最初100天可以做的事情
確保成效
受市場狀況、業務戰略和各個職能部門現狀的影響，每個CHRO所面對的問題都各不相同。但是，無論具體的工作狀況如何，CHRO的責任無外乎是：與其他業務領導人一起制定人力資源戰略，以此來支持實現企業的目標和提高績效；確保人力資源職能的工作效率和成效 。
對新CHRO而言，最初的100天可真有點像是在坐過山車，不僅得設法獲得包括CEO在內整個高管層的信任，贏得人力資源部同僚的愛戴，還得同時深入了解周圍的新工作環境，儘快制定出既與企業的人力資本（勞動力）有關、又與人力資源職能本身掛鈎的戰略。但這最初的100天也是CHRO們需要格外小心的一個階段。
首席上任
首席人力資源官上任後，如果能夠有效利用頭100天的時間，完成如下工作，那么可以說已經成功了一半：將人力資源職能的目標與業務目標相結合。從著眼於企業面臨的種種挑戰和戰略出發，你應當向高管層的成員傳達這樣的信息，即：你理解將人力資本的投資與經營績效相掛鈎的必要性。考察你的人力資源領導工作的效果，需要花費一定的時間。但是，隨著你為人力資源職能確立新的目標和新的評估方法後，你就能夠在最初的100天裡建立起一套標準。找出需要立即處理的重大問題，並且依照重點列出需要解決的長期問題。儘管你不可能在最初的100天裡就解決企業的人力資本（勞動力）或人力資源方面的所有問題，但是你可以找出那些最緊迫的問題；評估可以到手的資源；並且制定出你的行動計畫。你還可以首先解決那些能夠產生立竿見影效果的小問題，從而充分利用由此帶來的好處。制定一項能夠指導人力資源職能和業務夥伴的計畫。在你確定目標後，你就可以著手制定一份成功的願景和實現這些目標的路線圖。你的行動計畫應當清楚闡明工作內容、時間要求以及所需資源。你的計畫還應當調動整個企業的利益相關人都參與其中，以便確保業務戰略和人力資本（勞動力）戰略緊密相聯。
其實，只要洞悉了人力資源工作的框架，一切都會迎刃而解：收集有關公司特有業務和人員挑戰等方面的各種事實和觀點，並將其進一步系統化、形成一份全面的行動計畫，即了解業務和人力資本（勞動力）問題、制定人力資本（勞動力）和人力資源職能的戰略，然後推動和領導變革。
在人力資源職能和全企業內樹立變革的典範。在每個企業內，變革的範圍和幅度都會有所不同，但毫無疑問，人們期待行動，而業務所面臨的挑戰也要求這樣做。你的新角色將為變革提供動力，而CEO的議事日程上可能增加新的緊迫任務。你在最初100天裡堅定推動變革所展現的能力，將凸顯出你對高管層的價值。
樹立形象
樹立自己作為業務領導和變革推動者的有魄力的個人形象。你做些什麼，以及你選擇不做什麼，將展現出你個人形象的價值和特點。在一定程度上，這是一個實質性的問題：你必須說什麼。但是這也是一個風格問題：你說得夠不夠好。準備迎接一番健康的爭論吧，因為組織內的其他人-包括其他業務領導，甚至你自己的人力資源團隊都不一定會立即贊同你提出的觀點。
向"外"之道
從何下手
在任何新環境裡，首先要解決的問題是：從何處下手？建議CHRO從對企業（包括人力資源職能）的全面評估入手。根據企業評估制定勞動力和人力資源戰略的過程，其實就是CHRO與高管層成員等公司關鍵人物，以及各部門領導之間進行溝通的互動過程。如果做得好，這個過程可以起到鼓勵和授權的效果，令CHRO在圍繞人才、靈活性、績效和企業增長要求樹立新的人力資源職能的時候，表現為一位值得信任的顧問和業務合作夥伴。
基本原則
在第一次和其他業務部門建立聯繫的過程中，CHRO需要遵循以下三項基本原則：
1.系統地思考。人力資源職能部門的業務與眾不同，需要同時考慮人力資源職能部門特殊的市場動因、業務戰略、人力資本（勞動力）和人力資源職能的要求。只有了解和綜合所有這些因素後，公司才能吸引和保留人才，從而才能使企業在當今瞬息萬變的經濟環境中獲得成功。
2.使用事實而不是直覺。人力資源決策應當建立在詳細的數據上，即有關員工特點、人力資源政策和實踐的效果等數據，以及它們與業績的關係。這就要求CHRO必須超越最佳實踐和標桿，制定符合企業特定業務和員工需要的人力資源解決方案。企業都是複雜和不斷變化的實體，那些僅憑直覺而不是數據的人力資源解決方案，往往會造成嚴重而意想不到的後果。
3.將重點放在價值和回報上。在制定勞動力和人力資源職能戰略的時候，僅僅關注成本問題可能會導致做出那種只會破壞而不是創造價值的決策。員工中特定的部分與企業的業績（例如收入、利潤、客戶保留度和質量等）之間的關係是CHRO應該隨時關注的。
一開始CHRO就要從公司高層人士那裡明確：公司的業務要向何處發展？實現這些業務目標公司會有哪些挑戰？這些挑戰對人力資源職能部門有些什麼樣的期望？
綜述
有計畫地與高管層進行一對一的面談，包括那些各項業務和關鍵職能領域的領導人。這些面談會就組織管理員工的一些不成文戰略提供有一定高度的看法。還可以從中了解當前和今後的市場狀況、競爭對手、戰略轉變、文化、品牌計畫，以及主要領導對組織最大挑戰的個人觀點（以明確行動計畫），同時和主要領導建立起相互信任的關係。談話中，高管層總是會對目前的人力資源職能部門發表一些看法，他們可能會指出需要在短期內加以解決的問題，而這正是CHRO在最初100天裡顯示自己有能力傾聽意見、採取行動和做出成績的好機會。
那些並沒有邀請HR人員出席的業務會議，其實應該引起CHRO的注意，這些會議可以讓HR部門有機會為公司業務貢獻一些來自人力資源職能部門、但在過去一直缺乏聲音的意見。
對"內"之道
面臨挑戰
人力資源職能部門要面臨哪些挑戰？人力資源部門的同僚是CHRO獲得此類信息的最佳渠道。畢竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優缺點。CHRO需要能幹的人才來領導薪酬福利、員工關係、招聘、薪資、組織效力、領導力的開發和培訓，以及其他人力資源職能工作。所以，CHRO需要了解自己擁有的資源情況：在哪些方面可能存在能力、人員配備或可靠程度的差距？哪些事情已被列入人力資源工作的內部議事日程？需要處理哪些日常運營問題？需要注意哪些合作夥伴關係（與供應商、領導和業務經理等）？
如何使用
CHRO還要了解如何使用人力資源職能的資源。可以向所有人力資源人員進行調查，了解他們如何分配自己的時間，以及他們對流程效率的看法。了解所有人力資源工作所需的時間和成本，就可以確定出能夠提高效率的流程改變（包括外包和技術），並且騰出資源用於其他需要的地方。不要認為人力資源團隊會自和工資水平等等。許多企業會因為這些數據所顯露出的許多隱而不顯的員工政策而感到意外。例如，一家大製造公司發現，它獎勵（以加薪和提拔的形式）的是那些在企業內部多次更換工作的人。事實上，這些高潛力的員工在企業內部頻繁地橫向調動工作對產品的質量和責任制有很大的不良影響，因為沒有幾個項目領導人能從頭至尾地參與一個項目。這種定量的方法是依據事實進行決策的關鍵，只有這么做，才能超越預感和直覺，成為一個實事求是的人力資源部門領導人。
對於溝通中涉及的每個問題，CHRO不僅要問當前的情況，還要問今後3～5年內這些情況是否會發生變化。如果會發生變化，還要問問為什麼以及將會如何變化。花些時間在一線與員工進行交流，不管這些一線是零售商店、製造車間、研究實驗室，還是辦公室。這樣CHRO可以了解到第一手有關企業的情況。同時，與員工的互動可以使CHRO獲得有關員工士氣和態度方面的寶貴信息。一定要挑選那些員工最集中的業務領域，以及那些具有戰略重要性的領域。CHRO還可以考慮其他一些寶貴的信息來源，例如主要的外部人力資源服務提供商。
動接受CHRO所建議的變革方案。有時候，對變革最大的阻力恰恰來自於人力資源部門內部，因為變革計畫可能會打亂他們悠然自得的現狀或傳統的角色。CHRO不僅需要考慮員工在說些什麼，並且要知道他們在做些什麼。查看最近針對全體員工的調查，了解他們對整個組織、人力資源職能部門要面臨哪些挑戰？人力資源部門的同僚是CHRO獲得此類信息的最佳渠道。畢竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優缺點。
也不要忘記與企業的客戶談一談。從中CHRO可以了解到他們不斷發展變化的需求和期望，以及這些需求和期望對公司員工有什麼意義。
通過與所有這些重要的聽眾以及利益相關人的接觸，CHRO就會對自己和公司所面臨的挑戰與機會形成一個企業文化、人力資源職能、人力資源職能的規劃和政策等的態度與看法如何。如果希望深入了解情況，不妨自己開展一次對員工/經理或重點群體的調查，以獲取員工們對具體的勞動力問題和人力資源部門工作績效的意見。為了獲得連續的反饋信息，可以就能否及時提供服務這個問題展開一次客戶滿意度調查。例如，可以詢問員工，他們致電HR服務中心或者訪問公司的人力資源網站之後，是否能獲得他們所查找的信息。
仔細審閱"人力資源信息系統"（HRIS）內的數據資料。它包含了有關員工變化的寶貴信息：誰離開了，誰留下了，誰成功了（根據提升工資和職務來判斷），以及員工基礎數據等方面的信息，例如性別、工齡、教育程度、職業經歷十分全面的看法。通常，這種全面的公司評估過程需要至少持續30～45天。但是，考慮到收集和分析有關信息的重要性，這方面的投資非常值得。這時的新任CHRO也就自然進入了角色。
如今，人力資源專員應當根據企業的戰略對人力資源職能的績效進行評判，而不是與其他企業的人力資源工作效率加以比較，人力資源工作的真正價值在於幫助企業區別於競爭對手，而不是仿效他們。因此，衡量人力資源部門的戰略貢獻，將是企業內部的、獨具特色的事情。
綜述
最成功的人力資源領導人首先必須是業務合作夥伴，而絕不是高高在上的監督者。CHRO是企業內部關鍵人才的總管，其職責是確保高管層和業務經理擁有恰當的手段和資源來吸引、激勵與保留高績效的員工，同時確保員工群策群力，推動企業實現期望的經營成果。
