編輯推薦
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歐萊雅（中國）總裁性蓋保羅
騰訊公司副總裁奚丹
萬科集團執行副總裁解凍
研華中國公司總經理何春盛
強力推薦
從平凡到卓越的第一項修煉
內容簡介
這30家公司，既包括跨國企業在中國的分公司（比如寶潔中國、歐萊雅中國），也包括土生土長的本土公司（比如萬科、康佳）；既有基業常青的百年企業（比如GE中國、3M中國），也有朝氣蓬勃的創業新秀（比如好利來、騰訊）；既有傳統的製造業（比如亞新科、西子奧的斯）和傳統的服務業（比如上海波特曼麗嘉酒店、上海統一星巴克咖啡、沃爾瑪中國），又有新興的金融業（比如招商銀行、平安保險）、信息技術和網際網路業（比如研華中國、藍色星際、新浪）。《先人後事：把員工當人的8項實踐》是作者通過對中國數十家優秀公司的人力資源實踐的採訪，並選擇了其中有代表性的30家公司，以它們的人力資源實踐為核心而形成的，它們代表了中國最優秀的“以人為本”的實踐。
這30家公司.既包括跨國企業在中國的分公司（比如寶潔中國、歐萊雅中國），也包括土生土長的本土公司（比如萬科、康佳）；既有基業常青的百年企業（比如GE中國、3M中國），也有朝氣蓬勃的創業新秀（比如好利來、騰訊）；既有傳統的製造業（比如亞新科、西子奧的斯）和傳統的服務業（比如上海波特曼麗嘉酒店、上海統一星巴克咖啡、沃爾瑪中國）又有新興的金融業（招商銀行、平安保險）、信息技術和網際網路業（研華中國、藍色星際、新浪）。
作者簡介
劉瀾，長期從事財經、管理領域的報導、研究和教育工作，曾經擔任《世界經理人》雜誌總編輯，現為長江商學院案例研究中心副主任。著有《領導力沉思錄》、《管理的10大真相》、《在哈佛學管理》、《領導者的雞尾酒》。王雪梅，長期從事商業管理報導，曾經擔任《世界經理人》雜誌副主編，現就職於《IT經理世界》。魏巧，長期從事財經，管理報導，曾經擔任新華社上海分社財經電視記者、《世界經理人》雜誌資深采寫編輯，現居泰國。
媒體評論
市面上有很多關於人力資源管理的專業書籍，而《先人後事：把員工當人的8項實踐》讓我眼前一亮。這本書讓我們審視“人”在企業中的根本價值，並通過生動的案例解析了優秀的企業之所以成功，他們在人性化管理方面的一些值得了解和學習的做法。我推薦所有希望真正為企業創造長期價值的企業管理者和HR從業者都看看這本書，真正理解了“人”力資源的含義和價值，在此基礎上再去把各種人力資源管理的理論和工具融會貫通，才能事半功倍。真正優秀的企業，一定都是在贏得用戶和股東的同時，也贏得了員工的心。——騰訊公司副總裁奚開
本書的撰稿人深入地探討了企業與員工的關係，與大家分享了很多國內外優秀企業的管理實踐，非常具有借鑑意義，發人深省。
——萬科集團執行副總裁解凍
尊重員丁，關心員工，發展員工，感恩員工。在歐萊雅，員工是公司戰略的基礎和核心。本書匯集了來自不同行業和公司的諸多實踐，是一個非常有益的交流和分享平台，有助於推動以人為本的管理理念，促進社會和諧。
——歐萊雅（中國）總裁蓋保羅
這是一本以企業人才培育為主題的圖書，書中列舉了30家優秀企業在中國之人才管理實踐，並介紹了包括“與員工的定期1對1會議”、“走動式管理”、“opendoorpolicy”等員工溝通之技巧，是一本十分值得中國企業經理者參考借鑑之好書。
——研華中國公司總經理何春盛
前言
1776年，托馬斯·傑弗遜起草了《獨立宣言》。人類歷史上第一次以政治綱領的形式提出了人人生而平等。這一原則成為以後美國人的信念和理想，也成為全人類共同的追求。現代企業創立之初，利潤是企業幾乎唯一的追求，生態破壞、資源浪費、環境污染成為全社會為此付出的沉重代價。隨著社會經濟的發展，企業應該承擔相應的社會責任，越來越成為商業社會的共識。世界銀行把企業社會責任定義為：企業與關鍵利益相關者的關係、價值觀、遵紀守法以及尊重人、社區和環境有關的政策和實踐的集合。世界經濟論壇給企業公民設定的標準有一條就是對人的責任，主要包括員工安全計畫、就業機會均等、反對歧視、薪酬公平等。
企業和個人一樣，都是社會的成員，企業不應該凌駕於個人之上。
萬科創建二十五栽，對人文精神的弘揚，一直是萬科堅持的信念。“人人生而平等”萬科化的詮釋，就是尊重員工的選擇權，機會均等。萬科HR也一直在努力踐行“尊重人”的文化。
輿論是最好的監督。為了追求公正公平的工作環境.萬科鼓勵員工自由表達自己的觀點。《萬科》周刊就是一個平等交流的平台。周刊上大部分的文章都是來自公司內部各個層面的員工。這些內部撰稿人常常都是非常直接地提出自己對萬科管理的思考甚至批評。
精彩書摘
第一，要重視工作本身的激勵。員工是人，人有理想，在工作中。他們有自己的職業理想。他們關心自己的追求能不能在工作中得到實現，這一點決定了他們是否願意在工作中發揮自己的熱情和努力。也就是說，對員工最大的激勵就來自工作本身。德魯克早在《管理的實踐》中就敏銳地指出，人事管理之所以毫無建樹，原因在於三個基本誤解，首當其衝的就是假定員工不想工作。實際情況恰恰相反，人們不但在精神和心理方面需要工作，而且每個人通常都想做一點事情。
要實現工作本身的激勵，工作就要是員工的興趣所在。你不能安排一個喜歡做研發的人去做市場，不能安排一個喜歡與機器打交道的人去做大量與人打交道的工作。此外，還要給員工施展的機會，也就是說要讓工作保持挑戰性和新鮮感。正如德魯克所說，所有企業都應該把員工職務安排當作頭等大事。系統而慎重地安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工幹勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過於分派給他高要求的職務。
第二，讚賞和認可。員工是人，人是有期望的。當他努力工作時，他期待來自管理者和同事們的表揚和認可。表揚和認可是一種極有效的激勵方式。要讓它發揮作用，管理者要注意的是表達的形式。不管是點名表揚，還是評選最佳員工，管理者需要以一種隆重和公開的方式來認可員工的成績，讓大家和接受表揚的員工都意識到，這是一種非常重要的榮譽。管理者還需要了解員工的喜好，在獎勵時投其所好。
第三，善於發揮目標和願景的力量。人都有追求和上進心，而企業都有自己的目標和願景，當企業的目標和願景跟員工的追求發生聯繫時，它們的激勵作用是非常強大的。
