1.設計-招標-建造模式
設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式是一種傳統的項目管理模式,在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發銀行貸款項目和採用國際諮詢工程師聯合會（FIDIC）的契約條件的項目均採用這種模式。在這種模式下，由業主委託諮詢單位進行可行性研究等前期工作，待項目評估立項後再進行設計，在設計階段進行施工招標檔案準備，隨後通過招標選定承包商。業主和承包商訂立工程施工契約，有關工程部位的分包和設備、材料的採購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立契約並組織實施。業主單位一般指派業主代表與監理單位和承包商聯繫，負責有關的項目管理工作。2.設計-建造模式
設計-建造（Design-Build）模式，國際上也稱"交鑰匙（turnkey）"模式，在我國稱項目總承包,它是一種比較簡練的項目管理模式。在這種模式下，業主只需選定一家公司負責項目的設計和施工，在業主合作下，設計-建造總承包商完成項目的規劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責項目融資。採用設計-建造模式，避免了設計和施工的矛盾，可以顯著減少項目的成本和工期，可以保證業主得到高質量的工程項目。3. 建設管理模式
建設管理模式即CM（ConstructionManagement）模式，就是在採用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨後負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成後才進行招標的傳統模式，採取分階段發包，由業主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM單位負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監督，並預測和監控成本和進度的變化。CM模式，於20世紀60年代發源於美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優點就是可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。CM模式可以適用於：①設計變更可能性較大的建設工程；②時間因素最為重要的建設工程；③因總的範圍和規模不確定而無法準確定價的建設工程。CM模式有兩種形式，代理型CM（CM/Agency）和非代理型CM（CM/NonAgency），業主可以根據項目的具體情況加以選用。不論哪一種情況，套用CM模式都需要有具備豐富施工經驗的高水平的CM單位，這可以說是套用CM模式的關鍵和前提條件。
4. 設計-管理模式
設計-管理（Design-Manage）模式是指一種類似CM模式但更為複雜的由同一實體向業主提供設計和施工管理服務的的工程管理方式，在通常的CM模式中，業主分別就設計和專業施工過程管理服務簽訂契約。採用設計-管理模式時，業主只簽訂一份既包括設計也包括類似CM服務在內的契約。在這種情況下，設計機構與管理機構是同一實體。這一實體常常是設計機構與施工管理企業的聯合體。5. 建造-運營-移交模式模式
建造-運營-移交BOT（Build-Operate-Transfer）模式是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成後負責運營及償還貸款，在特許期滿時將工程移交給東道國政府。BOT具有BOO（Build-Own-Operate）、BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）、BLT/BRT（Build-Lease/Rent-Transfer）等變體。6. EPC模式
設計-採購-建造即EPC（Engineering-procurement-Construction）模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業主只要大致說明一下投資意圖和要求，其餘工作均由EPC承包單位來完成；業主不聘請監理工程師來管理工程，而是自己或委派業主代表來管理工程；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般採用總價契約。EPC模式適用一般規模均較大、工期較長，且具有相當的技術複雜性的工程，如工廠、發電廠、石油開發等基礎設施。7. 合夥模式
合夥（Partnering）模式是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式，於20世紀80年代中期首先出現在美國。它一般要求業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協定，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。Partnering協定，不是嚴格法律意義上的契約，一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關係等問題作出相應的規定，而這些規定都是有關契約中沒有或無法詳細規定的內容。PARTNERING模式具有：①雙方的自願性；②高層管理的參與；③信息的開放性等特徵，它總是與其它管理模式結合使用的。該模式的特點決定了它特別適用於：①業主長期有投資活動的建設工程；②不宜採用分開招標或邀請招標的建設工程；③複雜的不確定因素較多的建設工程；④國際金融組織貸款的建設工程。
8. 項目總控模式
項目總控（ProjectControlling）模式是於20世紀90年代中期在德國首次出現並形成相應的理論。PeterGreiner博士首次提出了ProjectControlling模式，並將其成功套用於德國統一後的鐵路改造和慕尼黑新國際機場等大型建設工程。ProjectControlling模式是適應大型和特大型建設工程業主高層管理人員決策需要而產生的，是工程諮詢和信息技術相結合的產物。它的核心就是以工程信息流處理的結果指導和控制工程的物質流。ProjectControlling方實質上是建設工程業主的決策支持機構。ProjectControlling模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規的建設項目管理，往往與其它管理模式同時並存。
從上述項目管理模式可以看出：
（1）項目管理模式是由項目業主的實施戰略和分標方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的契約體系和管理特點。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，上面介紹的只是國外比較常見的幾種管理模式，我們在具體套用時不能機械地照抄照搬，應當結合項目自身特點和實施環境，根據業主的發展戰略選擇合適的項目管理模式，也可以幾種模式混合使用。
（2）項目管理模式對建設工程的規劃、控制、協調起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關鍵所在。對於一些大型和特大型建設項目，應充分考慮工程的階段性和專業性等特點，根據業主的要求，在不同的階段，不同的項目，不同的專業，可以選擇不同的項目管理型式。
（3）隨著建設工程日趨大型化和複雜化，業主根據自身能力和條件，業主為實現建設工程預定的目標，希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務，為更好滿足業主的各種需求，建設項目管理的社會化和專業化從而成為一種新的發展趨勢。為更好地發揮項目管理公司的專業特長和優勢，要求項目管理人員，必須套用科學的項目管理、方法和手段管理建設項目。
