CMM的誕生
資訊時代，軟體質量的重要性越來越為人們所認識。軟體是產品、是裝備、是工具，其質量使得顧客滿意，是產品市場開拓、事業得以發展的關鍵。而軟體工程領域在1992年至1997年取得了前所未有的進展,其成果超過軟體工程領域過去15年來的成就總和。
軟體管理工程引起廣泛注意源於20世紀70年代中期。當時美國國防部曾立題專門研究軟體項目做不好的原因，發現70%的項目是因為管理不善而引起，而並不是因為技術實力不夠，進而得出一個結論，即管理是影響軟體研發項目全局的因素，而技術只影響局部。到了20世紀90年代中期，軟體管理工程不善的問題仍然存在，大約只有10%的項目能夠在預定的費用和進度下交付。軟體項目失敗的主要原因有：需求定義不明確；缺乏一個好的軟體開發過程；沒有一個統一領導的產品研發小組；子契約管理不嚴格；沒有經常注意改善軟體過程；對軟體構架很不重視；軟體界面定義不善且缺乏合適的控制；軟體升級暴露了硬體的缺點；關心創新而不關心費用和風險；軍用標準太少且不夠完善等等。在關係到軟體項目成功與否的眾多因素中，軟體度量、工作量估計、項目規劃、進展控制、需求變化和風險管理等都是與工程管理直接相關的因素。由此可見，軟體管理工程的意義至關重要。
軟體管理工程和其它工程管理相比有其特殊性。首先，軟體是知識產品，進度和質量都難以度量，生產效率也難以保證。其次，軟體系統複雜程度也是超乎想像的。因為軟體複雜和難以度量，軟體管理工程的發展還很不成熟。
軟體管理工程的發展，在經歷了從70年代開始以結構化分析與設計、結構化評審、結構化程式設計以及結構化測試為特徵的結構化生產時代，到90年代中期，以CMM模型的成熟模型和日益為市場接受為標誌，已經進入以過程成熟模型CMM、個體軟體過程PSP和群組軟體過程TSP為標誌的以過程為中心的時代，而軟體發展第三個時代，及軟體工業化生產時代，從90年代中期軟體過程技術的成熟和面向對象技術、構件技術的發展為基礎，已經漸露端倪，估計到2005年，可以實現真正的軟體工業化生產，這個趨勢應該引起軟體企業界和有關部門的高度重視，及早採取措施，跟上世界軟體發展的腳步。軟體生產轉向以改善軟體過程為中心，是世界各國軟體產業或遲或早都要走的道路。
軟體過程改善是當前軟體管理工程的核心問題。50多年來計算事業的發展使人們認識到要高效率、高質量和低成本地開發軟體，必須改善軟體生產過程。軟體管理工程走過了一條從70年代開始以結構化分析與設計、結構化評審、結構化程式設計以及結構化測試到90年代中期以過程成熟模型CMM、個體軟體過程PSP和群組軟體過程TSP為標誌的以過程為中心向著軟體過程技術的成熟和面向對象技術、構件技術的發展為基礎的真正軟體工業化生產的道路。軟體生產轉向以改善軟體過程為中心，是世界各國軟體產業或遲或早都要走的道路。軟體工業已經或正在經歷著"軟體過程的成熟化"，並向"軟體的工業化"漸進過渡。規範的軟體過程是軟體工業化的必要條件。
軟體過程研究的是如何將人員、技術和工具等組織起來，通過有效的管理手段，提高軟體生產的效率，保證軟體產品的質量。由此誕生了軟體過程的三個流派：CMU-SEI的CMM/PSP/TSP；ISO 9000質量標準體系；ISO/IEC 15504（SPICE）。
CMM/PSP/TSP即軟體能力成熟度模型/ 個體軟體過程/群組軟體過程，是1987年美國 Carnegie Mellon 大學軟體工程研究所(CMU/SEI)以W.S.Humphrey為首的研究組發表的研究成果"承制方軟體工程能力的評估方法"；SO 9000質量標準體系是在70年代由歐洲首先採用的，其後在美國和世界其他地區也迅速地發展起來。目前，歐洲聯合會積極促進軟體質量的制度化，提出了如下ISO9000軟體標準系列：ISO9001、ISO9000-3、ISO9004-2、ISO9004-4、ISO9002；ISO/IEC 15504（SPICE）是1991年國際標準化組織採納了一項動議，開展調查研究，按照CMU-SEI的基本思路，產生的技術報告ISO/IEC 15504--信息技術軟體過程評估
目前，學術界和工業界公認美國 Carnegie Mellon 大學軟體工程研究所(CMU/SEI) 以W.S.Humphrey為首主持研究與開發的軟體能力成熟度模型CMM是當前最好的軟體過程，已成為業界事實上的軟體過程的工業標準。
發展過程
1987年美國 Carnegie Mellon 大學軟體工程研究所(CMU/SEI)以W.S.Humphrey為首的研究組發表了CMM/PSP/TSP 技術，為軟體管理工程開闢了一條新的途經。
CMM框架用5個不斷進化的層次來評定軟體生產的歷史與現狀：其中初始層是混沌的過程，可重複層是經過訓練的軟體過程，定義層是標準一致的軟體過程，管理層是可預測的軟體過程，最佳化層是能持續改善的軟體過程。任何單位所實施的軟體過程，都可能在某一方面比較成熟，在另一方面不夠成熟，但總體上必然屬於這5個層次中的某一個層次。而在某個層次內部，也有成熟程度的區別。在CMM框架的不同層次中，需要解決帶有不同層次特徵的軟體過程問題。因此，一個軟體開發單位首先需要了解自己正處於哪一個層次，然後才能夠對症下藥地針對該層次的特殊要求解決相關問題，這樣才能收到事半功倍的軟體過程改善效果。任何軟體開發單位在致力於軟體過程改善時，只能由所處的層次向緊鄰的上一層次進化。而且在由某一成熟層次向上一更成熟層次進化時，在原有層次中的那些已經具備的能力還必須得到保持與發揚。
軟體產品質量在很大程度上取決於構築軟體時所使用的軟體開發和維護過程的質量。軟體過程是人員密集和設計密集的作業過程：若缺乏有素訓練，就難以建立起支持實現成功是軟體過程的基礎，改進工作亦將難以取得成效。CMM描述的這個框架正是勾列出從無定規的混沌過程向訓練有素的成熟過程演進的途徑。
CMM包括兩部分"軟體能力成熟度模型"和"能力成熟度模型的關鍵慣例"。"軟體能力成熟度模型"主要是描述此模型的結構，並且給出該模型的基本構件的定義。"能力成熟度模型的關鍵慣例"詳細描述了每個"關鍵過程方面"涉及的"關鍵慣例"。這裡"關鍵過程方面"是指一組相關聯的活動；每個軟體能力成熟度等級包含若干個對該成熟度等級至關重要的過程方面，它們的實施對達到該成熟度等級的目標起到保證作用。這些過程域就稱為該成熟度等級的關鍵過程域，反之有非關鍵過程域是指對達到相應軟體成熟度等級的目標不起關鍵作用。歸納為：互相關聯的若干軟體實踐活動和有關基礎設施的一個?實現和制度化的作用最大的基礎設施和活動,對關鍵過程的實踐起關鍵作用的方針、規程、措施、活動以及相關基礎設施的建立。關鍵實踐一般只描述"做什麼"而不強制規定"如何做"。各個關鍵慣例按每個關鍵過程方面的5個"公共特性"（對執行該過程的承諾，執行該過程的能力，該過程中要執行的活動，對該過程執行情況的度量和分析，及證實所執行的活動符合該過程）歸類，逐一詳細描述。當作到了某個關鍵過程的的全部關鍵慣例就認為實現了該關鍵過程，實現了某成熟度級及其以低級所含的全部關鍵過程就認為達到到了了該級。
上面提到了CMM把軟體開發組織的能力成熟度分為5個的等級。除了第1級外，其他每一級由幾個關鍵過程方面組成。每一個關鍵過程方面都由上述5種公共特性予以表征。CMM給每個關鍵過程了一些具體目標。按每個公共特性歸類的關鍵慣例是按該關鍵過程的具體目標選擇和確定的。如果恰當地處理了某個關鍵過程涉及的全部關鍵慣例，這個關鍵過程的各項目標就達到了，也就表明該關鍵過程實現了。這種成熟度分級的優點在於，這些級別明確而清楚地反映了過程改進活動的輕重緩急和先後順序。
| 能力等級 | 特點 | 關鍵過程 |
| 第一級 基本級 | 軟體過程是混亂無序的,對過程幾乎沒有定義,成功依靠的是個人的才能和經驗,管理方式屬於反應式 | |
| 第二級 重複級 | 建立了基本的項目管理來跟蹤進度.費用和功能特徵,制定了必要的項目管理,能夠利用以前類似的項目套用取得成功 | 需求管理,項目計畫,項目跟蹤和監控,軟體子契約管理,軟體配置管理,軟體質量保障 |
| 第三級 確定級 | 已經將軟體管理和過程文檔化,標準化,同時綜合成該組織的標準軟體過程,所有的軟體開發都使用該標準軟體過程 | 組織過程定義,組織過程焦點,培訓大綱,軟機集成管理,軟體產品工程,組織協調,專家審評 |
| 第四級 管理級 | 收集軟體過程和產品質量的詳細度量,對軟體過程和產品質量有定量的理解和控制 | 定量的軟體過程管理和產品質量管理 |
| 第五級 最佳化級 | 軟體過程的量化反饋和新的思想和技術促進過程的不斷改進 | 缺陷預防,過程變更管理和技術變更管理 |
對於CMM的作用歸納兩個主要方面: 科學地評價軟體開發單位的軟體能力成熟等級; 幫助軟體開發單位進行自檢，了解自己的強項和弱項，從而不斷完善和改進單位的軟體開發過程，確保軟體質量，提高軟體開發能效率。
由於CMM並未提供有關實現CMM關鍵過程域所需的具體知識和技能，因此，美國 Carnegie Mellon 大學軟體工程研究所(CMU/SEI) 以W.S.Humphrey為首主持研究與開發了個體軟體過程PSP（Personal software process）和群組軟體過程TSP(Team Software Process)，形成CMM/PSP/TSP體系。
PSP 個體軟體過程（Personal Software Process）是由美國Carnegie Mellon大學軟體工程研究所(CMU/SEI)的Watts s. Humphrey領導開發的，於1995年它的推出，在軟體工程界引起了極大的轟動，可以說是由定向軟體工程走向定量軟體工程的一個標誌。PSP是一種可用於控制、管理和改進個人工作方式的自我改善過程，是一個包括軟體開發表格、指南和規程的結構化框架。 PSP為基於個體和小型群組軟體過程的最佳化提供了具體而有效的途徑，例如如何制訂計畫，如何控制質量，如何與其他人相互協作等等。在軟體設計階段， PSP的著眼點在於軟體缺陷的預防，其具體辦法是強化設計結束準則，而不是設計方法的選擇。PSP保障軟體產品質量的一個重要途徑是提高設計質量。
PSP能夠說明個體軟體過程的原則；幫助軟體工程師作出準確的計畫；確定軟體工程師為改善產品質量要採取的步驟；建立度量個體軟體過程改善的基準；確定過程的改變對軟體工程師能力的影響。
TSP 群組軟體過程TSP(Team Software Process)指導項目組中的成員如何有效地規劃和管理所面臨的項目開發任務，並且告訴管理人員如何指導軟體開發隊伍。始終以最佳狀態來完成工作。TSP實施集體管理與自己管理自己相結合的原則，最終目的在於指導開發人員如何在最少的時間內，以預定的費用生產出高質量的軟體產品，所採用的方法是對群組開發過程的定義、度量和改進。
TSP致力於開發高質量的產品，建立、管理和授權項目小組，並且指導他們如何在滿足計畫費用的前提下，在承諾的期限範圍內，不斷生產並交付高質量的產品。
CMM是過程改善的第一步，它提供了評價組織的能力、識別優先改善需求和追蹤改善進展的管理方式。企業只有開始CMM改善後，才能接受需要規劃的事實，認識到質量的重要性，才能注重對員工經常進行培訓,合理分配項目人員,並且建立起有效的項目小組。然而，它實現的成功與否與組織內部有關人員的積極參加和創造性活動密不可分。
PSP能夠指導軟體工程師如何保證自己的工作質量，估計和規劃自身的工作，度量和追蹤個人的表現，管理自身的軟體過程和產品質量。經過PSP學習和實踐的正規訓練，軟體工程師們能夠在他們參與的項目工作之中充分運用PSP，從而有助於CMM目標的實現。
TSP結合了CMM的管理方法和PSP的工程技能，通過告訴軟體工程師如何將個體過程結合進小組軟體過程，並將後者與 組織進而整個管理系統相聯繫；通過告訴管理層如何支持和授權項目小組，堅持高質量的工作，並且依據數據進行項 目的管理，向組織展示如何套用CMM的原則和PSP的技能去生產高質量的產品。
總之，單純實施CMM，永遠不能真正做到能力成熟度的升級，只有將實施CMM與實施PSP和TSP有機地結合起來，才能發揮最大的效力。因此，軟體過程框架應該是CMM/PSP/TSP的有機集成。
實施CMM的必要性
軟體開發其中最關鍵的問題在於軟體開發組織不能很好地管理其軟體過程，從而使一些好的開發方法和技術起不到預期的作用。而且項目的成功也是通過工作組的傑出努力，所以僅僅建立在可得到特定人員上的成功不能為全組織的生產和質量的長期提高打下基礎，必須在建立有效的軟體如管理工程實踐和管理實踐的基礎設施方面，堅持不懈地努力，才能不斷改進，才能持續地成功。
軟體質量是一模糊的、捉摸不定的概念。我們常常聽說：某某軟體好用, 某某軟體不好用；某某某軟體功能全、結構合理, 某某某軟體功能單一、操作困難……這些模模糊糊的語言不能算作是軟體質量評價，更不能算作是軟體質量科學的定量的評價。軟體質量，乃至於任何產品質量，都是一個很複雜的事物性質和行為。產品質量，包括軟體質量，是人們實踐產物的屬性和行為，是可以認識，可以科學地描述的。可以通過一些方法和人類活動，來改進質量。
實施CMM是改進軟體質量的有效方法:控制軟體生產過程、提高軟體生產者組織性和軟體生產者個人能力的有效合理的方法軟體工程和很多研究領域及實際問題有關，主要相關領域和因素有：需求工程(RE：REQUIREMENTS ENGINEERING)。理論上，需求工程是套用已被證明的原理、技術和工具，幫助系統分析人員理解問題或描述產品的外在行為。軟體復用(SR：SOFTWARE REUSE)。定義為利用工程知識或方法，由一已存在的系統，來建造一新系統。這種技術，可改進軟體產品質量和生產率。還有軟體檢查、軟體計量、軟體可靠性、軟體可維修性、軟體工具評估和選擇等。
在中國的現狀
中國生產力促進協會、北航SEI、中科院研究SEI等科研機構已於近幾年在北京、上海、廣州和深圳等地先後舉辦過多次報告會和研討會，組織過課程學習和套用實驗，開展了軟體過程方面的研究與開發工作，並發表了多篇的研究成果和學術論文，在軟體質量保障平台支撐環境也取得了一定的成果。
近兩年來，CMM在我國獲得了各界越來越多關注，業界有過多次關於CMM的討論，2000年6月國務院頒發的《鼓勵軟體產業和積體電路產業發展的若干政策》對中國軟體企業申請CMM認證給予了積極的支持和推動作用,第17條規定"對軟體出口型企業CMM認證費用予以適當支持。"2000年中國村電腦節上還有CMM專題論壇，吸引了眾多業內人士。鼎新、東大阿爾派、聯想、方正、金蝶、用友、浪潮、創智、華為等大型集團或企業等都從1997---2000年起批企業都在進行研究、實驗或實施預評估。其中鼎新公司從1997年著手進行CMM認證工作。1999年7月通過第三方認證機構的CMM2認證。東大阿爾派公司於2000年10月通過第三方認證機構的CMM2認證。2001年1月，聯想軟體經過英國路透集團的嚴格評估，順利通過CMM2認證。2001年6月26日，瀋陽東軟軟體股份有限公司（原瀋陽東大阿爾派軟體股份有限公司）正式通過了CMM3級認證，成為中國首家通過CMM3級的軟體企業。
總體上講，國內對軟體過程理論的討論與實踐正在展開，目標是使軟體的質量管理和控制達到國際先進水平，中國的軟體產業獲得可持續發展的能力。專家分析，在未來兩三年內，國內軟體業勢必將出現實施CMM的高潮。從這一趨勢看，中國的軟體企業已經開始走上標準化、規範化、國際化的發展道路，中國軟體業已經面臨一個整體突破的時代。
但是我們應該看到目前國內對軟體管理工程存在的最大問題是認識不足。管理實際上是一把手工程，需要高層管理人員的足夠重視。而且軟體過程的重大修改也必須由高層管理部門啟動，這是軟體過程改善能否進行到底的關鍵。此外，軟體過程的改善還有待於全體有關人員的積極參與。
除了要認識到過程改善工作是一把手工程這個關鍵因素外，還應認識到軟體過程成熟度的升級本身就是一個過程，且有一個生命周期。過程改善工作需要循序漸進，不能一蹴而就，需要持續改善，不能停滯不前；需要聯繫實際，不能照本宣科；需要適應變革，不能凝固不變。一個有效的途徑是自頂向下的課程培訓，即從高層主管依次普及到下面的工程師。
體系結構
一個企業軟體能力類似於一個人在一個特定領域的能力，是逐步獲得和增長的。如果一個人在其領域的發展過程中能得到一個很好的指南，那么他或她就會不斷達到一個個設定的目標，並變得成熟起來，否則可能會盲目發展，離自己的目標越來越遠，甚至南轅北轍。一個企業的軟體能力發展也同樣需要一個良好的指南，SW-CMM正是這樣一個指南，它以幾十年產品質量概念和軟體工業的經驗及教訓為基礎，為企業軟體能力不斷走向成熟提供了有效的步驟和框架。
框架
SW-CMM為軟體企業的過程能力提供了一個階梯式的進化框架，階梯共有五級。第一級實際上是一個起點，任何準備按CMM體系進化的企業都自然處於這個起點上，並通過這個起點向第二級邁進。除第一級外，每一級都設定了一組目標，如果達到了這組目標，則表明達到了這個成熟級別，可以向下一個級別邁進。CMM體系不主張跨越級別的進化，因為從第二級起，每一個低的級別實現均是高的級別實現的基礎。
1.初始級
初始級的軟體過程是未加定義的隨意過程，項目的執行是隨意甚至是混亂的。也許，有些企業制定了一些軟體工程規範，但若這些規範未能覆蓋基本的關鍵過程要求，且執行沒有政策、資源等方面的保證時，那么它仍然被視為初始級。
2.可重複級
根據多年的經驗和教訓，人們總結出軟體開發的首要問題不是技術問題而是管理問題。因此，第二級的焦點集中在軟體管理過程上。一個可管理的過程則是一個可重複的過程，一個可重複的過程則能逐漸進化和成熟。第二級的管理過程包括了需求管理、項目管理、質量管理、配置管理和子契約管理五個方面。其中項目管理分為計畫過程和跟蹤與監控過程兩個過程。通過實施這些過程，從管理角度可以看到一個按計畫執行的且階段可控的軟體開發過程。
3.定義級
在第二級僅定義了管理的基本過程，而??業範圍的工程化標準，而且無論是管理還是工程開發都需要一套文檔化的標準，並將這些標準集成到企業軟體開發標準過程中去。所有開發的項目需根據這個標準過程，剪裁出與項目適宜的過程，並執行這些過程。過程的剪裁不是隨意的，在使用前需經過企業有關人員的批准。
4.管理級
第四級的管理是量化的管理。所有過程需建立相應的度量方式，所有產品的質量(包括工作產品和提交給用戶的產品)需有明確的度量指標。這些度量應是詳盡的，且可用於理解和控制軟體過程和產品。量化控制將使軟體開發真正變成為一種工業生產活動。
5.最佳化級
第五級的目標是達到一個持續改善的境界。所謂持續改善是指可根據過程執行的反饋信息來改善下一步的執行過程，即最佳化執行步驟。如果一個企業達到了這一級，那么表明該企業能夠根據實際的項目性質、技術等因素，不斷調整軟體生產過程以求達到最佳。
結構
除第一級外，SW-CMM的每一級是按完全相同的結構構成的。每一級包含了實現這一級目標的若干關鍵過程域(KPA)，每個KPA進一步包含若干關鍵實施活動(KP)，無論哪個KPA，它們的實施活動都統一按五個公共屬性進行組織，即每一個KPA都包含五類KP。
1.目標
每一個KPA都確定了一組目標。若這組目標在每一個項目都能實現，則說明企業滿足了該KPA的要求。若滿足了一個級別的所有KPA要求，則表明達到了這個級別所要求的能力。
2.實施保證
實施保證是企業為了建立和實施相應KPA所必須採取的活動，這些活動主要包括制定企業範圍的政策和高層管理的責任。
3.實施能力
實施能力是企業實施KPA的前提條件。企業必須採取措施，在滿足了這些條件後，才有可能執行KPA的執行活動。實施能力一般包括資源保證、人員培訓等內容。
4.執行活動
執行過程描述了執行KPA所需求的必要角色和步驟。在五個公共屬性中，執行活動是唯一與項目執行相關的屬性，其餘四個屬性則涉及企業CMM能力基礎設施的建立。執行活動一般包括計畫、執行的任務、任務執行的跟蹤等。
5.度量分析
度量分析描述了過程的度量和度量分析要求。典型的度量和度量分析的要求是確定執行活動的狀態和執行活動的有效性。
6.實施驗證
實施驗證是驗證執行活動是否與所建立的過程一致。實施驗證涉及到管理方面的評審和審計以及質量保證活動。
在實施CMM時，可以根據企業軟體過程存在問題的不同程度確定實現KPA的次序，然後按所確定次序逐步建立、實施相應過程。在執行某一個KPA時，對其目標組也可採用逐步滿足的方式。過程進化和逐步走向成熟是CMM體系的宗旨。
實施的思考
上面重點介紹了CMM,但是提醒注意的是，並不是實施了CMM，軟體項目的質量就能有所保障。CMM是一種資質認證，它可以證明一個軟體企業對整個軟體開發過程的控制能力。按照CMM的思想進行管理與通過CMM認證並不能劃等號。CMM認證並不僅僅是在評估軟體企業的生產能力，整個評估過程同時還在幫助企業完善已經按照CMM建立的科學工作流程，發現企業在軟體質量、生產進度以及成本控制等方面可能存在的問題，並且及時予以糾正。認證的過程是糾正企業偏差的過程，一定不能把CMM認證當作一種考試、一種文憑，而是要看成一項有利於企業今後發展的投資，藉此來改變中國軟體業長久以來形成的積弊。
實施CMM對軟體企業的發展起著至關重要的作用，CMM過程本身就是對軟體企業發展歷程的一個完整而準確的描述，企業通過實施CMM，可以更好地規範軟體生產和管理流程，使企業組織規範化。企業通過CMM不是為了滿足其他公司的要求，而是為了讓企業更好地發展，為企業進一步擴大規模打下堅實的基礎。如果企業只是為了獲得一紙證書而通過CMM，那么就已經本末倒置了，對企業的長久發展反而有害。試想如果企業的態度不夠端正，即使通過CMM認證，企業又怎么能夠保證它在以後的操作過程當中繼續堅持CMM規範呢？CMM只是一個讓企業更好發展的規範，不應該成為企業炒作自己的工具，企業需要的是最佳化自己的管理、提高產品的質量，而非一張CMM證書。
CMM不是萬能的，它的成功與否，與一個組織內部有關人員的積極參與和創造性活動是密不可分的，而且CMM並未提供實現有關子過程域所需要的具體知識和技能。在國內要想取得過程改進成功，必須做好以下的幾點:軟體過程改進必須有高級主管的支持與委託，並積極地管理過程改進的進展;中層管理的積極支持;責任分明，過程改進小組的威望高;基層的支持與參與極端重要;利用定量的可觀察數據，儘快使過程改進成果可見，從而激勵參與者的興趣;將實施CMM與實施PSP和TSP有機地結合起來;為企業的商業利益服務，並要求同時相符的企業文化變革。
應該看到,過程改善工作必然具有一切過程所具有的固有特徵，即需要循序漸進，不能一蹴而就需要持續改善，不能停滯不前；需要聯繫實際，不能照本宣讀需要適應變革，不能凝固不變。將CMM／PSP／TSP引人軟體企業最有效的途徑首先要對單位主管和主要開發人員進行系統的培訓。另外一個有效的途徑是自頂向下的課程培訓，即從高層主管依次普及到下面的工程師。培訓包括最基本的軟體工程和CMM培訓知識；專業領域知識等方面的培訓；軟體過程方面的培訓。不過強調一點，我們必須根據自身的實際制定可行的方案。不深入研究就照搬別的企業的模式是很難起到提高軟體產品質量水平的真正目的的。
CMM模型劃分為5個級別，總計18個關鍵過程域，52個目標，300多個關鍵實踐。每一個CMM等級的評估周期（從準備到完成）約需12-30個月。此期間應抽調企業中有管理能力、組織能力和軟體開發能力的骨幹人員,成立專門的CMM實施領導小組或專門的機構。同時設立軟體工程過程組、軟體工程組、系統工程組、系統測試組、需求管理組、軟體項目計畫組、軟體項目跟蹤與監督、軟體配置管理組、軟體質量保證組、培訓組。各個小組完成自己的任務同時協調其他小組的工作。然後制定和完善軟體過程, 按照CMM規範評估這個過程。CMM正式評估由CMU/SEI授權的主任評估師領導一個評審小組進行，評估過程包括員工培訓、問卷調查和統計、文檔審查、數據分析、與企業的高層領導討論和撰寫評估報告等，評估結束時由主任評估師簽字生效。此後最關鍵的就是根據評估結果改進軟體過程,使CMM評估對於軟體過程改進所應具有的作用得到最好的發揮。
現在國內軟體產業的發展可以說已經具有一定規模了，但除了北大方正、東大阿爾派、用友等大企業外，做軟體工程項目更多的是一些規模在數十人左右的中小企業, 目前處於CMM的初級階段，沒有基礎和經驗。也許有人會問，像這樣一些人力物力資源匱乏的企業，如何進行軟體開發項目的管理呢？我建議這些中小企業可以以CMM為框架，先從PSP做起，然後在些基礎上逐漸過渡到TSP，以保證CMM/PSP/TSP確實在企業中生根開花。總之，我們必須從軟體過程、過程工程的角度來看待CMM的發展，從經濟學的觀點來分析這個過程的價值。我相信在實施CMM/PSP/TSP的過程中，只要堅持改善軟體工程的管理，並在實踐中注意總結適合自身的經驗，一定能取得很好的效果。
CMM的主要內容
CMM為軟體企業的過程能力提供了一個階梯式的進化框架，它採用分層的方式來解釋其組成部分，如圖示。在第二至第五個成熟等級中，每個等級包含一個內部結構的概念。 每一級向上一級邁進的過程中都有其特定的改進計畫，具體情況如下。
CMM