問題的經驗後，就可以嘗試解決一些重要的和複雜的問題。
案例分析
在一家採用TPM技術的製造公司中，TPM團隊在一開始選擇了一個沖床作為分析對象，對它進行了深入細緻的研究和評估，經過一段較長時間的生產，建立了沖床生產使用和非生產時間的對比記錄。一些團隊成員發現沖床在幾種十分相似狀態下的工作效率卻相差懸殊。這個發現使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態。隨後不久他們就設計出一套先進的沖床操作程式，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、塗漆、調整和更換等維護作業，從而使沖床處於具有世界級水平的製造狀態。作為其中的一部分，他們對設備使用和維修人員的培訓工作也進行了重新設計，開發了一個由操作人員負責檢查的按日維護作業清單，並由工廠代理人協助完成某些階段的工作。
在對一台設備成功進行TPM後，其案例記錄會表明TPM的確能大幅提高產品質量，廠方會因而更加支持對下一台設備採用TPM技術，如此下去，就可以把整個生產線的狀態提高到世界級水平，公司的生產率也會顯著提高。
由上述案例可知：TPM要求將設備的操作人員也當作設備維修中的一項要素，這就是TPM的一種創新。那種“我只負責操作”的觀念在這裡不再適用了。而例行的日常維修核查、少量的調整作業、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責任。在操作人員的協助下，專業維修人員則主要負責控制設備的過度耗損和主要停機問題。甚至是在不得不聘請外部或工廠內部維修專家的情況下，操作人員也應在維修過程中扮演顯著角色。
TPM協調員有幾種培訓方式。多數與製造業相結合的大型專業組織與私人諮詢部、培訓組織一樣均可提供有關TPM實施的信息。製造工程協會（SME）和生產率報業就是兩個例子，他們都提供介紹TPM的磁帶、書籍和其它相關教學資料。生產率報業還在美國境內各大城市長期舉辦有關TPM研討會，同時也提供工業水準基點的指導和培訓工作。
效果
成功實施TPM的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車公司、柯達公司、戴納公司和艾雷·布雷德利公司等。這些公司有關TPM的報告都說明了公司實施TPM後，生產率有顯著提高。尤其是柯達公司，它聲稱自公司採用TPM技術後，獲得了500萬比1600萬的投入產出比。另一家製造公司則稱其沖模更換時間從原來的幾小時下降到了20分鐘。這相當於無需購買就能使用兩台甚至更多的、價值上百萬美元的設備。德克薩斯州立大學聲稱通過研究發現，在某些領域採用TPM可以提高其生產率達80%左右。而且這些公司均聲稱通過TPM可以減少50%甚至更多的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率。在許多案例中它還可以大幅減少對外部採辦部件、甚至整個生產線的需求.
TPM是全員勞動生產率保持，目的是在各個環節上持續不斷地進行改善。
技巧
首先，創造生產現場的變化
企業在推行管理策略中，要想讓員工能夠積極踴躍地參與，最為關鍵的要素就是要創造局部的變化，並消除員工的認知盲區。也就是說，管理者通過在現場部門創造出快速的變化，讓員工在第一時間看到這些變化，從而讓他們增強改善活動的信心，以便提高工作效率。
其次，引導員工積極參與改善
如何引導員工參與企業的改善一直是個值得討論的問題。因為企業在改善中僅僅依靠幾個管理者的力量顯然不能夠實現目標，在這種情況下就需要讓員工參與到企業的改善中，這樣才能發揮出最好的效果。但是，究竟應該如何引導員工呢？其實，要想讓員工參與到改善中，就需要讓他們感受到企業的發展動力，以及自身在企業中的價值。如果員工在企業中看不到發展前景，或者自己的價值無法在企業中得以體現，那么他們就不太可能和企業一起進行改善。因此，企業應該鼓勵員工，並給予他們足夠的信任，這樣才能激發出員工的熱情，以便讓他們加入到改善的行列當中。
最後，企業應該不斷地提出更高的目標
想要讓TPM活動執行的效果明朗，企業應該掌握循序漸進的原則。可在現實中一些企業卻經常犯這樣的錯誤：一開始就將目標定得非常高，員工不僅會產生遙不可及的感覺，還會喪失改善的信心和動力，最終企業的改善活動也以失敗告終。其實最科學的方法是，不斷提出更高的目標，而不斷提高的過程需要循序漸進，企業應該根據改善執行的情況，在適當的時機提出不同的目標，逐漸提高目標層次，從而提高效率。
有效實施
TPM是一項全面追求企業生產效率極限的現場改善活動。
1、以5S活動為突破口，夯實TPM管理基礎。
針對冶金企業歷來被人們視為“傻、大、黑、粗”和“髒、亂、差”的傳統觀念，我們選擇了以5S活動為突破口，重點抓了三個專項整治：整治生產現場的“髒、亂、差”，以淨化作業環境；整治設備的“跑、冒、滴、漏”和“髒、松、缺、銹”，以提高設備實物質量；整治廠區動力管網，以塑造全新的企業形象。
2、抓典型示範機台引路，帶動一般，全面推廣。
僅僅把TPM管理局限在5S活動的整治，認為5S活動搞好了TPM管理就搞好了是遠遠不夠的。為了向更高的層次邁進，我們採用“學習、對照、建典、推廣、驗收、鞏固”的“十二字工作法”，按照“由簡單到複雜，由單機設備到大型機組”的循序漸進的推進思路，先後培植樹立了水泵站、變電所、吊車、液壓站、儀表室等53個典型示範機台，這些機台廣泛建立與健全了區域TPM管理責任制，對環境衛生、隱患處理、潤滑緊固、周期換油、維護保養等所有工作全部落實到人頭，充分體現了全員參與的TPM管理理念。
3、堅持周例會制度，突出推進工作的計畫性。
針對各單位設備運行條件和技術狀況參差不齊的現狀，我們採取了分階段的推進方法，並重點抓了三個環節：一是抓分解：將月計畫進一步分解細化為每周按天的具體推進任務；二是抓落實：例會上逐項落實上一周推進任務的完成情況；三是抓協調：協調解決各單位計畫執行過程中遇到的各種實際問題，進一步理順了管理職責。公司的周例會已成為使公司推進TPM管理工作組織化、制度化和日常化的保證和紐帶。
4、以建立健全標準化、模型化的點檢定修體制為落腳點，抓好整章建制。
為了規範生產、點檢、協力三方的責權利，我們將點檢定修作為TPM制度建設的落腳點，在全面推廣“以專職點檢為核心，以運行點檢和操作點檢為支撐”的“三位一體”點檢模式的基礎上，形成一整套系列化、標準化、模型化的按崗位和機台的全員參與的設備點檢作業標準，並以此為中心，在全公司初步建立起“以點檢為核心，以定修為重點，以大年修為輔助”的設備點檢定修體制。
5、以錄像曝光為手段，嚴格檢查，落實整改。
嚴格按標準檢查是使各項規章制度落實到現場的有效手段。因此，我們制訂了詳細的檢查推進計畫，並在檢查中遵循了“敢於暴露問題，力求解決問題”的原則，採用錄像的形式，每周製作問題點曝光錄像片，於周二在公司生產調度會上播放，擺脫了以往單純扣罰的框框，較好地實現了“三個結合”，即檢查與指導相結合、檢查與整改相結合、檢查與樹立典型相結合。
6、實施動態管理，做到持之以恆。
tpm我們堅持對TPM管理體系的運行實施動態管理。一是利用周例會及時徵求各單位的意見，及時調整推進方案；二是現場大量運用“推進TPM管理顯示板”，使各個推進階段的工作內容和管理目標快捷、準確地傳遞給現場所有員工，同時根據新形勢、新任務，時時動態更新推進工作的各類信息；三是對於已達標機台，改變了以往星級設備掛牌終身制的管理方式，而是採取頒發驗收證書的辦法，對其實施終身管理。
7、堅持以人為本，搞好教育培訓工作。
在推進TPM管理過程中，我們始終堅持“始於素養，終於素養”的以人為本的管理理念，從培訓和引導兩個環節入手，通過建立健全員工上崗培訓機制和開展全員參與的崗位技能培訓，大大提升了廣大員工的自主維修能力和綜合素質。通過組織現場觀摩、徵集成果論文、舉辦展示板巡展活動、在基層班組播放錄像片、開展班前5分鐘TPM理論學習，以及舉辦研討會、座談會、總結表彰會等多種形式的宣傳和輿論引導工作，使廣大員工對推進TPM管理在思想上達成了共識，並積極參與其中，營造了全公司的TPM大氣候，這為TPM管理體系的有效運轉奠定了堅實的民眾基礎。
特點
TPM的特點就是三個“全”，即全效率、全系統和全員參加。
全效率：指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率。
全系統：指生產維修系統的各個方面都要包括在內。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。
全員參加：指設備的計畫、使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作者的自主小組活動。
維修制度
TPM(TotalProductiveMaintenance)，中文翻譯為“全面生產保養”，是一種以設備為中心展開效率化改善的製造管理技術，與全面品質管理（TotalQualityManagement，TQM）、精益生產（LeanProduction）並稱為世界級三大製造管理技術。
TPM1950年始於美國，後流入日本，自1971年正式誕生，在1989年之前主要的重點有五項，焦點放在設備面：
設備效率化的個別改善（以管理者及技術支援者來進行6大損失的對策）；建立以作業人員為中心的5S（自主保養）體制；建立保養部門的計畫保養體制；操作及保養技能的訓練；建立設備初期管理的體制。在1989年之後，其重點由五項增加為八項，焦點由設備面擴增至企業整體面：
設備效率化的個別改善；自主保養體制的確立；計畫保養體制的確立；MP設計和初期流動管理體制的確立；建立品質保養體制；教育訓練；管理間接部門的效率化；安全、衛生和環境的管理。TPM在世界各國各企業間都普遍在實施，對於生產效率的提升方面，也產生了實質的幫助。
日本在吸收了歐美最新研究成果的基礎上，結合他們自己豐富的管理經驗，創建了富有特色的全員生產維修制度TPM（TotalProductiveManagement）。
其主要內容是：
（1）目標是使設備的總效率最高；
（2）建議包括設備整個壽命周期的生產維修系統；
（3）包括與設備有關的部門，如設備規劃、使用、維修部門等等；
（4）從最高管理部門到基層工人全體人員都參加；
（5）加強思想教育，開展小組自主活動，推進生產維修。
生產維護
定義
先進的設備管理系統是製造型企業生產系統的最有力的支持工具之一，能夠保證生產計畫的如期執行以及時回響客戶的市場需求，同時能夠有效地降低企業的製造成本，如庫存積壓成本，維修維護成本及其它管理（人工、時間）成本，而且能夠有效降低不良品的產生機率，從過去認為維護只是生產費用的管理提升為企業在失常競爭力的關鍵項目之一，最終提高企業的經濟增值水平。TPM活動就是通過全員參與，並以團隊工作的方式，創建並維持優良的設備管理系統，提高設備的開機率（利用率），增進安全性及高質量，從而全面提高生產系統的運作效率。
組成部分
TPM預防性維護是基於時間和使用計畫的設備維護方法，維護行動在計畫的時間/或使用間隔內實施，以防止機器故障的發生。
預測性維護是基於狀態的設備維護方法。維護行動在有明顯的信號時或採用診斷技術實施，以防故障發生。
管理系統
隨著TPM的推廣，TPM已形成一個以“價值”為基礎的管理模式。GAPConsulting套用“LEAN-SIXSIGMA”幫助客戶使用”EVA”方式來衡量公司管理的每一個過程，發現問題、解決問題，幫助客戶提高市場份額與在市場的領先地位。
套用EVA衡量的方式，同時協助客戶了解改善的價值在哪裡，使公司的改善重點始終圍繞著為客戶、股東創造最大的價值。
全員參與的改善提案活動
TPM的導入與推廣套用需要全公司、全體員工的參與，每個人都有他的角色、職責與重要性。
公司最高領導層總裁、副總裁開始，每一位高層決策領導人員首先要認識TPM的內容，清晰的向全體員工發出了明確信號，公司是認真的、全力以赴要導入TPM，讓TPM成為公司文化重要的一環。
每個人在TPM中都起到作用，就像足球隊，每一名隊員都有他明確的分工，球隊才有機會在比賽中成功。在TPM導入過程中，公司的高層、中層、基層都有他不可缺少的重要性。
TPM活動提倡員工的全員參與，而最具全員參與意義的活動就是員工一般改善提案活動，就是我們常說的提合理化建議活動。評價這項活動的兩個指標是人均提案件數和員工提案參與率。
自主保全活動
自主保全分科活動是以改變企業面貌和工廠現場管理水平為主要目的的改善活動。簡單地說，自主保全就是自己的工廠自己管理、自己的設備自己維護。
自主保全活動能使一個環境潔淨亮麗、設備完好無損、管理井然有序的優秀工廠將展現在您的面前。與此同時，員工的自主管理意識也將會獲得質的飛躍。
倡導創新
TPM是套用了“系統”的觀點來提升，同時關注企業的文化、策略與執行運作。TPM活動是以追求生產系統的效率極限(損耗為零、浪費為零、事故為零、不良為零等等)為目標，並從企業經營的高處著眼開展的重要課題改善活動。
在導入TPM時，著重於“價值的創造”套用TPM技巧工具來驅動生產力的提升，有不同組織、階層之間取得調和，以便達成共同的承諾，在公司內培養一種樂於學習，樂於改變的風氣，在達成目標的過程中，同時提升了個人與組織效率、效益，發展個人動態的合理的技能，為股東創造最大效益。
透過TPM方案與項目的推動，人的管理能力、問題解決能力與對變化的適應能力都同步得到了提高。總之，只要持續推進TPM活動，必將為企業帶來極其豐厚的回報
團隊合作
TPM重於團隊的合作，而成功的團隊來自有高效領導力的領導者，在TPM的框架中，套用ILE來培養領導人員的領導、溝通技巧。通過人員多技能的培養與組織合理化來創造改善機會。
套用團隊來推動生產力改進，形成公司內的一種氣氛來產生共識與承諾，通過團隊（跨功能小組）的集體研討、學習，產生共識來消除部門之間的壁壘。
內涵
在日本，TPM被定義為“全員參與下的生產維修”。在這一前提下，TPM還涉及使生產設備效率的最大化以及包括一個廣泛的、每一個管理人員積極參與的預防維修體系的建立。其核心是“維修”與“員工的參與”。在其它國家中，這樣的定義產生了一些問題。對於西方國家而言，核心問題在於設備。國際TPM協會主席Hartmann所提出並經西方國家企業認可的TPM定義為：全體員工積極參與下的生產設備整體效率的持續改造。
上述定義的核心在於生產設備的整體效率而非維修，在於全體員工的積極參與而不僅僅是管理人員。TPM體系不僅涉及維護和操作人員，而且還應包括諸如研發人員、採購人員及工長在內的全體員工。生產設備整體效率所帶來出來的效益將通過操作人員與維護人員之間的良好合作加以實現。
（1）強調全員的參與意識
全員的參與意識是推行TPM活動中的最核心的指導思想。上自經營層下至第一線的員工形成從小事做的風氣，人人都將公司的生存和發展視為自己的事情，積極關心參與TPM等各項活動，這種參與意識體現出每個員工強烈的責任心，是產品質量的可靠保障。
（2）形成TPM的管理理念
開展TPM活動的最終目的不僅僅是為了維修設備，而是通過全員的參與和共同的勞動，使工作場所更加安全可靠，排除影響生產效率和質量保證的不利因素，給員工提供清潔、整齊、優美的工作環境，給顧客留下深刻印象和充分的信心，創建良好的企業文化，使得員工為一個共同的目標即為企業的持續發展做出應有的貢獻。這就是一種非常重要的管理理念。
（3）養成員工的自律習慣
TPM活動的重要思想之一是“從小事做起，從我做起，認真、講究地做好每一件事情”，這種思想使得員工形成人人做好事的習慣，養成遵守每一種協定規則的習慣。
（4）要求員工成為複合型人才
傳統的生產運作主要依靠詳細的勞動分工，如操作員只會機器的操作，如果機器出了故障，生產就停止，等到維修員修好機器後才能重新開始操作，這樣勢必影響到企業的生產產量和經濟效益。而TPM活動的基本要求是全員動員起來，都要掌握設備的操作和維修，以高水平的設備操作和經常性的設備維護相結合的方式來提高企業效率。這些要求自然促使每個員工成為熟練操作機器和維護機器的複合型人才。
（5）追求“零化管理”
在TPM活動中，“零化管理”意味著在現場現物條件下，實現“零災害、零不良、零故障”，將所有損失在事先加以預防；在質量管理活動中，“零化管理”意味著以完美無缺的製品質量，給顧客提供“無缺陷”產品；在間接部門工作中，“零化管理”意味著在所有的業務內容、格式、文字中要實現“零出錯”。這些“零化管理”的思想要求企業的所有幹部和員工樹立“零錯誤”的思想，追求“十全十美”的作風。
TPEM
全面生產設備管理TPEM（TotalProductiveEquipmentManagement）
為適應西方國家工業企業建立TPM管理模式的需要，國際TPM協會提出了“全面生產設備管理”這一新的概念（註：“全面生產設備管理”已由國際TPM協會註冊）。
與較為僵硬的日本TPM模式相比。TPEM系統的建立具有較大的靈活性。TPEM模式更注重現實的需求，將生產設備置於優先考慮的位置，對企業文化在企業管理中的作用也給予特別的關注。TPEM模式是一種更為實用的管理模式。藉助於TPEM的方法，TPM將重新調整和改變生產設備管理的結構。以24小時連續有效運轉為最高目標的設備利用率是建立良好的固定資產及設備管理系統的關鍵所在。對於大多數企業而言，改造生產設備管理系統可以通過以下三個階段進行：
1.現有生產設備系統的改造；
2．將經改造後的設備管理系統維持在高效及高有效度的水平上；
3．購置高效及高有效度的新設備。
設備管理的每一階段都包括許多步驟，這是在建立TPM體系的規劃中必須加以注意的問題。對於TPEM系統來說，首先應該將設備性能及有效度維持在儘可能高的水平，這在TPM體系中是十分重要的問題。
雖然必須投入大量的金錢、時間和精力才能實現這一目標，但是相對於生產率和質量的改造及成本的降低而言，這些投入還是很有意義的。
充分而詳盡的數據資料及周密的計畫對於第一階段目標的實現也是至關重要的。應予優先考慮的是改造生產過程，使有限的生產設備能夠生產更多的產品，這也將使得早期對TPM的投入得到補償。
第一階段
通過對設備的改進使其達到儘可能高的效率及有效度。
第一步：確定現有設備的效率及有效度；
第二步：確定設備的實際狀態;
第三步：已實施的維修信息的採集；
第四步：設備故障損失的分析;
第五步：確定改進設備狀態的需求及可能性；
第六步：確定設備換裝的需求及可能性;
第七步：按計畫實施改進及換裝方案；
第八步：檢查及評估方案實施的效果.
對於第一階段前三步的實施來說，應予優先考慮的是數據的採集、處理。數據是TPM系統可行性研究的重要組成，對於管理決策和TPM項目的成敗也是關鍵的要素。通過可行性研究得到的信息和其它數據（如現有的設備失效記錄，故障登記表，修理費用，平均故障間隔期MTBF等等）可以被TPM小組用來進行生產設備故障（第四步）及設備狀態改進可能性的分析（第五步）。改進方案將按照設備投入產出分析，生產狀況，產品質量提升的需求，設備有效度及其它因素依其重要程度逐項予以安排。第六步的重點在於對設備換裝的必要及可能性進行研究，由專業工程師組成的TPM小組將分析換裝過程中可能出現的損失，換裝對於設備的必要性並擬定相應的方案。第六步則是根據擬定的計畫實施改進的方案，這一過程延續的時間取決於設備的狀態、所確定的需求及可能性，可能長達6至18個月。由於設備的改進是一個持續的過程，因此這一進程將不斷延續下去。對於TPM管理模式來說，設備狀態的改進是最有效的成果，對於生產設備及其它固定資產的使用效率，產品質量，產量及成本都將產生積極的具有深遠意義的影響。TPM模式的投資將通過小組的自主維修活動及與其它人員的緊密協作產生的效果得到回報。在最後一步中，生產設備狀態改進的效果應通過與其改進前狀態的比較而得出，在此基礎上再考慮進一步的需求。
生產設備管理的第二階段是將其效率及有效度保持在最高狀態，所要做的就是鞏固第一階段所取得的成果，使之不致出現反覆。對於新設備也要使其在全部使用時間內保持高效狀態，要達到這一目標，關鍵就在於良好的預防性維護，舍此之外別無良策。一個運轉良好的預防維修體系是建立在以現代儀器儀表為檢測手段，能夠判斷設備狀態的預知維修之上的。將設備保持在最佳狀態並不需要完全依賴複雜而昂貴的檢測設備，耐心而細緻的檢查同樣可以發現並排除設備運行中存在的各種故障隱患。
設備清潔工作在維護中是一種重要的輔助手段，對於設備的高效運轉及產品質量的提升來說，清潔工作都是必不可少的。與其它維護手段相比，清潔工作的作用似乎不太明顯，但是在整個生產過程中產生的影響是絕不可以低估的。
第二階段
保持生產設備的最高效率和有效度
第一步：編制設備的維護目錄
第二步：編制設備的潤滑目錄
第三步：編制設備的清洗目錄
第四步：制訂設備清洗、潤滑及維護的實施方案
第五步：編制設備的檢查程式
第六步：建立包括監督機制在內的預防維修、潤滑、清洗和檢查體系
第七步：編制預防維修手冊
第八步：按計畫實施維護、潤滑、清洗
第九步：檢查和調整相關的計畫
在第二階段中，首先要為生產設備確定預防維修的需求。由工程師、維修人員、操作人員組成的小組基於自身經驗及設備製造廠商推薦的方案編制和調整設備維護計畫。這項工作可以分兩種實施方式，第一種由操作人員經培訓後進行，第二種則由專業維修人員負責。在第二、第三步中，需要分別為設備編制潤滑、清洗計畫。緊接其後的是制訂設備清洗、潤滑、維護的實施方案，這也是員工培訓，預防維修的檢查目錄，操作規程及工作進度計畫的基礎。第五步是為生產設備編制檢查程式，通常情況下檢查是預防維修的一個重要組成部分，偶爾也可用預防維修工作分開進行，以便更好地確定了零部件的磨損狀態和早期發現潛在的故障隱患。如同在維護、清洗和潤滑工作中一樣，檢查工作也可以採用兩種形式進行。
在第六步中，為了加強維護、潤滑、清洗及檢查工作的計畫、實施和調整，必須編制相關的報表。這些報表包括檢查目錄，操作規程，工作進度計畫，檢查報表，相關的工作報告等等。
第七步的工作是編制預防維修手冊，手應體現TPM模式中的預防維修理念，涉及預防維修策略，維護、潤滑、檢查程式及組織機構。預防維修目錄的編制及套用，操作規程，維修工作進度計畫及控制（包括平均故障間隔期MTBF），維修費用及發展趨勢等也都屬於維修手冊的範疇。
完成前七項工作後就可以開始實施由操作人員參與的預防維護、清洗、潤滑和檢查等項工作，其成敗則取決於操作人員的素質及激勵機制。在TPM理念中，第一種實施方式通常都是由操作人員承擔較多的設備管理工作，這種工作性質的轉換則是通過長時間的培訓才能加以實現的。
經改造後的預防維護、潤滑、清洗和檢查所顯示的成效表現為所實施的任務及實施間隔可以根據需要進行調整。最有效的預防維修系統應該是動態的，隨時可以根據需要和生產設備的實際狀態進行調整，即如果在實施預防維護時生產設備或零部件的狀態許可，則可以通過減少工作量或延長實施間隔的方式使管理過程得以最佳化，這種最佳化必須建立在維修與操作人員積極主動參與的基礎上。
周期費用
在TPEM的第三階段，新設備籌措（購置或自製）是以高效及壽命周期費用（LCC,LifeCycleCost）低為前提的。壽命周期費用是貫穿於設備壽命周期的全部費用，分為五個部分：
設計費用；
製造費用；
試運轉及故障排除費用；
設備運轉費用；
修理費用
上述五項費用中，前三項稱為購置費用。除了自動化和無維修設計的設備，設備在運轉及維護、修理過程中所發生的費用通常都遠遠超出其購置費。
設備壽命周期費用的80%是在設備的設計及製造過程中確定的，這其中既取決於設備的自動化程度，也取決於設備運轉過程中所需要的操作人員數量及維護和修理的強度。在某些條件下，設備的安裝及調試階段所需的費用在全部購置費用中所占比例也是相當高的。
第三階段
籌措效率高，壽命周期費用低的新設備
第一步：設備技術性能的確定；
第二步：通過操作人員收集現有設備的相關信息；
第三步：通過維修人員收集現有設備的相關信息；
第四步：對現有設備存在的問題進行排查；
第五步：根據新工藝規劃設備工程方案：
第六步：編制故障診斷的程式：
第七步：編制維修工作的標準和規範：
第八步：對維修及操作人員進行早期培訓；
第九步：新設備的驗收。
新設備的技術性能主要是指自動化程度、功能及工作周期等項指標以及這些指標對產品的適應程度。
收集、分析及處理操作與維修人員基於自己操作與維修設備的實際經驗及相關工作記錄所積累的信息對於新設備的籌措來說都是十分重要的，這也是第二及第三步中所需要加以解決的問題。
利用第二第三步所收集到的信息，通過設計良好的規劃方案使現有設備使用中存在的問題不致出現在新設備中則是第四步的中心工作，其目標是依據人類工程學的原理加快設備籌措的進程，從而實現減少或避免損失的目標。
第五步的中心工作是根據新工藝規劃設備工程方案，進行此項工作時必須注意方案的安全性及環保性。編制故障診斷程式是設備管理第三階段第六步需要解決的問題。故障診斷可以通過多種方式進行，油壓表，熱感測器，潤滑指示器，計數器，水位計，振動感測器，計時器等等都是用於故障診斷的工具。辦公設備中的複印機也為此提供了一個很好的例子，其故障診斷系統不僅能顯示不同形式的故障，而且能確定故障的位置並自動加以記錄，將相關故障信息告之維修人員。
在第七步維修標準和規範的制定中，維護是已經預先計畫好的，其目標是無維護或至少做到設備的維護性能良好。通向維護位置的路徑通暢，經常性的清掃和保養也是必須持之以恆的工作，例如為設備加裝防護罩，對設備內部經常性的吸塵等等。對維修及操作人員早期培訓的一項重要內容就是儘可能早地熟悉新設備，進行作業練習。在設備交貨前派遣維修及操作人員赴設備製造廠實習、培訓也是早期培訓的一種重要手段。強化對員工的培訓對於保持新設備的高效運轉和良好狀態也是行之有效的。
在第九步新設備驗收中，一般是由設備製造廠家負責此項工作，通常這也是購貨契約中所規定的廠家的責任。對於設備的用戶來說，新設備投入使用在時間上是緊迫的，因而在安裝、試運轉過程中故障的排除及試車的時間往往被大大壓縮。這就將導致新設備在使用之初就難以達到較高的綜合效率。
TnPM理念
【摘要】TnPM是“全面規範化生產維護”的管理體系。以設備綜合效率和完全有效生產率，以全系統的預防維修系統為載體，以員工的行為規範為過程，全員參與為基礎的生產和設備維護、保養與維修體制。
上世紀70年代，出現了全員生產維修理論（TPM，TotalProductiveMaintenance），以適應現代設備管理的需求。而全員規範化生產維護——TnPM（TotalnormalizedProductiveMaintenance）是在TPM的基礎上提出的新的設備管理模式，是全員參與、持續發展的成熟理念和管理方式，鄭州水司於2008初正式引入TnPM管理，實現既強外勢——樹立企業形象，又練內功——提高設備綜合效益，改變職工傳統心智模式的設備體制改革。TnPM管理體系在推進過程中，重點突出“全員參與：”“規範一切”“績效考核”等環節。增強職工對設備的關心度，落實設備維修保養規範，提高設備性能。
管理體系
TnPM管理體系強調“全員參與”.
TnPM在整體效應上，實行全員、全過程、全方位的安全生產管理，實行全員宣傳教育。在落實TnPM總目標時，要逐級向下分解、嚴格落實、認真考核，使各級目標明確、具體，各方面關係協調、融洽，把全體職工都科學地組織起來，使每個人都明確自己的作用。
1．制定“周計畫”方案
各部門結合實際，讓各生產班組每周制定出本周的TnPM推進實施計畫（內容包含：現場四要素、視覺效應、有氧活動），要求各個生產班組在TnPM推進方面，特彆強調在現有資源的基礎上，認真完成“周計畫”制定的一件或兩件工作，形成逐步推進，持續改進的局面，我們也叫做“每周完成一小事，每天前進一小步”活動。推進計畫每周一交到推進辦公室，各班組依照周計畫內容開展工作。推進辦公室依照各班組計畫每周五進行考核評比。其結果與考核基金掛鈎。
2．落實“周計畫”內容
（1）開展“現場四要素”活動
活動開展的過程中，各班組結合長期開展的“現場四要素”（6S、6H、可視化、定置化）活動，從改變職工傳統“心智模式”開始，來規範職工的行為。把日常工作的各項要求，按“現場四要素”的方法進行分類，把該活動與自己的日常工作內容相對應，更能體現該活動的實質。對工具、備件、設備的擺放進行可視化、定置化管理，以方便查找。針對供電系統、變頻系統、加氯系統等設備日常維護困難的特點，製作“設備日常維護”看板，使設備管理工作更簡明、易執行，使職工從該活動中產生髮現問題、分析問題、解決問題的欲望，讓職工既動手又動腦。讓那些被忽視的小問題引起重視，使隱蔽的問題暴露、放大。這樣現場環境乾淨整潔，資料檔案一目了然，工具備件排放整齊，職工心情舒暢，工作效率大大提高。
（2）開展“視覺效應”活動
在日常生活和工作中，有60%的行動是從“視覺”的感知開始。因此，在進行TnPM推進之初，充分利用“視覺效應”的影響，使活動中的周評、月評、檢查考核等活動，以“可視”方式展現在職工面前，使職工更易於明白和接受。針對職工在進行設備巡檢時，將日常巡檢維護的設備用通俗易懂的圖表方式向班組人員傳授。將生產裝置中的不規範現象和個人不良行為以知識點的方式公布於TnPM活動視板上。通過可視化方法，使職工與他們的實際工作聯繫最緊密，因而他們的參與性大為提高。
（3）開展“有氧”活動
TnPM十分注重發揮班組的作用，根據各班組設備的具體情況，廣泛開展“合理化建議(OPS)”、“一點課(OPL)”等活動，通過活動的引導，進一步增強團隊意識，增強企業的凝聚力，使TnPM確實體現了“全員參與”的精神。通過“有氧”活動挖掘當前工作中存在的缺陷和不足，從而為提高供水質量、降低電能消耗、改善作業環境等方面發揮了積極作用。
3．“周計畫”活動結碩果
採用“周計畫”實施方式，將生產裝置中的不規範現象和個人不良行為細化到每周進行整改。從而營造了TnPM推進氛圍，激發全體職工的積極性、創造性，卓有成效地開展工作。這樣就可以發揮每個人的力量，提高整個企業的工作績效；提高各級管理人員的執行力；可以促進企業內職工素質的提高；促進企業自身的長遠發展。通過每個人的積極努力來實現企業的TnPM推進目標。
安全生產
TnPM體系在安全生產管理中強調“規範一切”
1．記錄規範
TnPM應規範各種記錄，應建立九本TnPM記錄（即TnPM會議記錄、TnPM組織記錄、TnPM培訓記錄、TnPM檢查記錄、TnPM“六源”治理記錄、TnPM工作考核與獎懲記錄、TnPM設備記錄、TnPM活動記錄、TnPM推進評價記錄）和一本TnPM檔案（TnPM學習資料檔案）。記錄要求填寫規範、字跡清晰、保存完好。TnPM推進辦公室要定期檢查與考核。
2．設備操作規範
制定一套較為全面的規範化的設備操作指導書，通過對設備操作、點檢等規程的細化，使職工在工作中更加清楚地知道每一個工作環節，掌握下一個工作步驟，把設備的操作、運行、維修緊密地聯繫在一起，從而有效地提高了設備的運行效率，降低了運行故障的發生。並且對職工進行專項培訓，達到規範化操作的目的。
3．設備維修規範
要使設備維修規範，就必須建立一套規範化的維修作業指導書。各推進班組可以收集材料，參考各種設備技術手冊，並集中技術力量進行討論，建立一套詳盡的設備維修規範。同時，在維修方面結合“有氧”活動，動員每位職工將自己的寶貴經驗毫無保留地貢獻給大家。開展交流，進行溝通，會對設備維修規範有著很好的促進作用。
4．設備保養規範
設備保養對設備的正常運行和產品質量的保證都有重要的影響。為此，各推進班組結合設備規範化保養指導書，對各種設備的日常保養、周保、月保等規範進行詳細的規定，使設備保養總體質量得到明顯提高。
生產管理體系
TnPM安全生產管理體系強調“績效考核”
1．總結評比，獎勵先進
為確保所制定的各種作業規範的執行，制定五階六維考核評估辦法，即針對每一級目標的實現制定嚴格具體的考核，一級比一級標準高。根據年度TnPM推進計畫、月度活動，不定期檢查各班組TnPM推進情況，每季度的考評結果納入責任目標考核，並每半年評選出“優秀班組”獎和“進步最快班組”獎，對落實TnPM管理不力的班組指出缺點，鼓勵迎頭趕上。把經濟指標的提高作為檢驗TnPM的最終效果，是建立績效考核評估的最終目的。
2．激勵為主，懲罰為輔
TnPM體系多運用“正激勵”。因為職工都願意接受鼓勵，而不願意接受批評或懲罰，所以正激勵比懲罰效果好、作用大。在TnPM活動中，一方面，可以在各層次責任制的基礎上，對完成情況好的集體和個人進行物質獎勵；另一方面，可以評選TnPM體系推進先進個人，從管理層到基層都要有代表，滿足個人的榮譽感。
的推進工作使我們真正認識到了TnPM管理體系的價值：員工觀念意識明顯轉變，生產現場面貌大為改觀；設備管理體系更加健全，技術革新更加活躍；設備維護保養更加到位；設備運行效率穩步提升等等。所有的這一切都在不斷變化。同時，所有的一切只是剛開始。“九層之台，起於累土；千里之行，始於足下”只有先從自己做起，一步一個腳印的做下去。讓這個“只有起點，沒終點”的TnPM管理體系在安全生產中創造更好的成績。
九大活動
第一，TPM基石─5S活動
第二,培訓支柱─“始於教育、終於教育”的教育訓練
第三，生產支柱─製造部門的自主管理活動
第四,效率支柱─全部門主題改善活動和專案活動
第五，設備支柱─設備部門的專業保全活動
第六,事務支柱─管理間接部門的事務革新活動
第七，技術支柱─開發技術部門的情報管理活動
第八,安全支柱─安全部門的安全管理活動
第九，品質支柱─品質部門的品質保全活動
注意事項
(一)、文化建設形成員工共同的價值觀企業文化是企業員工共同認可的價值觀和行為方式，是企業活的靈魂。文化建設的目標就是要使企業願景目標，各項規章制度等被員工認可並願意為之付出不懈的努力，這是推行TPM自主管理的基礎，否則TPM自主管理無從談起。
(二)、領導要充分授權在推行TPM自主管理的過程中，領導有必要充分授權。要儘量把責任落實到最終的執行者。減少下屬的依賴性。領導授權不意味著權利的喪失，反而會意味著權利的加強，傳統的管理，領導注重於控制下屬的行為，而TPM自主管理的領導角色強調通過引導人的思想來影響行動。
(三)、不斷提高員工素質員工的素質水平是我們推行TPM自主管理的條件之一，高素質的員工對任何企業的文化和個性規章制度有教深層次的認識，也能敏銳地捕捉到工作中存在的問題，方法和對策也會更科學和有效。
(四)、建立相應的激勵機制要使TPM自主管理能紮實，持久地開展下去，必須建立和健全相應的激勵機智，以充分調動，保護和發揮職工TPM自主管理的積極性。
發展進程
TPM起源日本,戰後日本的設備管理大體經歷以下四個階段：事後修理階段；預防維修階段；生產維修階段和全員生產維修（維護）階段。
1．事後修理(BM)階段(1950年以前）
日本在戰前、戰後的企業以事後維修為主。戰後一段時期，日本經濟陷人癱瘓，設備破舊，故障多，停產多，維修費用高，使生產的恢復十分緩慢。
2．預防維修(PM）階段（1950～1960年）
50年代初，受美國的影響，日本企業引進了預防維修制度。對設備加強檢查，設備故障早期發現，早期排除，使故障停機大大減少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、鋼鐵等流程工業系統，效果尤其明顯。
3．生產維修(PM)階段（1960～1970年）
日本生產一直受美國影響，隨著美國生產維修體制的發展，日本也逐漸引入生產維修的做法。這種維修方式更貼近企業的實際，也更經濟。生產維修對部分不重要的設備仍實行事後維修(BM），避免了不必要的過剩維修。同時對重要設備通過檢查和監測，實行預防維修（PM）。為了恢復和提高設備性能，在修理中對設備進行技術改造，隨時引進新工藝、新技術，這也就是改善維修（CM）。
到了20世紀60年代，日本開始重視設備的可靠性、可維修性設計，從設計階段就考慮到如何提高設備壽命，降低故障率，使設備少維修、易於維修，這也就是維修預防(MP)策略。維修預防的目的是使設備在設計時，就賦予其高可靠性和高維修性，最大可能地減少使用中的維修，其最高目標可達到無維修設計。日本在60年代到70年代是經濟大發展的10年，家用設備生產發展很快。為了使自己的產品在競爭中立於不敗之地，他們的很多產品已實現無維修設計。
4．全員生產維修(TPM)階段（1970年至今）
TPM(TotalProductiveMaintenance)又稱全員生產維修體制，是日本前設備管理協會（中島清一等人）在美國生產維修體制之後，在日本的Nippondenso（發動機、發電機等電器）電器公司試點的基礎上，於1970年正式提出的。
在前三個階段，日本基本上是學習美國的設備管理經驗。隨著日本經濟的增長，在設備管理上一方面繼續學習其它國家的好經驗，另一方面又進行了適合日本國情的創造，這就產生了全員生產維修體制。這一全員生產維修體制，既有對美國生產維修體制的繼承，又有英國綜合工程學的思想，還吸收了中國鞍鋼憲法中工人參加、民眾路線、合理化建議及勞動競賽的做法。最重要的一點，日本人身體力行地把全員生產維修體制貫徹到底，並產生了突出的效果。
優秀獎
TPM優秀獎，是為了「促進設備管理的現代化、開發設備管理技術、謀求改善與強化企業體質，並對產業發展貢獻心力」，而由日本設備維護協會(簡稱JIPM)於公元1964年制定的，其目的是對優秀的TPM(TotalProductiveMaintenance－全員參加的PM)活動進行審查與表揚。
1964年剛設立PM優秀獎時，是以美國式PM，亦即表揚在設備管理部門有成果呈現的企業，但是隨著設備管理技術的發展，其審查及表揚基準也隨著修改，從1971年開始改為藉由「全體人員參加的PM（簡稱TPM）」而有成果展現的企業作為審查及表揚的對象。
此外，在TPM的初期階段，雖然是生產部門的活動，但是為了企業的體質改善及體質強化，不只是生產部門，還包括開發、營業、管理等所有部門都展開TPM，1989年時TPM的定義也被修改為「全公司的TPM」，也是根據這個定義，將TPM推展有成果的企業作為審查及表揚的對象。
TPM活動已擴展至全球將近50多個國家陸續導入相關活動，從2003年後，已逐漸形成日本以外地區之企業獲得TPM獎家數遠遠大於日本國內的趨勢，並且在2005年達到最高點(日本以外116家；日本國內53家)，這正代表者TPM為有效提升企業體質活動，且受全球企業的認同。基於這個趨勢，日本通產省與JIPM為能有效的在全球推動TPM活動，故提出「海外自主審查」的構想，在日本以外地區遴選出具公信力之機構，辦理TPM獎海外審查業務。
JIPM考慮中衛中心在TPM之推動成效與技術能力已達國際水平，故審核遴選本中心成為日本海外TPM獎審查機構，並於今(2007)年4月1日正式對外公布，財團法人中衛發展中心成為全球6家TPM獎海外審查機構之一(其餘5家分別為英國SMMT、韓國KSA、印度CII、泰國TPA與法國AFIM，並將全球(日本除外)TPM獎審查業務完全授權於這6家海外審查機構。
軟體
TPMPro®是一套完整的設備管理解決方案組合，用來管理、監督和控制過程或製造行業中的全部維護作業。通過提供有關機器和維護的前瞻性線上數據，其支持全員生產力維護（TPM）。TPMPro®可以實現預防性維護和作業單的自動化。其可以獲取維護過程中的最佳實踐、並規範化進而套用到整個企業。其還可以提供有關維護成本（直接和間接）的全面、精確的數據。這些數據有助於用戶監控維護成本以及計畫維護預算。
對比
TnPM體系是廣州大學李葆文教授在1998年提出，在吸收了日本TPM精髓的基礎上，結合中國企業的實際情況，而形成的一套邏輯與操作指導完整的設備管理標準體系。
TnPM的優勢
1.TnPM是規範化的TPM，是全員參與的，步步深入的，通過制定規範，執行規範，評價效果，不斷改善來推進的TPM。規範化理念提出與廣泛運用，為不同於日本TPM文化國家和地區推行TPM和構建適合設備管理體系，樹立了標準和操作依據。
2.TnPM是以檢維修系統解決方案（SOON體系）為核心，倡導企業從現場、現事、現物出發，以發揮和提升設備綜合效率（OEE）和完全有效生產率（TEEP）為目標，針對構建靈活、標準的設備檢維修模型，相比TPM而言，TnPM的維修理論更全面、更完善。
3.TPM是建立在員工主動參與的基礎，得益於日本社會文化薰陶。在規範的TnPM的體系模式下，始終以人作為關鍵因素，FROG模型為規範員工行為、提高工作技能提供了完整、全面的解決方案。
