模式的提出
在美國20世紀70年代早期．建築業市場環境發生了顯著的變化 70年代前．美國幾乎提供了全球建築市場的服務．而此後．隨著建築市場的全球化及其不斷發展．美國建築業開始下滑 如1978～1982年．外國建築公司在美國本土上獲得的收益年平均增長率達35%：1982～1986年．由美國簽訂的國際建築契約下降了40%。Yates在1991年提到“世紀之交．建築業將是來自不同國別共同爭奪的大蛋糕 這些公司都有實力從事各種不同的工作，設計、施工、管理等一條龍服務”。此時．美國面臨著迫切提高競爭力的要求．建築業被迫要徹底改變傳統的管理方式．需要建立起一種新型的管理方式．一種新的戰略管理模式以降低成本和增強市場競爭力
眾所周知．競爭對手全球化．產品成本提高和對產品質量的關注現已成為業主在建設項目中．通過設計和施工環節去追求資金的高效利用及儘可能地縮短工期的驅動力 以保證業主獲得足夠的利潤空間 同時業主也會想法減少自己內部組織的高額資源成本和無用的資源內耗．以增加利潤。承包方和設計方則是想法增強和保持自身的競爭優勢．以便被業主僱傭而獲取收入。這些不同的利益團體在如今受進度、成本、質量的控制．弱肉強食的建築業市場中．都意識到傳統的管理方法不能給他們帶來理想的利潤．有時反而會造成施工進度緩慢、成本超支．參與各方關係惡化。時不我待．面對20世紀90年代建築業中經濟和技術的挑戰．為了有效解決進度、成本、質量的苛刻要求．為了增強在建築業市場中的競爭力．獲取較大的蛋糕份額．為了改善各參與方的關係．營造一個相互信任、彼此尊重、互惠互利的優良工作氛圍，提高利潤空間．美國率先提出並發展了一種重要的經營管理模式：Partnering模式
Partnering模式被認為是一種在業主、承包方、設計方、供應商等各參與者之間為了達到彼此目標．滿足長期的需要．實現未來的競爭優勢的一種合作戰略。
Partnering模式於20世紀80年代中期首先在美國出現 1984年．殼牌(Shel1)石油公司與SIP工程公司簽訂了被美國建築業協會FCⅡ1認可的第一個真正的夥伴協定：1988年，美國陸軍工程公司(US Army Corp．of Engineering 開始採用Partnering模式並套用得非常成功：1992年．美國陸軍工程公司規定在其所有新的建設工程上都採用Partnering模式．從而大大促進了Partnering模式的發展。到20世紀90年代中後期，Partnering模式的套用已逐漸擴大到英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區．越來越受到建築工程界的重視。
模式定義
承認Partnering模式的重要性和必要性．並不等於真正理解Partnering模式的涵義。什麼是Partnering模式?20多年來，有許多組織、個人根據自己的研究對Partnering模式進行了定義 以下是具有代表性的幾種觀點。
美國建築業協會的觀點
(Construction IndustryInstitute。CII)的觀點。
20世紀80年代美國建築業受進度、成本、質量目標的約束和為了提高市場競爭力．提出了採用Partnering模式的管理模式 CII建立了一個特別小組專門研究將Partnering模式作為在業主、承包方和設計方之間的一種“契約”方式的可行性 1989年，Hancher在文章中具體表明了CII對Partnering模式的定義Partnering模式是“在兩個或兩個以上的組織之問為了獲取特定的商業利益．最大化地利用各組織的資源而作出的一種長期承諾。這種關係建立在信任、追求共同目標和理解各組織的期望和價值觀的基礎之上 ”在這一定義中包含以下幾方面的內涵：
追求雙贏的解決策略：
強調保持長期夥伴關係的價值觀：
信任和坦誠是重要準則：
創造有利於利潤產生的環境：
鼓勵坦誠公開地面對任何問題：
意識到剝奪其它成員獲取利潤的機會就是在剝奪自己獲取利潤的機會：
鼓勵創新：
意識到並樂於幫助其它成員滿足其需求、解決其擔憂和達到其合理目標
如今通常普遍套用的Partnering模式定義是CII在1991年提出的．它是對Hancher提出的進一步完善和具體．將Partnering模式與建築業密切的聯繫在一起。
CII認為Partnering模式是“在兩個或兩個以上的組織之間為了獲取特定的商業利益．最大化地利用各組織的資源而作出的一種長期承諾 這一承諾要求使傳統組織問孤立的關係轉變成一種不受組織邊界約束，能夠共享組織資源、利益的融洽關係。這種關係建立在信任、追求共同目標和理解各組織的期望和價值觀的基礎之上。期望獲取的利益包括提高工作效率、降低成本、增加創新機遇和不斷提高產品和服務的質量。”
美國承包商聯合總會的觀點
(Association of GeneralContractors.AGC)
AGC認為建築業是一項充滿著競爭．高風險的行業。行業中通常會出現業主和承包商在項目中出現衝突時不能友好地解決．而出現對各方都不利的關係．致使在行業中競爭力下降 AGC通過分析研究意識到只有採用“夥伴關係”的管理模式才能有效地化解各方間的矛盾．實現各自的目標．降低風險．提高組織競爭力。他們對“夥伴關係”的理解“是一種與傳統管理模式根本不同的方法，是以指導各組織實現‘雙贏’目標．培植團隊精神為基礎的管理模式．推動了工程項目管理的發展。目前．Partnering模式被認為是一種具有較強生命力的管理工具而被廣泛接受和運用。
美國陸軍工程公司的觀點
(U．S．Army Corps ofEngineers.COE)
COE通常在政府投資項目中運用夥伴關係管理模式。對Partnering模式的理解．COE並不是從競爭力的角度出發的．他們認為Partnering模式“創造了一種使契約履行過程中儘可能避免爭端的積極氛圍 它運用團隊的思想引導各組織確立共同的目標． 同時促進相互問的交流．培養了一種在工作過程中共同解決問題的態度…Partnering模式的核心任務是鼓勵將傳統各組織問不良的關係轉變為一種以親密合作． 團隊為基礎的融洽關係。成功地在工程項目中運用Partnering模式能夠避免爭端．提高工作效率．提高產品或服務質量．按時完工．促進長期的合作關係，公平的利益分配和及時地支付工程款 ”COE對Partnering模式的理解具有里程碑的意義．他們認為夥伴協定不是簽署契約中的一部分．不是法律意義上的契約．夥伴關係成員都是出於自願參與的 COE認為在建築業中夥伴關係主要存在於業主與承包商之間．是一種促進業主和承包商實現互惠互利的關係．它鼓勵各夥伴成員共同承擔風險．共同分享利益
海軍設施工程司令部的觀點
(Naval FacilitiesEngineering Command.NAVFAC)
1992年Buffington提出Partnering模式是一種強調共同交流的過程。NAVFAC將CII、AGC和COE對Partnering模式定義結合．認為Partnering模式是通過“承諾、信任、交流、共享資源來創造以團隊工作的態度，建設有效解決問題的氛圍”來實現的。NAVFAC相信Partnering模式不僅可以運用於具有契約關係的雙方．而且可以運用於非契約關係的雙方．因為夥伴關係的團隊和合作特點在任何組織中都能適用 正如Buffington所說的“Partnering模式不僅讓我們更好、更快、更低成本地為顧客服務．而且也減少了我們與顧客、供應商問的矛盾而使我們更愉快地工作”。
美國總務管理局公共房產業務部的觀點
(Public Building Service of the U．S． General ServicesAdministration。GSA)
1994年GSA將Partnering模式作為正式的管理模式運用在日本的建設項目中 他們不但將Partnering模式運用在投資上億美元的大型工程項目中．而且也鼓勵將其運用在條件允許的小型工程項目中．特別是那些建設複雜．易引起矛盾的工程項目中。GSA認為“Partnering模式是一種正式的管理過程。在這一過程中所有參與組織自願達成一項協定．即採用以合作、團隊為基礎的方法去管理和解決各種問題，儘可能地避免或最小化衝突、訴訟和索賠。夥伴關係存在於任何的工作關係中．如今它已普遍被運用在公立性或私立性的大型建設項目中。眾所周知，業主、設計方、項目經理、總承包商和分包商，任何雙方間或多方間在項目中出現矛盾時都會只考慮自身利益而忽略他人的利益，通常會做出相互牴觸的做法。Partnering模式是要營造一種合作和信任的環境而使得各參與組織積極處理矛盾．避免產生這種牴觸做法”。
除了上述正規組織對Partnering模式定義外，許多個人也從不同角度給出了Partnering模式的定義。1992年l1月在Kentucky大學召開關於Partnering模式的會談中．認為夥伴關係是“在設計/施工中簽署契約雙方間的一種特別關係 這種關係鼓勵將傳統組織間存在的不利不良關係轉變成親密合作．以團隊為核心的組織關係。這樣能夠促進實現對彼此都有利的目標，例如避免爭端”；Erik Larson認為Partnering模式是將傳統契約關係轉變成具有共同目標．建立及時有效解決爭端的流程的一種聯合團隊的管理模式：1995年Crowlev和Karim定義Partnering模式是“對已被競爭氛圍四分五裂的傳統組織邊界的修改和補充的一種合作戰略。從這一意義來說，Partnering模式可以用來營造合作的環境，使得各參與組織坦誠地交流與溝通”：1998年Bennett和Jayes認為建立夥伴關係“是一種能夠極大地促進建築業發展的戰略行為 清楚地理解彼此目標，共同做出決定．從反饋信息中不斷提高。
傳統方式比較
Partnering 模式與傳統建設方式相比，有以下幾點不同：
指導思想
傳統建設方式的目標控制是對投資、進度、質量三大控制，而且作為業主方項目管理，考慮的重點也是業主自身的利益，這往往容易造成業主與承包商之間緊張甚至敵對的氣氛。而Partnering 模式也強調目標控制是將項目參與各方的目標作為一個整體來考慮，在項目實施時充分考慮項目參與各方的利益，在項目實踐中容易產生一種雙贏的結果。
業主與承包商的合作方式
傳統建設方式往往是業主與承包商在單個項目上的合作，而Partnering 模式著眼於長期的合作。在長期合作中容易形成知識和經驗的積累，增進彼此了解，從而為項目參與各方帶來利益。
對衝突的解決方式
傳統建設方式重視對契約的管理，對契約的重視既有利也有弊，它可以確保彼此的權利和義務，但也容易在產生衝突時出於自身利益在契約字眼上做文章，從而不容易找到一種妥善的解決衝突的方案。而 Partnering 模式除了正式的契約之外，參與各方彼此之間還要簽訂一份非契約式的協定，在協定中有專門的爭議處理系統，因而採用可以大大地減少爭議和訴訟的發生。
對目標的控制
Partnering 模式的目標是參與各方共同的目標，包括質量、進度、投資和安全等，除了傳統的對項目目標控制手段外，還有項目參與各方共同制定和實施的目標評價系統，用來對項目實施中目標進行動態地控制。
對利益的分享
傳統建設方式中往往在契約中根據項目實施的好壞制定獎懲措施，而 Partnering模式則通過項目參與各方對共同目標的積極努力，產生的項目利益在實施的工程中被參與各方自然分享，如進度提前、投資和造價節省，對業主和承包商都會自然地帶來利益；工程質量提高不僅對業主有利，同時也會提高承包商的信譽，對其長遠發展十分有利。
業主對承包商的選擇
在傳統建設方式中業主對承包商的信任是建立在對其能力的判斷上，業主在選擇承包商時要對其資源、承建項目的經歷及信譽進行考察，然後通過招投標擇優選取。而Partnering 模式往往在長期的合作中業主和承包商之間已經有了充分的了解，彼此相互信任，業主選擇承包商可以節省大量的交易成本，對雙方都有益處。
形成過程
在囚徒困境中囚徒面臨的策略選擇有2種：坦白和抵賴，即合作和敵對。坦白和抵賴純策略均無法實現均衡，因為坦白和抵賴策略無法使囚徒獲得的效用最大，只有混合策略使囚徒所獲得效用的最大。在 Partnering 模式中各參與方的選擇策略時也滿足囚徒困境，業主與承包商形成混合策略的過程為：第1步業主對項目做出單向的協作的行動，承包商可以選擇成為業主的合伙人，也可以不接受。第 2步業主根據承包商的要求對具體的條款做出適當的調整，承包商要么同意就有爭議的條款進行磋商，並做出一定的承諾；要么不同意就有爭議的條款進行磋商，不做出任何的承諾。第 3 步業主根據承包商的選擇策略做出選擇，業主會選擇進行磋商或與該承包商的合作終止，選擇其他的承包商。業主與承包商達成混合策略的均衡過程，也是彼此建立信任的過程。
Partnering 模式一般可分為 5 個階段，分別為業主內部合作、partner（合伙人）選擇、早期合作、項目協作和工作過程協作。業主內部合作階段，主要包括識別組織的業務動機、核心能力及對運用Partnering 模式方式的評價。業務動機主要包括提高質量、降低成本；核心能力是指實現業務動機的條件；評價主要所涉及的是成本、預期收益和風險。Partner 選擇階段，選擇合適 partner 的唯一標準是有利於業主的業務動機的實現，應該建立一套完整的 partner 選擇標準，而選擇標準的確立有待於業主內部各部門代表的共同協商意志，因此，在 partner 選擇中應該組建一個來自各部門的團隊，在工作進行中，各代表有權提出各自的建議，最終討論通過選擇 partner 的標準。
早期合作階段，各參與方通過彼此之間分享業務動機與信息建立信任，在信任的基礎上建立早期合作。主要是起草反映各參與方利益的章程，在章程中包括各參與方的目標以及成功的標準，一旦合作關係確定，各參與方應當採取一定措施監督合作關係的進展。標準可以是定量的，如時間與成本的變化；也可以是定性的，如員工的滿意度。項目協作階段，是在早期訂立的章程基礎上更進一步了解彼此各參與方的期望值，通過 Partnering模式協作會議起草一份更具體協作章程，建立項目的一般目標。工作過程協作階段，是在所有員工對Partnering 模式明白和認可的基礎上，採取實際行動實現最終目標。員工在工作過程中應該被賦予允許提出建議的權利，對於有價值的建議，管理者應當儘可能採納並實施。如果在底層能夠很好解決爭議，有利於減少爭議上升的數量。
信任、承諾、共享是 Partnering 模式三大基本要素，實踐和研究證明，信任是其中最重要的關鍵因素。信任既包括各參與方彼此的信任，也包括各參與方內部信任，即參與方的執行員工對 Partnering 模式理解和支持。這 2 種信任沒有本質的差別，只是參與方內部信任的參與者是來自同一參與方而已。信任的最低成本出現在一般的信任水平上，在較低的信任水平下各參與方會投入一定的資源來防範其他參與方，資源包括契約的準備、安排專職員工對其餘參與方的監督，隨著信任的增加，各參與方對彼此的防範減少，為維持彼此關係的成本下降，直到最低成本的出現，在此過程中所體現的成本為實際過程中所發生的成本。然後，彼此之間的信任達到一定成熟度，監督和防範減少，參與的一方違反協定而帶來的可能損失，隨著信任水平的提高而為此付出的成本急劇上升，此過程中上或的成本為潛在的成本。因此，在 Partnering 模式中對於彼此參與方的監督應該貫徹始終，無論彼此有過很多次成功的合作。
實現的途徑
實現 Partnering 模式的途徑主要有決策工作組、具體的契約工作組、月評論會議、集體活動、交流和獎勵。
決策工作組
Partnering 模式溝通是自上而下垂直式的，決策工作組是把領導者管理理念引進到正在實施的項目中。
具體的契約工作組
具體的契約工作組由獨立的主持人主持，工作組中的成員由各參與方共同組成，根據契約的特性，具體的 Partnering 模式契約條款需要由契約的各參與方同意，條款主要涉及到項目的目的、措施。
月評論會議
月評論會議主要是監督 Partnering 模式契約的履行情況。為了發揮月評論會議的功能，可以由參與方共同設立調查問卷。Partnering 模式契約的履行情況可以用以下指標進行衡量，包括信任、真誠、交流、協調、規劃、質量、安全、資本、工作滿意度、資源、第三方的需求以及解決爭議的辦法。調查問卷可以採取打分的辦法，在打分的過程中應該保證誠實、開放、自我批評。
集體活動
組織集體活動如足球賽、籃球賽等，能夠提高團隊合作精神，創造有效的合作交流環境。
交流
主要是各參與方通報採取 Partnering 模式的成功案例，其中包括介紹 Partnering 模式經驗的文章、集體活動的照片，及其最新動態。提高員工對 Partnering 模式的了解與認知，統一思想，團結一致，實現目標。
獎勵
通過在前一段時間深入討論的基礎上，簽訂一個附加協定書設定獎勵機制，它主要是使各項分險具體化，明確化，減少責任的不明確性。只有在各項分險明確的條件下，參與各方才會自覺採取一定措施防範分險，從而最終實現雙贏。
成功的 Partnering 模式必須是各參與方在項目周期內對 Partnering 模式持積極的態度，Partnering模式途徑的主要是用於培養、加深和保持 Partnering 模式態度。這三者相互聯繫，密不可分。培養是加深和保持的基礎，只有形成一定的態度，才有對象用於加深和保持；加深是培養的拓展與延伸，是使培養的對象得到進一步的鞏固與加強；保持是培養和加深的最終目的，也是實現避免傳統建設模式中出現衝突的途徑。契約態度、Partnering 途徑、目的之間的關係如圖
套用現狀
根據 Grandberg 博士的最新研究發現，與採用傳統建設方式相比，採用 Partnering 模式可以對投資、進度、質量的控制產生顯著的效果。合作夥伴式管理既可以保持分工的效率，又可以獲得合作的好處。與傳統建設方式相比， Partnering模式在以下方面體現了優勢：
一是採用 Partnering模式的項目，平均實際工期比計畫工期提前 4.7%，而傳統建設方式的工程項目平均工期比計畫工期要拖期 10.04%。
二是採用 Partnering模式的項目，其工程變更、項目爭議和工程索賠費用為傳統建設方式項目的 20%~54%。
三是採用 Partnering 模式的項目工程質量較高，項目業主對質量的滿意程度平均比傳統建設方式的項目提高約26個百分點。四是採用 Partnering 模式的工程項目，在信息溝通、決策指定、解決爭端、團體合作等諸多方面都有很大改善，項目業主認為團隊成員工作關係的占 67%，項目承包商有同樣感受的達到了71%。
總之，Partnering 模式在美國私營項目軍用項目和民用大小項目中被廣泛採用，並取得了明顯的效果。在歐美一些國家甚至出現了專門提供 Partnering 模式服務的諮詢公司，在澳大利亞、新加坡、中國香港也已被廣泛採用，在日本 Partnering 模式已經司空見慣。隨著人們對 Partnering 模式的了解，在不久的將來也會服務於我國的工程建設中。
