![美國運通[美國公司]](/img/3/7a0/nBnauM3X0YzNwgTM2UTN2QDM1UTM1QDN5MjM5ADMwAjMwUzL1UzLyYzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLxE2LvoDc0RHa.jpg "美國運通[美國公司]")
公司價格
中信美國運通信用卡美國運通公司總部設於紐約市。主要通過其三大分支機構營運：美國運通旅遊有關服務，美國運通財務顧問及美國運通銀行。美國運通旅遊有關服務（American Express Travel Related Services），是世界最大的旅行社之一，在全球設有1,700多個旅遊辦事處。美國運通旅遊有關服務向個人客戶提供簽帳卡，信用卡以及旅行支票，同時也向公司客戶提供公司卡和開銷管理工具，幫助這些公司在管理公幹旅行、酬酢以及採購方面的開支，公司同時還向世界各地的個人和公司提供旅遊及相關諮詢服務。美國運通財務顧問（American Express Financial Advisors），以財務計畫和諮詢為業務核心，與零售客戶建立緊密的關係和長期財務戰略。為了滿足其零售客戶的需求，美國運通財務顧問亦同時開發和提供財務產品和服務，包括保險、養老金和多種投資產品。美國運通銀行（American Express Bank），在以美國為基地的銀行中，美國運通銀行擁有其中一個最大的國際分支機構網路，通過40個國家的77家辦事處，提供私人銀行服務、個人理財服務、同業銀行以及外匯交易。
美國運通公司是一家綜合性財務、金融投資及信息處理的環球公司，創立於1850年，總部設在美國紐約，主要提供簽帳卡及信用卡、旅行支票、旅遊、財務策劃、投資產品、保險及國際銀行服務等。
作為全球最大的獨立信用卡公司，運通公司旗下的運通卡知名度最高，自1958年首次發行，以不預設消費限額及提供高水準服務而享有很高聲譽，為千百萬美國運通卡會員及全球絕大多數跨國公司採用。
美國運通公司紐約證
券交易所代表道瓊斯工業指數的三十家公司之一，是世界最大的獨立發卡機構並擁有最大的自成系統的特約商戶網路。美國運通公司是美國的百年老店，但銀行也並非他的本行。1850年運通以快遞業務從紐約州布法羅市起家，1891年發明並發行了運通旅行支票——關於運通的支票，我以前曾介紹過，這裡就不再贅述了。二戰以後運通已經是世界知名的公司。它當時最賺錢的業務就是通行於全世界的旅行支票。其實，運通考慮是否進入銀行卡業務已經有好幾年了。令它猶豫再三的原因主要有兩個：一是怕影響公司良好的聲譽，二是怕銀卡業務會蠶食自己的盈利主業——旅行支票業務。到了1957年12月，它才終於決定推出自己的銀卡，可以說是被形勢所迫。1958年10月1日推出了American Express Card——運通卡。運通公司享譽全球，特別是它的旅行支票被公認為與美元一樣可用，所以運通要發行銀卡的訊息一傳出，立刻得到了廣泛回響，尤其是經常旅行的生意人，更是積極申請。
本來，運通預測在5年內達到20萬卡戶，結果在開業前兩個月就突破了這個指標。在此之前，DinersClub和其它銀行卡在大型、知名的連鎖系統中開拓市場時，幾無斬獲。可對於運通銀行卡來說，情況是倒過來的：由於它在旅行服務業的主導地位，許多商戶生怕搭不上這一班擴展業務的快車。在運通卡開業時，簽約入網的商戶便超過了17000多個；特別是美國旅館聯盟的15萬卡戶和4500個成員旅館的加入，標誌著它的銀行卡終於被美國主流商界所接受。運通的戰略從一開始就是樹立一個為上流社會有錢人提供方便的銀卡形象。它的年費一開始就定在6美元，比當時DinersClub的5美元高1美元，這也是為了表明自己的檔次更高一層。這一戰略後來被證明非常成功。在以後的近30年內，運通卡一直保持了自己的“精英”形象，高人一頭，得以在相當長一段時期內避開了銀卡業中其它發卡公司的直接競爭。但在最初，這一戰略背後的重要動機是為了減少對本公司主導產品——已經得到大眾廣泛套用的旅行支票業務——的蠶食。
百年起落
美國運通信用卡2004年10月4日，將是載入全球銀卡業發展史冊的一個日子。這一天，美國聯邦最高法院宣布：拒絕受理Visa及MasterCard對美國法務部的指控壟斷而提出的抗訴，決定維持地區法院的原判。最高法院的拒絕，結束了歷時六年眾所矚目的訴訟案，也宣告了主導銀卡市場近30年的銀卡聯盟雙聯制的壽終正寢。
從快遞起家
在進入付款卡行業之前的100多年，運通最初起家是由三家快遞郵件公司合併而成的。它的郵件與貨物快遞運輸服務，因快速與可靠而獲得信譽。特別是美國內戰期間，運通以可靠方便地傳送快遞包裹和信件而大為出名。美國內戰之後，鐵路系統的發展帶來了地區市場的全國化，跨區域的全國性貨幣流動變得更為重要了。但是，現金很容易被盜。在美國沒有全國性銀行的情況下，資金的傳運只能依賴於郵寄系統。
美國的郵局應需發明了一種簡單的支票—匯票。郵寄匯票很快就成為一個普遍受歡迎的資金傳運方式。美國運通也立即引入了富有競爭性的匯票產品。但很明顯，匯票缺乏現金的靈活性，還同樣面臨被盜與偽造的威脅。為了解決這個問題，1891年美國運通的一個雇員發明了旅行支票，兩次性的簽名對證，減少了由偷盜帶來的損失。旅行支票很快就成為公司的重要產品之一。運通花了很大力氣說服美國國內和歐洲的銀行及商家接收它的支票，保證不收取商家的任何費用，並為防止偽冒對商家進行擔保。
內戰結束後，隨著美國大眾到國外旅行的人數日益增加，運通在歐洲的網路發展非常迅速。1955年，運通為客戶提供了約125億美元的旅行支票，占據了全世界旅行支票行業市場份額的75%。到了1977年，運通發放了全世界所有旅行支票的50%。直到今天，運通的旅行支票依然可以開出任何數額的金額以替代現金，在世界的很多地方使用。
1950年，在運通步入100年之際，大萊俱樂部(Diners Club)成立了。開始，大萊俱樂部引入了以餐館客戶為目標對象的大萊付賬卡(Diners Card—世界上首次推出的付款卡)。付賬卡不提供循環信貸，持卡人必須每月償還全額欠款;沒有預先設定的固定的信貸限額。
很快，大萊俱樂部把它的付賬卡生意擴大到其它旅遊娛樂方面，如旅店、餐館和鮮花業。1960年前後，大萊卡持卡人數已達125萬人。美國運通曾有幾次考慮收購大萊卡，都由於種種原因而放棄。運通也考慮過從頭建立自己的卡，但因擔心當時的主要收入來源——旅行支票受影響而猶豫了好幾年。
到了1958年10月，運通聽說大萊正在醞釀發展旅行支票，終於坐不住了，決定自己進入付賬卡行業。運通為它的付賬卡設計出具有特徵色調的形象。由於運通具有旅行支票業務的商家網路與客戶群基礎，運通卡剛開始運行，就有了17500個商家和25萬持卡人。
運通卡的市場目標是收入較高的階層，特別是經常旅行的商務人員或其他人。但運通的商家折扣收費略低於大萊卡。為了與大萊卡區分，顯示運通卡是更“時髦和高級的”卡，運通有意從開始就為運通卡定下了瞄準高端客戶的基調——其年費為6美元，比大萊卡的5美元高20%。
運通卡一開始也是用硬紙卡片製作。第二年，運通推出第一張塑膠製作的卡。塑膠卡上的卡號、持卡人姓名等主要信息，都製成凸紋，可以在刷卡機上把這些信息通過複印紙印到收卡單上。這一創新，不僅明顯降低了偽冒風險，而且收款員也不必再用手抄寫信用卡信息，大大簡化了刷卡程式。
最初，由於沒有發卡和運作經驗，一些客戶到期不付款，運通沒有盈利。到1961年，運通幾乎想將運通卡生意賣給大萊俱樂部，或與其合併，但考慮可能通不過美國法務部的檢驗而停了下來。
就在這關鍵的時刻，運通僱到了後來被稱為“付款卡之父”的喬治·瓦特來管理運通卡的運作。瓦特將年費增加到10美元，並對不按期付款的客戶施加壓力，嚴格管理。局勢很快向好的方向發展。1962年底，接收運通卡的商家增加到82000個，持卡人也翻了近4倍，達到90萬人。運通的付賬卡首次盈利。
到1969年，運通卡持卡人發展到300萬，近70億美元的交易量使運通的付賬卡業務獲利5000萬美元(註：這裡和下面的美元額都折算成1998年價值)。運通卡在這一年採用新設計，把卡的主調變成美元一樣的綠色，從此，也被稱為綠卡。
綠卡的業務成為了運通最奪目的單一產品。到了1977年，運通已具有一定規模——在美國有了630萬的持卡人，200億美元的交易量。綠卡的持卡人為大萊卡的5倍以上，並多為經濟方面的精英。近50%的年收入在55000美元以上的美國家庭，都持有運通的綠卡。綠卡廣泛地被與旅遊業有關的商家接收，如高檔餐館和高級商店，綠卡成為在旅遊娛樂消費方面占統治地位的優越的付賬卡。
有趣的是，運通的“出門不能沒有它”和“你知道我嗎?”的經典電視廣告，強調了綠卡在世界範圍內被熱捧以及綠卡持卡人的優越性——他們總在某一方面很出名。持有運通的綠卡，幾乎成為了一種優越身份的象徵。在20世紀70年代後期到80年代的早期，可稱作是綠卡的黃金時代。1980年代初，運通的商家折扣幾乎比Visa及MasterCard的高出50%。持卡人的年費，也升到了標準綠卡60美元，金卡85美元的水平。
走到折翻點
由於運通相信消費者及商家會願意繼續為“優越的”運通卡多付額外費用，1980年代中期，運通又推出“運通會員有優越性”的廣告，以強調運通卡的優越性質。但在“價值”觀念引入消費者的時代，當發現卡開始推出消費百分比現金回扣獎勵辦法的時候，運通的廣告帶給客戶更多的是迷茫。
因此，到了1980年代末，形勢的發展變化使得運通那曾30年持續有效的戰略逐漸失靈了。這有幾方面的原因。
首先，90%的運通卡持卡人同時也持有銀行發的Visa或MasterCard的普適信用卡。漸漸地，接收信用卡的商家已多於接收運通的付賬卡，因為運通卡的持卡人可以不用付賬卡，而且信用卡似乎還更好用。另外，信用卡的即時信貸和循環信貸也是付賬卡所不具有的。再有，普適銀行卡的兩大協會，由於要促使銀行多發它們的卡，給了銀行更多的利益，也在商戶中得到更廣泛的接受。因此，在兩個價格方面運通面臨著與Visa或MasterCard的嚴峻競爭——持卡人的年費和商家折扣。當然與此同時，運通的付賬卡也還有一些優勢：比如持卡人花費上限靈活；另外由於運通的閉環交易中心繫統，它可以有很多的數據，發展出更多的企業卡。
運通面臨的挑戰是信用卡與付賬卡的企業經濟的衝突。信用卡可以實現付賬卡所有的功能，而且還多。然而，運通似乎沒有意識到客戶在日益經濟成長過程中對價值的追求。結果是，1980～1990年代，信用卡的高速發展限制了付賬卡的發展，運通付賬卡的持卡人失去了用付賬卡的動力；商家也不願意付額外的費用繼續保持運通卡。
1990年代早期，運通面臨著嚴峻的問題。1993年，哈維·科拉貝(Harvey Colub)成為運通新的執行總裁，他一上任，就在商業運作模式上了展開了幾個大的變革。
首先，推出了基於運通最優標誌下的各種系列產品，以同銀行卡日益普及的認同卡競爭。比如他們推出一項獎勵方法：當卡戶加入了會員獎勵計畫後，用運通卡付款的每一美元可以贏得一個獎勵點，而獎勵點可以用來換取與運通公司有契約的航空公司的常飛里數、旅館的常客優惠計畫、租車優惠或購物回扣等等。
其次，運通的廣告也從強調卡的精英性質轉移到運通系統比其它系統相對優越的方面。
第三，降低商家折扣，加大投資，以擴大商家對卡的接收點。
第四，努力與屬於銀卡協會的銀行建立聯盟，以增大卡的發行。
1990年代中期，作為一項聯合戰略，運通準備通過屬於Visa或MasterCard的成員銀行發展它的付賬卡和其它的卡。但是1998年下半年，由於Visa和MasterCard協會在美國採用了禁止它們的成員銀行發放運通和發現卡等其它“注定成為競爭的系統”的卡，運通的計畫沒有能夠實現。Visa和MasterCard協會因為忌諱歐盟的反壟斷行為，沒有在歐洲採用這個法則。於是運通在美國之外的30多個國家的40多個銀行形成了聯盟，發放運通卡。
運通模式
所謂運通模式，可以從兩個不同層次上去理解：一個是運通卡的產品和交換網路運行模式。另一個是運通公司整體的發展戰略。而這兩個層次相互之間又是密切相關的。
過去半個世紀，運通卡產品和交換運行模式的起落是有其歷史原因的。
運通模式1950年代,發展信用卡的不僅只有大萊和運通兩家，而且還有許多銀行。但除了美洲銀行卡後來演變為VISA的前身之外，其它的銀行信用卡都失敗了。例如大通銀行也是1950年代開始推出信用卡的，但到了1962年就因不堪虧損重負而賣掉了信用卡業務。關鍵原因是，當時的美國銀行法禁止跨州銀行業務。由此，這些銀行卡無法用於最需要信用卡、也是最早接受信用卡的行業——旅遊業，使其在銀行法允許的區域範圍內，很難達到經營信用卡所必要的規模效益。
大萊和運通當時發行的都是簽賬卡，其實也要提供短期信貸，以在持卡人每月付賬之前支付商戶。但因算作是“支付業務”而非信貸業務，因此不受銀行法的地域約束。所以，大萊和運通從一開始就是面向全國市場發展的業務，並積極拓展國際業務，能很快達到規模經營。
1966年，兩大銀卡聯盟的成立突破了銀行法的地域限制，使銀卡業的格局發生了根本的改變。從那時起，所有的銀行都可以加入銀卡聯盟。因此，VISA和MasterCard集所有銀行的實力與大萊和運通卡競爭，其後來居上並進而稱霸銀卡市場的大趨勢幾乎是不可避免的。雖然兩大銀卡聯盟從一開始就受到反壟斷法訴訟的挑戰，但它們初起時力量都不大，沒有市場影響力，而且沒有它們，銀行無法突破銀行法的地域限制，所以它們多次勝訴。
這一次兩大銀卡聯盟敗訴，究其原因是因為它們已經太強了，有明顯的市場影響力。而且美國銀行法對跨州經營銀行業務的禁令已經取消，銀卡聯盟已經失去了作為唯一的補償體制缺陷的機制功能。
運通從1986年就推出了循環信用卡。但到目前為止，它的旗艦產品仍然是簽賬卡。隨著運通交換網路向其它發卡公司開放，運通卡的產品結構組成和網路運行模式都有可能發生根本改變。因此，運通卡近半個世紀樹立起來的運通模式到底還能維持多久，還是一個問題。
1.運通卡模式對中國信用卡市場發展的啟發意義。
首先，中國的商業銀行當前正在大力推動信用卡市場的發展，而且大家的注意力大多放在循環信用卡上。然而，銀行力圖開發的還是收入高、信用好的超優質客戶群體。這些客戶幾乎並不需要信用卡提供的信用。事實上，不少卡戶還習慣性地在賬戶里存入大量現款，把信用卡當成代幣卡來用。即使禁止他們預存款，他們當中絕大多數也會當月付清欠款。對於這一消費者群體中的相當多數來說，也許大萊卡和運通卡的簽賬卡是更合適他們需求的產品。
第二，運通交換網路今後是獨家經營系統運行和商戶支付，但與其它發卡商共享網路的交換功能，這和中國銀聯的運行模式相近。
第三，具有最大服務網路系統的工商行是最具條件的。工商行可以從運通網路從封閉走向開放的過程中學到很多經驗。
運通公司作為整體而言，是美國企業史上的一個典型範例。美國具有百年以上歷史的大公司有很多，像運通在其中占有一個十分獨特的位置。可口可樂也成立於19世紀，但它今天的主要產品和公司成立時沒什麼本質區別。花旗銀行成立快200年了，但它一直主要從事商業銀行業務。向運通這樣從包裹傳遞起家，歷經匯票、旅行支票業務、旅遊服務公司、信用卡、綜合性金融服務公司等等多次脫胎換骨式的改造，仍然不斷創新、與時俱進的大企業，還真是不容易找出第二家。
2.運通公司能夠經久不衰，不斷推陳出新的要素是什麼
第一，運通始終強調優質服務。不管是在和平年代，還是戰爭時期，運通服務的可靠和效率是著名的。當然，運通為了使客戶滿意，有時超出了經濟規律允許的範圍，也產生了問題。例如運通卡早期虧損的重要原因之一，就是不願意及時催收和懲罰拖欠卡戶。雖然簽賬卡規定的是當月還款，但當時運通往往等到拖欠三個月之後才催收。這些問題到喬治·瓦特主管運通卡業務之後才逐級得到了解決。
第二，運通特別注意形象塑造。有了優質服務，還得讓大家知道才行。自從1880年代嘗到了廣告對促進匯票銷售的巨大好處之後，運通一直不遺餘力地投入廣告和其它宣傳。運通的“出門不能沒有它” 的廣告已經成為廣告史上的經典。
第三，是創新和挑戰現實的勇氣。運通一個半世紀以來的許許多多發明創新,給它提供了不斷的活力。運通成立早期，就挑戰美國郵政局，推出廉價郵費。運通的競爭是後來美國郵政局實行聯邦統一郵費的重要原因之一。旅行支票的發明，則使運通在眾多傳遞公司中最終脫穎而出，奠定了後來發展壯大的根基。而運通對兩大銀卡聯盟多次推出法律挑戰，終於導致聯邦法務部出面勝訴銀卡聯盟的結果，開創了運通在21世紀發展的廣闊天地。當然，運通並不是每次都是主動的。它推出的運通卡就是猶豫多年，最後被迫採取行動的。但是它畢竟改弦更張了。而且一旦作出決定，它就全力以赴，沒有半途而廢。世界上有多少曾經顯赫一時的大公司，因為不能應對時勢變化，割捨過去，或雖然說要改變但作起來拖泥帶水，最後被歷史拋棄了
運作模式
組織架構
美國運通公司在全球範圍內有亞太區運作中心、歐洲區運作中心、南美區運作中心和美國本土運作中心。業務運行實行垂直的管理模式，地區性的行政管理在不同的垂直業務之間起到橫向協調的作用。下面以亞太區運作中心為例，選取幾個具有代表性的部門，介紹其跨地區的集中運作方式和組織架構。
美國運通
1.客戶電話服務中心
位於悉尼的美國運通公司亞太區運作中心覆蓋日本、亞太區及澳洲，實行集中化運作和管理，但具體位置並不完全集中於一個地區。就客戶電話服務中心來說(組織架構如圖1所示)，悉尼的機構直接服務對象主要為澳洲和紐西蘭，而香港、印度、新加坡、台灣等其他國家與地區的客戶服務主要在當地。有所不同的是日本市場，當地客戶服務部門僅保留少數人員，主要服務於當地的白金卡客戶，而對其他普通客戶的服務則由悉尼客戶服務中心來完成。
美國運通公司客戶服務部門在地理位置上的分散，主要考慮的是最佳化資源配置，降低成本，提高服務效率和服務質量，如可以利用當地語言溝通較為便利、勞動力價格較為便宜等資源優勢，但這並不影響集中化運作和管理。圖1中，客戶服務運作管理部門憑藉先進的科學管理工具，可以跨地區調配任務。如悉尼的客戶服務中心較為繁忙時，可以將電話轉給香港地區的客戶服務中心或其他空閒的客戶服務中心，不用讓客戶長時間等待。這樣，在提高服務效率的同時，最大化地利用了現有資源。客戶服務效果分析和管理信息部門，負責所有地區的客戶服務質量的集中管理，如各地的指標考核以及定期召集會議進行跨地區總結和交流等。客戶意見收集部門，則利用完全相同的客戶問卷，收集各地區的客戶意見並匯總分析，以作為考核部門服務質量的依據之一。
2.客戶服務及後台支持部門
客戶服務及後台支持部門為客戶電話服務中心提供後台業務支持，同時可以接收和處理持卡人以郵寄或傳真方式傳來的各種服務申請(如修改對賬單地址等)。以拒付及爭議處理為例，一般流程為：
*電話中心接到客戶電話以後，如果需要後台進一步調查才能解決，則通過案件系統自動轉給後台支持部門，同時要求客戶將必要的書面檔案（如簽購單等）以傳真或郵寄方式傳給後台支持部門。
*後台支持部門的影像化小組首先對客戶提供的書面資料進行前期的影像化處理，然後放在可共享的影像化平台上（以網際網路為基礎）。之後有關問題按地區來源的不同，自動進入相應的爭議解決小組的工作佇列中。如問題來自香港客戶，則自動進入香港爭議解決小組的工作佇列中。
問題解決後，工作佇列中的該問題將處於關閉狀態。一線電話服務人員通過共享系統，可以隨時看到問題解決的記錄，並將每筆業務的處理過程和結果準確而及時地回復給客戶。
3.賬單印製和卡片製作部門
制卡中心採用5×24小時的打卡方式，為澳大利亞、紐西蘭、日本、馬來西亞、印尼、新加坡及香港等國家與地區製作卡片，可實現卡片的自動裝封並自動夾帶宣傳材料。
對賬單製作中心採用7×24小時的賬單製作方式，為澳大利亞、紐西蘭、日本、馬來西亞、印尼、新加坡及香港等國家與地區製作對賬單。賬單製作過程中採用條形碼技術。通過賬單上的條形碼，系統可以自動區分不同的國家和地區以及需要分裝的促銷材料。如果某一環節出錯，系統會自動停止。
在運作質量方面，美國運通公司除了採用提高自動化水平、減少人工操作策略外，還制定了嚴格的質量管理制度和檢驗程式。例如，賬單的印製過程涉及到四個抽檢步驟，每一步驟中的抽檢人員都需按照科學的抽檢比例進行檢查。以對日本的對賬單為例，負責該範圍的中心平均每月為日本持卡人製作60萬份對賬單，而客戶對於對賬單服務的投訴平均每月不到1例，可見其運作質量之高。
高質量客戶服務管理
高質量、低成本、高效率是美國運通公司追求的目標，而服務質量始終處於首要位置。美國運通公司在質量管理方面有著多年的經驗，形成了先進的管理思路和較為完善的手段和體系。限於篇幅，下面重點介紹其客戶電話服務管理中值得借鑑的經驗。
1.完善基本操作流程，全方位提高服務效率
（1）為不同產品提供不同的服務熱線電話
美國運通公司對黑金卡、白金卡、普通信用卡、簽賬卡、公司卡等均設定不同的熱線電話號碼，客戶致電後可以較快地進入目標功能區，避免因語音樹過長而降低效率，使客戶感覺到煩瑣和不便。電話號碼印在卡片的背後，可方便持卡人使用。
美國運通公司以不同產品的客戶價值為依據，確定對客戶提供完全人工服務或語音服務、提供免費電話或收取本地電話費用，不同產品對應不同的服務團隊。
（2）儘可能地開發自動語音服務功能
在美國運通公司的客戶致電問題中，33%通過自動語音服務得以解決。自動語音服務功能包括：卡啟用、賬戶餘額和明細查詢、積分查詢和兌換、修改密碼等。
（3）以系統強大的信息功能為輔助手段，保證人工服務快速而準確
人工服務按客戶價值分為不同的組。客戶致電並轉人工服務後，根據客戶輸入的卡號和密碼，系統可自動識別產品類型、客戶價值（如消費記錄、信用記錄）、是否交叉銷售產品，並自動分配給相應的服務團隊。客服人員的桌面系統會自動彈出該客戶的資料信息和賬戶信息，無須再詢問和驗證客戶身份。這些信息類型包括：客戶諮詢歷史記錄；需要後台支持的案件記錄；對準備銷戶的客戶可提供的個性化挽留措施；相應的交叉銷售信息；一般性的基礎信息。不同產品、不同價值的客戶，信息平台顯示的具體內容也不同。客服人員不僅可以據此準確而快速地回答客戶提出的問題，還可以針對客戶的不同特點，主動推銷合適的產品，或採取有吸引力的措施挽留客戶。
（4）設定專門的運作統籌協調小組，指導一線客服工作的運行
美國運通公司在推出市場行銷活動或發行新產品之前，通常會準確地預測工作量並對需配備的人員數量提出建議；藉助工作計畫管理軟體和所有地區服務人員的閒忙狀態，實時分配工作量，以保障客戶服務的高效運行。
2.不斷挖掘潛力，推動服務質量持續向更高目標發展
首先，每個客服人員每月至少有10個電話將被錄音，主管人員根據接聽過程和所使用的螢幕畫面，考察客服人員回答的準確性、責任心、進取精神以及客戶的滿意程度。
其次，為了確保所有區域的電話服務質量一致，質量管理部門每周召集一次研討會，由來自11個國家和地區的區域質量管理部門、服務質量先進部門和電話服務評估人員參加。通過橫向比較和學習先進部門的經驗，找出差距，分析改進的可能，設計和實施改進方案。
最後，美國運通公司除了努力提高客服人員的服務水平外，還從電話呼入需求方面進行統籌分析，從減少或調節客戶呼入量的角度來提高質量。如通過分析客戶所諮詢的問題和電話轉接的原因，進行系統或流程最佳化，以減少客戶呼入需求並爭取一次解決問題，儘量避免電話轉接或後續處理；積極鼓勵客戶使用網上服務和語音服務；與市場部門協商規劃，在不影響客服質量的前提下，適時推出新產品或促銷活動。
所獲啟示
生產方式的變革在降低生產成本、提高生產效率的同時，推動了生產力的巨大進步。同樣，運作方式從分散到集中，對於一個信用卡公司來說，實質上是進行一場專業化分工和資源最佳化整合的革命，是其發展到一定階段的必然選擇，必將提高運作效率和經營水平。美國運通公司集中化運作方式的成功運行有力地證明了這一點。
1.集中化運作方式是降低成本和提高質量的理想方式
美國運通公司的實際經驗表明，當業務發展到一定階段後，採取集中式的運作方式可明顯降低成本、提高質量。如集中卡片和賬單製作，可以集中財力購買和維護先進設備，減少重複投資。
美國運通公司的電話服務在集中化管理的基礎上，可以跨地區統一調度資源，合理分配工作任務，使生產能力得到充分利用，同時還可以發揮當地勞動力價格較低的優勢。
另外，集中運作還有利於較複雜的業務流程的貫徹和及時更新，便於質量監控、風險防範和數據信息管理，特別是有利於客戶服務前後台的集中運作、統一管理和緊密結合。對於服務標準的高度規範化、統一化以及品牌的形象和服務質量的穩定性有著重要的意義。
2.集中化運作要遵循低成本、高效率、高質量的原則
在建立集中化的運作方式時,應重在內容，而非形式，要因地制宜，不能"一刀切"。不同的業務內容可以有不同的集中形式。客觀條件發生變化，具體形式也要隨之改變。對於是否集中、如何集中以及集中的效果如何，唯一的評判標準就是其能否降低成本、能否提高運作效率以及是否有助於提高服務質量。就美國運通公司來說，在不同的部門內，集中範圍或形式也不同。如客戶電話服務中心，悉尼操作中心的直接服務對象是澳洲、紐西蘭和日本，其他地區的客戶電話服務中心主要是服務於當地；除了印度以外，其他地區市場的賬單製作均在悉尼集中完成。這些不拘一格的安排，體現了美國運通公司低成本、高效率和高質量的運作原則。
3.科技手段是集中運作方式成功運行的必要條件
如果沒有高度自動化的作業管理，美國運通公司難以在如此多的國家和地區市場完成賬單和卡片製作任務。同樣，如果沒有科技和網路支持，其跨地區的客戶服務就難以進行集中運作和管理，前後台之間的緊密聯繫和服務的高效率和高質量也就難以保證，正是科技手段使之超越了地理的局限。可以說，集中化運作的背後必定有先進的科技手段作為支持。否則，即使運作位置集中了，也僅是表面上的堆積，難以達到真正提高效率的目的。
4.先進的企業價值理念是科學實施集中化運作的軟環境
在美國運通公司的價值理念中，為客戶提供高質量的服務、行動協調統一、跨地區團隊合作、尊重員工的業績和發展、注重進取精神和責任心是其核心內容。這些價值理念作為新員工培訓的重要內容，已深深地融入到員工的思想與行動之中，"客戶服務百分百"就是他們高度概括的共同信念。在這樣的企業文化氛圍下，即使彼此遠在不同的國家，甚至從未謀面，但共同的價值信念使他們時刻團結協作，不受地域和部門的限制。可見，實行集中化運營不僅是運作方式的集中，也是管理手段的集中，更是全員思想和行動的集中。
品牌結構
過去品牌結構
核心客戶：成功的商家和旅行者
需求：卓越的服務、尊重和承認、全球通用、安全的網路
主要產品：賒帳卡、TC和TSO
品牌承諾：上乘的服務（特殊的待遇）、承認和尊重（特殊的人群）、
全球通用、安全可靠
在美國運通史上，一直到二十世紀八十年代中期，我們的核心客戶都可以被稱為是成功的商務旅行者。在那段時間內，這個群體需要的是上乘的服務、被人尊重、承認，全球漫遊以及應急安全網，因為他們確實要經常旅行。為滿足他們的需求，我們提供的核心產品是賒帳卡和旅行支票。此外，還有我們的旅行服務辦事處，因為這些辦事處正是我們核心產品的重要支撐點。這些產品都實現了品牌承諾：上乘的服務、承認和尊重、全球通用和安全可靠。將核心客戶、他們的需求和期望與我們提供的主要產品結合起來，這就是我們品牌承諾的最佳範例。
美國運通品牌的重要內涵——信心、安全感、可靠、聲譽和優質服務
時事在變化，我們的財富——品牌，也需要不斷改進。市場形勢在變化，客戶的需求在變化，我們的目標前景和持卡人對品牌提出越來越高的要求。為了適應這些變化，我們的產品需要不斷擴展，我們的主要承諾也需要不斷更新。
品牌結構
核心客戶：高級的事業有成的商家和旅行者
需求：全球通用、食用或借計、有獎賞、安全可靠
主要產品：賒帳金卡、通用卡、TC、藍色信用卡、共同品牌、各種金融服務
品牌承諾：為有遠見卓識的客戶提供有償服務、承認他們
我們在全球的持卡人群中進行經常性的調查，了解我們客戶需要什麼、想得到什麼、希望什麼和渴望什麼，比較需求的相同和不同之處，然後制定出我們的目標：
機遇+控制=實現
機遇是指我們的客戶想要有更多的選擇、從其他文化中學習的知識、企業家的創業精神；控制是指有能力主宰他們自己的命運、信心十足；最終實現的關鍵因素是：有創新的願望、希望在生活中留下自己的印跡、迎接未來的挑戰。
人們都希望有能力在生活中做更多的事，美國運通公司就是要幫助客戶做更多的事。就如在我們最新的商業影片中你看到的一樣：走紅的喜劇演員傑里·塞因菲爾德在運通卡的幫助下怎樣做得更好。1979年，美國運通在北京設立了第一個辦事處。我們剛剛到這裡時，和開闢其他市場一樣，首先是聽取意見。我們詢問消費者：他們希望我們在中國為他們做些什麼。他們如實地告訴了我們。旅行者對我們說：他們希望我們把有關旅行的各項業務擴展到中國。我們這樣做了。在北京、上海、廣州和廈門設立了四個美國運通辦事處，又在中國各地設立了30個CITS旅行代表處。我們已成為中國輻射面最廣的旅行和金融服務網路之一。
在金融和旅行服務部門業務夥伴的共同努力下，我們的客戶和持卡人到中國旅行時享受到了同樣優質的服務。這些服務包括信用卡丟失和被盜後的補辦。應急支票兌換、自動取款機、旅行支票清償和商業詐欺防範等。
當越來越多的中國人出國從事商務活動和旅遊時，他們希望有一種美元通用卡，我們聽取了他們的意見，1987年開辦了這項業務。我們聽到的意見越多，了解的情況就越多，辦成的事情也就越多，比客戶希望的還要多。我們和許多接受旅行者旅行和娛樂的商家建立了關係。我們的持卡人可以在中國400多個城市成千上萬個商業網點使用美國運通卡。這個數字約占持外國卡在中國消費的45%，從而使美國運通產品和服務占中國每年旅遊外匯收入的15%以上。美國運通也了解商業夥伴的需求，實施了一系列旅遊行銷計畫，促使中國成為世界級的旅遊勝地。值得驕傲的是，中國國家旅遊局已將美國運通卡命名為1994年——2000年的 “中國官方旅遊卡”。
品牌發展
全球500強排名第七的運通公司在全球擁有數以千萬計的會員，並在200多個國家為商戶所廣泛接受。該卡賦予會員多項專有權益，包括全球補領失卡、購物保障、積分計畫和旅遊意外保障。該卡在全球50多個國家以超過45種的貨幣發行，為會員的日常生活和旅遊方面的消費及管理提供了方便。美國運通也在積極搶攤中國市場。2004年3月30日，中國工商銀行和運通公司宣布，美國運通公司和中國工商銀行簽署了《發卡與收單合作協定》，中國工商銀行將發行首張帶有美國運通標誌的信用卡——牡丹運通卡，這一卡也是定位於國內的成功人士，門檻比較高，但也是境外卡在中國的一個突破。2004年12月8日牡丹運通卡正式發行。要知道，根據WTO協定，運通公司在2007年前不能直接在中國發行信用卡。
美國運通國際股份有限公司1916年就曾在上海、天津和香港開設辦事處，1979年重返中國，在北京等地開設了四個代表處，是最早進入中國的國際卡組織。早期的運通在中國市場採用的是一種逐步滲透的發展方式，鑒於當時國內富人階層還比較有限，運通只能從收單系統入手。
2002年12月3日美國運通公司和中國國際旅行社總社簽署了合作協定，指定國旅為其在中國休閒旅遊唯一的被授權特許經營夥伴，成立國旅運通公司，2005年國旅運通航空服務有限公司在上海正式成立。這是運通在國內已經擁有了幾十個辦事處。在中國已有400個以上的城市接受美國運通卡簽賬，包括酒店、餐廳、商店、航空公司等眾多行業。
美國運通世界最受尊崇的品牌之一。前面的依次是可口可樂、微軟、IBM、通用電氣、英特爾、諾基亞、豐田、迪斯尼、麥當勞、梅塞德斯·賓士、花旗、萬寶路和惠普。順便說一句，這一百強中，沒有中國品牌。 該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十四。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第二百四十三。
2017年6月，《2017年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》公布，美國運通(American Express) 支付以241.50億美元的品牌價值在百強榜排名第36。 6月7日，2017年《財富》美國500強排行榜發布，美國運通公司排名第86位。
2018年7月，《財富》世界500強排行榜發布，美國運通公司在"2018年《財富》世界500強"中排行第327位。
2018年12月，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，美國運通公司排名第35 。
中國發展
美國運通公司CEO肯尼斯－切諾早在1918年，美國運通公司已在上海成立代表處，發展業務。美國運通公司憑藉其已有的服務機構和正在發展的合作項目，在中國建立了一個最廣泛的旅遊和財務服務網路。旅遊有關服務
美國運通公司是最早在中國為其全球客戶提供服務的公司之一。1979年美國運通公司在北京成立了第一個代表處，此後分別在上海，廣州和廈門開設了代表處，並有中國國際旅行社（國旅）辦事處作為其旅遊代理，遍布全國各地。
美國運通公司多年來致力於增進和加強中美關係，多次與美國其它大公司一起向美國政府積極呼籲給予中國最惠國待遇，美國運通公司是美中貿易協會及美中關係全國委員會成員之一。
美國運通公司對中國旅遊業的貢獻。
1987年美國運通公司在故宮開展“文物保護計畫”。美國運通基金會出資為故宮製做了第一個有三種語言（英文、中文和日文）指示銅牌，引導遊人參觀故宮。
1981年到1991年間，美國運通基金會共為國家旅遊局和國旅設立了19個海外獎學金項目。
1992年，美國運通公司在北京與中國旅遊學院合辦了旅遊培訓中心。到目前為止，這一中心已為900多名旅遊業的管理人員提供了培訓。
美國運通卡被中國國家旅遊局指定為1994年—2000年中國官方旅遊信用卡。美國運通負責組織一系列市場推廣活動來吸引各國旅遊者來華旅遊。這個促銷活動的開啟項目之一是為可能來華旅遊的北美旅遊者印製了一個24頁的旅遊指南，題目為“世界奇觀——香港和中國”。
1997年美國運通公司捐款3萬美元，對位於四川省的商代歷史遺蹟三星堆進行關鍵性的維修。
1998年，美國運通公司出資3萬美元，用於修繕北京先農壇內始建於1420年的具服殿。
2002年1月，美國運通公司與中國國際旅行社總社（國旅）一起創建了國旅運通旅行社有限公司，這是中華人民共和國首家中美合資的商務旅行社。合資公司為跨國公司、地區性公司以及國內公司提供商務旅行管理服務，包括辦理簽證，國際及國內機票預訂，酒店預訂，會議服務以及其它地面服務的安排。第二家及第三家合資旅行社為國旅運通航空服務有限公司及國旅運通華南航空服務有限公司也分別於2002年12月在上海及2003年2月在廣州成立。
美國運通與國旅之間的合作要追溯到20多年前，當時國旅被指定為美國運通在中國的旅遊地面服務代理商。
2003年1月，美國運通公司與國旅總社拓展在中國大陸的旅行代理處，網路為美國運通持卡會員和客戶提供休閒旅遊服務。直至2005年美國運通在中國的旅遊代理處已拓展到100個所有重要的省市。
2003年，美國運通向中國紅十字會捐資2萬5千美元，支持中國政府和人民抗擊非典。
2004年，美國運通向國際青年成就中國捐贈十萬元美金用於啟動中國“青年理財”課程。
2004年3月，美國運通公司與中國工商銀行簽署了信用卡合作協定，在中國發行首張帶有美國運通標誌的信用卡—牡丹運通卡。2004年12月8日，牡丹運通卡正式發行。牡丹運通卡包括普通卡和金卡兩種，可以使用人民幣和美元進行消費，並在國內中國工商銀行商戶、中國銀聯商戶以及美國運通在全球200多個國家和地區數以百萬的特約商戶使用。
美國運通公司作為“世界文化遺址保護計畫”的主要倡議者，自1997年以來已通過該計畫資助修復中國的瀕危古蹟。其中包括：
四川省的三星堆(1997年)
北京先農壇的具服殿(1998年)和神廚(1999年)
山西省榆次市城隍廟的玄鑒樓(2000年)
先農壇的慶成宮(2001年)
雲南省的沙溪古鎮集市(2004年)場之一。美國運通銀行與亞太區眾多的金融機構有著長期的、互利互惠的合作夥伴關係。
美國運通卡
在中國，包括酒店、餐廳、商店、航空公司等眾多視窗行業都接受美國運通卡簽帳。資料顯示，美國運通卡占外來信用卡在中國消費的45%，此外，外國遊客使用美國運通產品擴服務在中國旅遊消費約占中國旅遊外匯收入的15%。隨著中國出境旅遊的增加，美國運通還為中國公民提供了美元公司卡。
員工培訓
美國運通百夫長卡該中心的新進員工培訓，員工不是走進教室聽課，而是在模擬公司客服中心的培訓中心受訓，該中心所有的陳設，小至辦公桌的擺設，都與真正的客服中心一樣，讓他們了解實際的工作情形，有如飛行員接受模擬飛行器培訓，從中學習飛行。
新進員工接受線上培訓課程後，使用線上角色扮演，回答模擬的顧客來電。員工如果犯錯，會立刻獲得回饋及建議。公司記錄每名員工的表現，如果發現學習進度落後，會請培訓中心處理。這種新型態的培訓為期32天，取代過去長達12個星期的傳統式課堂培訓。當國中心之所以設計新的培訓方式，是因為過去許多新進員工在接受課堂培訓時，表現似乎都沒有問題，但是正式在客服中心工作時，卻因為辦公室環境太吵雜，或無法應付太快的工作步調而辭職。
客服中心新進員工的辭職率較低，不適合這份工作的員工，無論公司或員工自己都會提早發現，因此替公司節省了許多培訓經費。此外，公司也較容易預測員工將來的實際表現，主管可以根據員工在培訓時的表現，規劃他們正式工作後需要的個別培訓。
會員服務
美國運通公司的四個代表處為美國運通卡會員提供以下服務：掛失及補辦新卡，掛失旅行支票，會員諮詢，會員繳付卡務帳項、代收客戶郵件及旅遊協助等。從1998年第四季度開始，會員還可通過遍及全國的500箇中國銀行自動櫃員機提取現金。
美國運通公司與國旅保持著長期的合作關係，國旅是處於領先地位的國有旅行社。1993年國旅擔任美國運通公司在中國的旅遊服務代理。此後，美國運通公司將全國30個國旅辦事處發展成為美國運通旅遊服務代理。1995年美國公司提供商務旅遊服務，其中包括預訂機票、酒店、安排觀光活動以及其它的旅遊安排。1997年簽署了第二個協定，將服務擴展到上海。
成功之道
美國運通公司發行了全球第一張旅行支票隨著市場形勢的不斷變化，客戶的需求也在不斷變化，運通的目標前景和持卡人對運通品牌的要求也越來越高。為了適應這些變化，運通在產品上又不斷擴展，在品牌承諾上也不斷更新。
過去的美國運通品牌結構：核心客戶成功的商家和旅行者 需求卓越的服務、尊重和承認、全球通用、安全的網路 主要產品賒帳卡、TC和TSO 品牌承諾上乘的服務（特殊的待遇 ）、承認和尊重（特殊的人群）、全球通用、安全可靠 。
的美國運通品牌結構：核心客戶高級的事業有成的商家和旅行者 需求全球通用、食用或借計、有獎賞、安全可靠 主要產品賒帳金卡、通用卡、TC、藍色信用卡、共同品牌、各種金融服務 品牌承諾為有遠見卓識的客戶提供有償服務、承認他們。
運通和 微軟 的合作使運通如虎添翼
1995年，鑒於商業機構使用網際網路的數量增多，旅行社諮詢人員的短缺，傳統運作方式成本增加等原因，美國運通公司著手開闢網上業務，成為旅行商中使用電子商務手段的領先者。在客戶溝通方式上，它率先推出以電子郵件為基礎的支出報告系統和預訂系統，並於當年接受了第一個由代理商發出的預訂。
1996年7月，美國運通與微軟合作，領先開發了名為AEI Travel--美國運通互動旅行(American Express Interactive Travel) 的網上預訂系統。從此，公司致力於電子商務，開始了由傳統旅行商到E化旅行商的方向性轉變。在此期間，美國運通積極與客戶溝通，宣傳旅遊電子商務理念及其便利特性，培養已有客戶使用網上預定，並在對網際網路熟悉程度較高的電子科技公司中拓展新的網上客戶群體。
到1999年中期，美國運通預定網已擁有240個長期合作的網上企業客戶。AEI Travel網上預定系統之所以取得這樣的成績，是因為它致力於了解其不同的顧客群，設計方案迎合其期望和需求。
同時，AXI TRAVEL還幫助那些原來總是通過電話選擇最合適航班的商務旅行者，讓他們按照電腦螢幕上一目了然的優惠項目來調整他們的旅行時間。這能使旅行者平均節省20%的旅行費用。除此之外，由於美國國運通的代理預定費用低於電話預定，各大公司可以進一步節約資金。
美國國運通致力於設計AXI TRAVEL帶給旅行者的"特有利益"。其中有增加值的特色內容包括：座位計畫工具、旅行指南、常用旅行模板、簽證和護照計畫工具以及顧客檔案等，其中 “定製的座點陣圖這項服務”影響最大。商務旅行者第一次感到AXI TRAVEL給他們帶來好處，這點是電話預訂無法做到的。美國運通還發現，網路可以方便地記錄下每一個顧客的情況，形成顧客檔案，包括飛行常客、是否貴賓、餐飲和座位的偏好等等。AXI TRAVEL不僅能給客戶提供最低價格的產品，而且還能自動根據客戶的個人偏好，建議最適宜的航班，座位，飯店等。常用旅行模板也有助於減少安排定期商務旅行所耗費的時間。顧客需要做的就是查出存好的旅行計畫，更改日期後即可預訂。這些創新為商務旅行者提供了極大的便利和附加價值，使越來越多的人開始偏愛網上預定方式。1999年上半年，AXI TRAVEL的票務銷售量每月增長一倍。
運通始終保持著對新技術的敏感性。在引入語音識別、個人數字助理/行動電話方法和智慧卡等方面，美國運通及時捕捉最新潮流，在行業內保持技術領先。這種領先使美國運通AXI TRAVEL網上預定系統能不斷推出新的電子購物解決方案和新功能。
從運通線上環境中沒有一成不變的規則這一點我們可以看出：運通在旅遊運作中的持續成功源於其不斷研究市場需求，提出解決方案並融合技術創新的能力。
透析運通網站成功的密碼
美國運通卡運通公司網站定位在以財務服務為基礎的客戶經營管理全面解決方案上。“解決方案”又針對市場劃分出三層業務群：一是個人家政理財服務，二是小實業群（員工數100名以內）的財務與資金管理，三是企業級的投資與全面經營規劃。對三者均以“提供世界範圍的信用卡、金融、旅行服務，全面幫助個人與企業的經營活動”為宗旨。
運通網站的多重功能，體現了該公司以多元化服務為競爭武器的行銷策略。這主要是因為如果運通單純發行電子卡，它根本不是信用卡巨頭維薩（Visa）和萬事達的對手；如僅僅從事旅行客運業務，它又遠不具備幾大航空公司的實力；在企業經管諮詢上，它又比不上眾多知名的法律、金融、人力資源、市場策劃等專業諮詢公司。它的明顯長處，就在其常規服務的全面性上，對絕大多數中小企業來說，這些正是它們日常經營與管理所需的服務。
在網際網路上，運通網站的特色就是“面向絕大多數客戶、滿足絕大多數需求、提供絕大多數常規服務。
運通公司的優勢體現在其“別具一格”和“降低成本”的競爭策略上。它以較低入門費上的眾多諮詢服務項目吸引大批顧客，隨著其顧客數的增加，運通又以低價位與AOL（美國線上）結盟，進一步降低其服務門檻費），並迅速增加了許多項基於網路的特色服務。這樣，不斷地以“別具一格”來促進“降低成本”，再以“降低成本”來強化其“別具一格”，兩種競爭手段交替作用，構築了運通堅實的市場地位。
當然，運通“全面性、綜合性、個體化”服務仍是按脈絡、有重點、分層次展開，運通公司的所有業務都是圍繞其主營方向――運通卡的發行與信貸管理展開。
運通網站核心業務是圍繞信用卡發行為主線的“商務解決方案”。它是藉助網際網路的各種便利條件，以其豐富而細緻的諮詢服務來爭取客戶，並為客戶提供全面增值服務。
運通網站的行銷策略是超越了廣告層而進入到業務作業層，再由單純的作業層進入到服務的增值層。它超越了常規信貸服務界線，已進入到為企業與個人提供“經營理財解決方案”的全面增值服務上。
運通針對絕大多數個人或小企業缺乏整體性、常備性和多樣性諮詢的事實，以此為網站業務切入點，建立了龐大的虛擬諮詢中心，向所有使用運通卡的顧客提供服務。如對小企業運通卡用戶，網站提供如下諮詢服務：小額購/銷業務、企業日常管理、拓展國際業務、尋找生意源、爭取更多顧客、特許經營、與政府簽訂契約、員工聘用與人力資源管理、公司常規業務、建立規章制度、法律與保險等等。這些服務項目對任何小企業都具有很強的吸引力。
同時，運通還推出一個名為“小企業交流區”的網上諮詢中心，對顧客與用戶管理、企業資金管理、市場開拓、常規業務、網上拓展市場、稅務、差旅和開辦家庭公司等問題提供諮詢。形式上又分為專家講座和個案解答兩種，對專家講座，運通會特請稅務專家主談稅務話題；對個案諮詢，運通的承諾是“顧客的所有問題將在5 個工作日中給予答覆”。
實際上，運通向社會提供的各類服務早已遠遠超出了一家信用卡和旅行服務公司的基本範圍。運通作為一家傳統的服務公司，藉助信息技術和Internet推出了全面服務解決方案，將競爭優勢建立在企業智力資源的外延上。隨著運通網站的服務在品種和深度上的不斷拓展，用戶獲得的是一個世界級大企業的智力援助、流程化管理和先進的作業指導，運通也深層次、全方位地介入客戶企業的管理層。從邏輯上看，運通網站已成為無數中小公司的管理諮詢中心，成為這些企業和個人不可脫離的一部分；而這些中小企業實際就成為在信貸上、管理上、運作模式乃至日常決策上都通過Internet寄生於其上的社會作業體，成為以運通為智力核心的“星雲體”模型。
