作者:(美)韋爾,(美)克勞斯哈爾 著,萬丹 譯
叢書名:
出版社:中信出版社
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ISBN:9787508608778
出版時間:2007-6-1
版次:1
印次:
頁數:363
字數:407000
內容提要
桑迪•韋爾的故事是真正的時代故事。從1960年借來的30萬美元開始,憑藉不可思議的創業直覺,桑迪創造了美國最大的證券公司之一,躋身世界最著名商界人士行列。將公司賣給美國運通並成為運通公司總裁之後,他遭遇了職業生涯中的挫折。但他毫不退縮,憑藉聰明才智把它變成更為成功的第二次職業生涯,從一家叫做商業信貸公司的沉睡中的消費貸款公司開始,在接下來的17年裡,將它變成居於全球領導地位的銀行——花旗集團。他在這期間擔任董事會主席和CEO,為投資者創造了令人吃驚的2600%的回報——超過了同期的傳奇CEO傑克•韋爾奇和投資家沃倫•巴菲特。
但成功從來不是輕易獲得的,桑迪•韋爾經歷過高潮和低谷。他登上事業頂峰的過程多年來廣為各家媒體所記述,但在本書之前,韋爾從未向人們透露過他令人驚嘆的生活經歷和職業生涯中原原本本、不經修飾的那一面,與讀者分享生活和事業中最重要的經驗。
本書講述的是一個非凡的故事:一個出身布魯克林的中產階級小孩成長為企業界傳奇人物、慈善家、金融家和花旗集團榮譽退休董事會主席——這是關於一個熱衷收購的金融超級明星的故事。
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作者簡介
桑迪·韋爾,1960年,27歲的桑迪•韋爾與人合夥創業,1981年將公司出售給美國運通公司;1983年,桑迪•韋爾出任美國運通總裁。1996年,加入商業信貸公司,在他的帶領下,經過多次併購,公司規模不斷擴大,1998年與花旗公司合併。2000年擔任花旗集團董事會主席和CEO,將花旗集團打造為市值2 503 180億美元的金融帝國。他還曾被美國《執行長》雜誌評為“年度最佳CEO”。桑迪•韋爾及妻子瓊現住在紐約。朱達•克勞斯哈爾曾經是美林全球金融服務權益研究部的主管,一直被《華爾街日報》、《機構投資者》和《財富》評為投資銀行業最佳分析師。他和他的妻子米謝勒及三個孩子住在紐約西切斯特縣。
編輯推薦
中國人民銀行副行長,吳曉靈、中國中信集團副董事長、總經理,常振明、香港中文大學校長,劉遵義、福特,美國前總統,格林斯潘,美聯儲前主席,基辛格,美國前國務卿。中國人民銀行副行長,吳曉靈:人的聲譽高於一切,特別是當人即將告別職業生涯之際。人的一生會遇到許多坎坷,但職業操守能讓人在追求成功時不迷失方向。桑迪·韋爾能在市場漩渦中以“無不當行為”結束其職業涯,這比他一次次的商業奇蹟更令人尊敬。
中國中信集團副董事長、總經理,常振明:本書不僅展現了桑迪·韋爾非凡的商業歷程,同時也是一幅美國半個世紀金融發展史的生動畫卷,從事金融行業的每個人都會從中獲益匪淺。
香港中文大學校長,劉遵義;桑迪·韋爾是一個現實的夢想家。這本自傳不僅講述了他在整個職業生涯中面臨的挑戰和機遇,將他的商業經驗生動地展現出來,而且證實了在金融服務業發生翻天覆地的變化的50年中,桑迪永遠都是一個領先者和改革家。
美國前總統,福特:我與桑迪·韋爾是近30年的朋友,這本書濃縮了桑迪的人生精華:每個字都充滿智慧、激情和摯誠。
美聯儲前主席,格林斯潘:桑迪·韋爾是完美的革新者,本書以獨特的方式生動地描繪了現代金融服務業的巨變。
美國前國務卿,基辛格:《桑迪·韋爾自傳》毫不做作地講述了商業和生活的成功秘訣。桑迪的激情和來之不易的經驗貫穿這本奇書的始末。
“桑迪·韋爾是那種能用空氣賺錢的人,他的經歷如神話一般讓人不可思議。”
通用電氣前CEO 傑克·韋爾奇
目錄
1 自立門戶金錢應該是第二位的——對我而言最重要的是建立一家偉大的公司:一家領導行業潮流、雇用大量員工、經久不衰並且備受尊敬的公司。
2 創業
我們一舉將公司規模擴大了30倍——小魚吞併了一頭巨鯨。
3 崛起
我一直喜歡躲避為公司承擔最終責任,但我最終積累了走到前面擔任領導重任的自信。
4 逆流而上
20世紀70年代是不可思議的10年,在這10年中,整個證券業和我們的公司都被完全改變了。
5 趕上新潮流
我通過內部電波宣告了我們與美國運通的合併。我突然意識到這是對未知領域的真正探險。
6 失敗的試驗
我認識到我必須成為自己的老闆。
7 不在聚光燈下的日子
我最後認識到我所指望的熱烈邀請只不過是幻想。我越來越無所事事。我渴望找到一家公司來管理。
8 復活
徹底改變商業信貸公司的企業文化缺是我們最大的挑戰。
9 回到未來
重要的是,我們在許多競爭者削減業務的時候實現了擴張。
10 更多人,更多事
在一次奇襲之後,我們從只有不到3000名股票經紀人的微不足道的小證券公司變成了擁有近500個辦事處和1.2萬名經紀人的業內領導者。
11 追求卓越
我確定了終生的目標:那就是建立一家空前強大而經久不衰的公司。
12 管理者的焦慮
我與傑米的關係跌到新的低點。我沒有勇氣斬斷仍將我們綁在一起的聯繫。
13 大膽的一跳
一次極具創造性的合併……即將創造金融界的歷史……
14 心煩意亂的日子
股票價格經歷了劇烈波動,金融界使用的各種交易策略看上去突然全都失靈了。對沖不再起作用,風險測算也徒勞無益。美國股市經歷了幾乎創紀錄的交易量,股票指數則繼續下滑。
15 贏家的詛咒
我開始對約翰的管理方式和對結果的漠視耿耿於懷。另一方面,約翰或許對我關注短期結果以及堅持參與公司內部事務感到不滿。
16 一家公司,一個領導者
董事會決定,你,桑迪,將成為董事會主席和CEO。
17 短暫的平靜
現在我們在大部分重要產品領域排名第一。數十年來,我一直在應對建立成功投資銀行的挑戰。花旗集團終於具備了一切要素。
18 監管者的報復
緩慢而殘忍的折磨開始了,我進入了職業生涯中最黑暗的時期。
19 重新駕馭生活
我退休之後,對交接十分滿意,過程很順利,管理人員也沒有流失。
20 活到老,學到老
我一直熱愛我賴以謀生的事業,總是有一種精益求精的驅動力。
我與桑迪在一起的生活
相關信息
(1)
桑迪·韋爾
朱達·克勞斯哈爾
著
萬丹
譯
新書摘
十條經驗
1960年,27歲的我與3個合伙人一起以極少的資金成立了一個證券經紀公司。20世紀70年代,我們的公司上市了,克服了極為困難的行業環境,然後,在我的領導下進行了一系列大膽的收購,成立了希爾森-勒布-羅德斯公司(Shearson Loeb Rhoades),這是當時全國最大的證券公司之一。
1981年,我們以10億美元把公司賣給美國運通,我則擔任了一段時間的美國運通總裁。不過,這段經歷讓我醒悟,4年之後,我便辭職了。後來,我經歷了短暫的“中年危機”,有一年沒有工作,但1986年,我成為商業信貸公司(Commercial Credit)的CEO,這是一家當時陷入困境的小公司,我很快使之上市,同時恢復了其資產與負債的良好平衡。憑藉許多能幹的合作夥伴的幫助,我再一次成功地創造了一個真正的大公司。
在接下來的17年裡,我們將這家小型消費信貸公司變成了花旗集團,世界上最大的金融機構,市值超過2000億美元。
總結起來,下面是我在商業領導和商業成功方面的十條經驗:
第一,在其他人遭遇失敗的時候獲得成功。很早的時候,我就將變化看成機遇,並希望我的公司在行業面臨壓力時靈活多變。反向投資是不錯的選擇。良好的財務狀況和高度有效的營運是利用行業逆境的關鍵。如果一家公司不能保持增長,它就會衰退或死亡。這樣的思考方式會帶來果斷的行動,即使環境惡劣。
我的第一家公司在1970年到1974年的短短4年間就由默默無聞變成業內領先者。由於經營上的困難、水門事件導致的不確定性和數十年來最嚴重的經濟衰退,這幾年實際上是證券業歷史上最艱難的時期之一。
然而,當我們的許多競爭者由於幾乎貫穿整個20世紀60年代的牛市而陶醉地走進70年代時,我們已經做好了準備。我們知道好景不長的道理,率先放棄公司的合夥制,取而代之以公眾持股模式,這使我們擁有更加穩定的財務結構和更好的資本來源。我們還配備了一流的後台辦公室,裝備了高效的計算機系統,具備了超凡的業務處理能力。
這些投資是值得的,因為我們的一個又一個競爭對手在20世紀70年代初由於資本短缺和業務處理能力方面的困難而被壓垮。
第二,一起學習,一起戰鬥。隨著公司在20世紀70年代的增長,我學會了創建以團隊為中心的文化的重要性。事實證明,用股票獎勵員工並鼓勵他們繼續持股是凝聚管理人員、激勵合作的有效方式。我還堅持一種非正式的決策方式,鼓勵我的團隊坦率而充滿激情地提出問題。
第三,讓你的不安全感為你服務。我總是為我的公司擔心,從來無法放鬆下來不去想潛在的風險。我的團隊知道我特別看重儘早發現問題。有一些原則幫助我掌握正確的方向。我長期以來看重經營的多樣化和可靠的核心盈利基礎,它們使公司能夠有選擇地進行高風險高回報的活動。我還控制著公司的財務風險,寧願承擔經營風險,也不願使用過多的財務槓桿。由於較早地證明了我們的經營管理能力,我們有了大膽進行收購的勇氣。我們從不拿公司的財務冒險,因此能夠承受一次經營錯誤帶來的後果。並且,我一直強調降低成本,因為成本有效的公司在行業不景氣時有更強的生存能力。
第四,如果過去不完美——就讓它過去。我已經知道,有時是痛苦地知道,在商業上把太多事情想當然是一個大大的錯誤。有時管理人員需要完完全全地重新評估外在環境,才能保護他們的公司。當面臨外部逆境時,避免固守成規是至關重要的。對變化的抵制可以輕易毀壞一家公司的聲譽。
第五,品牌嫉妒沒有什麼不好。公司需要不斷尋找滿足客戶需求的方式。在職業生涯的大部分時候,我一直追求向現有客戶賣出更多的產品並保證足夠低的成本結構,使公司相對於競爭者享有價格優勢。收購當然幫助我們獲得了成本優勢,但我通常花較多的時間思考哪些收購會使我們在客戶心目中上升到一個新的高度。多年來,我們的公司實體變換了很多次,因為我們“租下”了一個又一個名號,獲得了一個個超級品牌。
第六,直覺是培養的,不是天生的。多年來,我堅持不懈地閱讀書籍,向員工尋求建議,並與政府和私人部門的其他領導者建立聯繫。我的非正式決策方式使我的同事和我能夠在看到機遇時迅速行動,而我們的競爭者通常還在猶豫不決。
第七,要勇敢但也要脆弱。我一直鼓勵我的同事在我們思考問題的假設前提中尋找漏洞,並進行大量討論。有了對想法的深信不疑和對管理團隊的信任,我的謹慎會推動我們向前,而不是阻礙我們停滯不前。我希望我們的公司閃閃發光,而不是庸碌無為。歸根結底,就是要培養堅定的自信、強大的團隊和良好的商業直覺。
第八,失敗可能是好事。我在合併談判中失敗過很多次,也犯過錯誤,但有一件事我很早就學會:不要太看重失敗。
第九,做一個現實的夢想家。我妻子稱我為現實的夢想家,因為我著眼於大局,以建立一家偉大而經久不衰的公司為目標,同時又清醒地認識到成功只能靠一步步積累。有時,投資者要花一段時間才能理解我們在做什麼,但我一直努力地為我們的股東工作。
第十,投資於非營利機構能夠帶來極大的個人回報。成功的商業領導人應該回饋社會,並與服務於公眾的非營利機構分享商業和組織技能。許多成功的管理者向他們最喜歡的機構進行財務捐贈,但比金錢支持重要的是付出時間和技能,並分享公共關係。管理者可以為他們的員工樹立榜樣,並鼓勵他人奉獻愛心。我現在明白,如果你幫助慈善事業,你將能夠更好地經營你的私人事業。
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關於本人
桑迪·韋爾(下圖)相信自己的商業經驗和獨到眼光無人能及,他總是會做出些讓人瞠目結舌的大事來給華爾街製造驚喜。處於52歲退休年齡的他開始創業,沒有想到這條路竟然一直通往花旗集團總裁的寶座。
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52歲才開始創業
作為一直被美國商界歧視的猶太人,桑迪·韋爾(Sandy Weill)的52歲充滿了屈辱和痛苦。1985年6月25日,他辭去美國運通公司“執委會董事會主席”的虛銜,凌晨兩點鐘,他收拾好自己的東西,離開苦心經營22年的公司,帶著沮喪和疲憊,開始了退休生活。
1955年,桑迪·韋爾剛畢業,為了儘快賺錢養家,他在華爾街股票經紀公司貝爾?斯特恩(Bear Stearns)找到一份“跑腿工”(Runner),負責遊說退休老人購買股票,周薪35美元。
1960年5月1日,一番細緻謹慎的籌備後,他和三個朋友的公司在華爾街37號一個兩間大的寫字樓里順利開業,公司名字就是這四個年輕小伙子的名字拼接——卡特-伯德林-潑托馬-韋爾,簡稱CBPW公司。在整個公司的發展中,桑迪起的是“智庫”作用,他經常花費大量時間分析其它經紀公司不屑一顧的無名公司的財務細節,找準投資點迅速出手。他還是華爾街第一位把互助基金捧成投資熱點的人。
1963年9月一個周末,桑迪·韋爾看準布瓦洛公司新推出的電子手錶,那個年頭的電子手錶可是一件稀罕物!他立即說服公司大量買進布瓦洛股票,不到半年時間股票就翻了四倍!到1968年年底,桑迪已經成為公司的默認領袖,辦公地點也搬到第五大道豪華的通用汽車大樓。
第二年,公司收入達到創紀錄的1800萬美元,1970年9月10號,在桑迪的力主下,他們用這筆錢併購了甘迺迪家族長年依賴的海頓斯通(Hayden Stone)公司,在華爾街創造了老鼠吞大象的神話。
1973年8月22日,他正式成為公司CEO,並著手建立“桑迪帝國”,在連續收購希爾森-漢密爾公司(Shearson Hammill)、拉穆森兄弟公司(Lamson Brothers)、FDS聯合公司和擁有150個分支機構的洛布羅茲公司後,《華爾街日報》和《紐約時報》為首的各大媒體都把他贊為美國的超級經紀明星。受到福特總統接見後,桑迪雄心勃勃,租下世貿中心南樓的最高六層,把公司搬了過去——他不想沉溺在全美第二大證券公司的榮耀里,“前面還有一個對手需要我超越!”他指的是證券界的老大美林公司(Merrill Lynch)。
順利的併購和膨脹的野心,一步一步把桑迪·韋爾推向毀滅的深淵。實際上,每個人日常的所作所為都在為日後的結局做鋪墊,好也罷,壞也罷,只有看見結局才能恍然大悟。當1981年復活節那天桑迪第二次祭起“老鼠吞大象”的法寶,想用自己25億美元的公司併購擁有200億美元資產的美國運通公司(American Express Company)時,“大象”被激怒並且發威,4月20號,運通對桑迪的希爾森公司展開氣勢如虹的反收購,第二天上午9點,雙方董事會批准了這項併購案,同時也把桑迪排擠出領導層,除了給他區區1.5萬股運通股票外,他還得到一個“執行委員會董事會主席”的虛職,四年以後,更被運通CEO詹姆斯?魯濱遜三世(James Robinson Ⅲ)徹底架空,無奈辭職。
華爾街征戰
對熱衷巔峰權力的桑迪·韋爾來說,52歲退休無疑是在逼他自殺,他相信自己的商業經驗和獨到眼光無人能及。所以,當1985年6月26日他找來昔日夥伴基姆?戴蒙(Jim Damon),徹夜商談後,兩個失意者決定再戰江湖,他們把辦公地點選在曼哈頓的西格拉姆(Seagram)大樓,那是美國著名建築師密斯?凡?德羅的傑作,雖然沒有運通公司大樓氣派,但是桑迪看中它一層的“四季餐廳”,那是整個華爾街乃至曼哈頓富豪名流光臨的地方,裡面的每一次正餐聚會,都被媒體譽為“權力午餐”。
1986年6月3日中午一點鐘,兩位來自馬里蘭州首府巴爾迪摩的客人坐在桑迪的會議室,他們是美國商業信貸公司(Commercial Credit Company,簡稱“3C”)的副總裁和財務官,這家陷入財務困境的公司急需得到拯救。面對突如其來的邀請,桑迪和戴蒙立即開展頭腦風暴,他們太需要這樣一個機會來證明自己了。很快,助手就把“3C”公司的數據擺到桑迪桌面,這是一家總資產55億美元的金融公司,在28個州建有辦事機構,下轄400個貸款處,年收入11億美元,表面看起來運營正常,但是經過評估桑迪發現它的“消費者金融業務”這一項只是個漂亮的幌子,絲毫沒有發揮現代金融體系的作用。任何公司的後台運作一旦被桑迪找到突破口,就會成為他泄洪的閘門。
在前總統福特的支持下,1986年9月12日,桑迪以很低的價錢買下“3C”,入主的第一天,就削減了2000名員工,收回了所有免費車輛,砍掉退休人員的公費醫療,給每名信貸員定出按月提成的規章,並對全部留任員工進行績效速成培訓。一年零一個月之後,煥然一新的“3C”公司在桑迪的帶領下,搬到紐約派克大街立腳,“強者桑迪”終於回歸華爾街。
1987年12月25日,他再次導演了“老鼠吞大象”,這次的目標是美籍華裔首富小傑拉德?蔡(Gerald Tsai Jr.)的普里馬利卡(Primerica)公司。這是一家提供金融服務的超級聯合集團,聲譽很高,它的股票是組成道瓊斯工業平均指數的30種股票之一,富達基金管理公司、美邦保險公司、曼哈頓基金公司以及著名的科洛納多酒店、美國罐公司、Fingerhut郵購公司和威廉士保險公司等等,都是這家集團的成員。
熟悉集團內部體系幾個月後,桑迪就把新帝國拆分重組,除了留下商業信貸公司、美邦公司和威廉士保險公司外,其他公司全部剝離出售——桑迪的資本必須在最潤滑的軌道上運行,只有這樣才能帶來滾滾利潤。
1990年年底,公司股票從原來的21美元升值到37美元,所有投資者都為桑迪給他們帶來的巨大財富歡欣鼓舞——同年,花旗銀行的股值卻跌到可憐的8.5美元。也就是從那個時候開始,桑迪有了收購花旗銀行的念頭。當他把這個想法告訴戴蒙時,他的得意門生絲毫沒有感到奇怪:“收購花旗?天!我們的想法太有志氣了!”
1992年9月20日,Primerica公司宣布投資旅行者集團(Traveller Co.)7.22億美元購買其27%的股份,作為回報,旅行者同意桑迪成為其公司的幕後舵手,交易宣布後,這家保險公司的股票迅速上漲26%,也帶動Primerica股票升值兩美元,達到40.75美元每股。
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桑迪·韋爾認為自己有實力與花旗銀行(Citibank)談談了,1998年2月25日晚上9點45分,他避開公司和家庭,特意把密會地點選在常人不注意的酒店,來人是全球知名的銀行家約翰?謝帕德?里德(John Shepard Reed),花旗銀行董事會主席兼CEO,本來準備好長篇大論的見面辭,寒暄、擁抱、客套等等,但是當桑迪見到一身西服的里德,他只說了一句話——“你願意合併嗎?”
桑迪給里德列舉了合併的諸多好處,最突出的一點是驚人的互補性:旅行者集團可以利用花旗龐大的信用卡用戶來銷售美邦公司的開放基金,而花旗可以通過旅行者集團巨大的股票經紀人和保險代理商網路發展支票帳戶和VISA卡——“我們將創建未來金融公司的全新模式”,桑迪說,為了打消里德對自己的顧慮,桑迪甚至犧牲權力欲望:“我們兩個誰都不是對方的老闆,我們將作為聯合董事會主席和聯合CEO分享權利!”
1998年的4月6號,新的花旗集團(Citigroup)誕生了,兩年之後的2000年4月,桑迪“送走”了與自己分享權利的里德,獨掌花旗董事長和CEO,這一年他剛好67歲
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相關詞條
資料來源
http://www.citibank.com.hk/http://www.citibank.com.cn/