內容簡介
IT項目管理那些事兒本書適合軟體工程師、測試工程師、項目經理、IT經理人閱讀。
推薦序
項目管理是IT科技發展的重要部分，無論是飛上太空的大型太空梭系統，還是企業的各種行業套用，以及網際網路上的各類網站都是由一個個IT項目組成的。項目管理的理論研究已經有數十年，也形成了各種理論、方法、標準和工具，包括項目管理知識體系（PMBOK）、個體軟體過程（PSP）、團隊軟體過程（TSP）、極限編程和Scrum技術，還有專門的PMP項目管理師認證。這些方法和技術試圖把項目管理標準化，使其更容易被預測和管理，來成功實現項目的目標。
但在實際工作中，失敗的項目有很多，即使在IT科技最發達的美國。我於2011年5月10號在新浪發表一篇微博：
“10個項目死亡的信號：（1）第一版做太多功能；（2）太依賴新技術平台；（3）與公司另一個有份量的產品競爭；（4）團隊人手不足；（5）複雜的問題，需要複雜的解法；（6）成員開始隱藏進度落後的事實和原因；（7）不斷更改、增加的需求；（8）2.0 症候群—非要更大、更強、更美；（9）產品沒有市場立足點；（10）你根本無法解決的大問題。”
這條微博引起了強烈的反響，轉發評論超過4000條。很多IT人士都拿來同自己的項目進行對照，實際上這篇微博來自微軟的資深工程師Dare Obasanjo在2007年寫的一篇部落格Top Ten Signs Your Software Project is Doomed。作者以其在微軟的親身經歷總結了軟體項目的10條經驗，我看後深有感觸，我從事IT技術領域超過20年，前10年作為程式設計師親身開發多個軟體產品，後10年創辦CSDN也領導參與了很多網站項目，這十條信號可以說都有親身慘痛的經歷。之所以在微博上引起如此大的反響，也是因為其他同行，包括其他行業的朋友在項目管理中都碰到過同樣的困難。
項目管理已經有這么多的理論方法和工具，為什麼在實際工作中還存在這么大的困難呢？我用下圍棋來做個比喻，圍棋上已經形成了超過1萬種的定式（所謂定式是經過棋手們長久以來的經驗累積，而形成在某些情況下雙方都會依循的固定下法），但千古棋局無相同，真正對弈的時候每盤棋的落子順序和棋子周邊環境都不一樣，同樣的定式也會產生不同的效果。
各種項目管理的方法和工具就是圍棋中的棋理和定式，但每個具體項目中的因素都是各不相同的，牽涉到項目中的人員也是千差萬別的，所以在項目管理領域出現千差萬別的情況也就可以理解了。
要想提高圍棋的水平，必須首先掌握棋理和定式，另外就是實戰和學習高手對局，看高手在具體的棋局中是如何套用棋理和定式的。
要提高項目管理的水平，也必須學習掌握基本的項目管理理論和方法。另外，更重要的是實踐，並學習其他項目經理的經驗教訓，很可惜通常市場上的項目管理書籍缺乏真正實踐的案例，而只有基本方法和工具，大部分案例或者流於簡單，或者流於樣板，而且很多是國外的案例，與國內實際情況差別很大。
本書主要作者都來自各類行業項目管理第一線，以親身經歷來分享項目管理的實踐體會，這是非常有價值的。因為理論方法和工具是容易學習的，真正的困難是在實踐中如何套用。希望讀者能通過本書看到企業中真實的項目管理是如何進行的，也希望更多的讀者也能分享自己的項目管理實踐經歷，結合自己的實踐來總結是提高的最好的途徑。
CSDN創始人 蔣 濤
最初我們做項目的時候，還不知道什麼是項目管理，重點是找個“大拿”當項目經理；後來各種體系鋪天而至，我們豁然開朗的同時又走向了另一個極端，找項目經理關心的是“通過XXX認證了嗎”。今天，我們才知道熟記各種理論不等於合格的項目經理，合格的項目經理應該是理論基礎、實踐經驗和個體能力的有機體結合。
這本書的最大特點就是跳出理論框架、返璞歸真，重新從個體能力和實踐案例的角度出發，審視項目管理的“那些事兒”，對項目實戰、選擇和培養項目經理都有較高的指導價值。
鼎捷軟體有限公司副總裁 潘 東
在競爭日趨白熱化的IT業界，僅憑良好的技術水平，提供優秀的解決方案是不行的，還需要有很強的項目實施能力。項目管理的到位與否直接影響著項目的成敗。IT企業需要關注項目的實施過程，大力改善其項目管理水平以提高企業的核心競爭力。本書的創作團隊結合親身的項目經驗，深入淺出地介紹了項目管理的各個環節和進化歷程，十分值得IT項目經理們借鑑和學習。
盛拓傳媒集團CTO 廖志強
看了《IT項目管理的那些事兒》這本書。第一感覺是，如果我在二十多年前做軟體開發就有這本書的話，就可以少走許多彎路。
本書的創作團隊均在IT行業摸爬滾打多年，有的負責項目管理、有的負責部門管理，還有的擔任公司高管或者親自創業，富有IT項目實施和管理的一線經驗。所以，這本書絕非紙上談兵，而是多年實踐經驗的總結。從實踐到理論，再由理論指導實踐。這本書還附有不少案例，這使得那些“理論”更有參照，而對於新入行的朋友們來講，也容易理解，非常適用。
中國計算機學會秘書長 杜子德研究員
據統計，在項目管理知識體系的用戶中，IT用戶是最多的，IT作為蓬勃發展的高科技產業的代表，前景非常廣闊，因此專題探討IT項目管理非常必要，而從項目經理角度來談項目管理是相當獨到的視角。中國IT業引入項目管理理論已有十年時間，已成功幫助IT業不斷提升生產力，但是近年也面臨著新的挑戰，特別是來自新3C的影響，包括不斷成熟的客戶（Customer）、IT產業日趨激烈的競爭（Competive）、雲計算和物聯網為代表的技術變革（Change），據我的理解，這些正是本書產生的背景。相信這些來自企業一線的專家們通過奉獻自己的親身實踐和思考，會成為在新的發展階段業界對項目管理進行反思、融合和深入實踐的思考之起點。
中國系統與軟體過程改進協會秘書長 王 鈞
前 言
關於本書
1968年為了解決大型軟體項目的軟體危機，北大西洋公約組織（NATO）提出了“軟體工程”這一術語，以改進軟體開發設計過程。1969年美國項目管理協會（PMI）組織成立，從1981年起經過30年的努力形成了目前看到的項目管理知識體系（PMBOK），即五大過程和九個知識域，通過評估項目管理人員的知識技能資格以提高項目實施成功率。1987年起， 卡內基·梅隆軟體工程研究所（SEI）先後發布了CMM/CMMI，用於軟體開發過程和軟體開發能力的評價和改進。2001年2月由17位世界輕量級方法學家又提出了著名的敏捷宣言來應對快速變化的需求，並著重強調了軟體開發中人的作用。為了從組織結構、管理流程、項目支持和監控方面提高項目實施的成功率，在PMBOK和CMM/CMMI的基礎上又誕生了組織級項目管理模型（OPM3）。
可以說項目管理的歷史就像一部編年史一樣驚心動魄、跌宕起伏。項目管理的先驅們用自己的親身實踐和經驗教訓不斷地思考項目管理的本質。
中國IT項目起步較晚，多以通用軟體、套用系統開發為主，在全球軟體產業的分布中相對邊緣化。因此，國內軟體項目具有“草根性”，不能簡單照搬國外理論，而必須找到適應國內特定事業與人才環境的方法。在這個背景下，大型外企的項目管理比較接近國外IT項目管理實踐；其次是國內的IT外包企業和大型IT公司，也積極引進相對科學的IT項目管理方法學；最後是產業鏈最低端的中小型IT民營企業，它們意識到國外項目管理理論與實踐的巨大鴻溝，因此堅信自己在企業成長過程中所獲得的寶貴經驗才是最有效的。
由於企業、事業與人才環境的差別，對項目管理及項目經理的素質要求也有很大區別。對於已經建立相對完善的組織級項目管理體系的公司，項目經理可以專注於項目策劃、監控、風險跟蹤、干係人溝通等項目管理活動。在更多企業中，老闆需要的項目經理則是一個解決一切問題的人，因此對技術能力的要求遠超過管理能力。在某些場景下，項目經理甚至可能是因政治因素而臨時授命的一個暫時性的英雄人物，一個能夠帶領一群初級工程師完成某項任務的高級技術工程師。簡而言之，只有被賦予的沉重責任，而缺乏對應於責任的職權。
那么項目管理的成敗關鍵在於哪裡？
首先，項目管理的成敗在於項目經理本身。
項目經理是項目的管理者，他們是項目的核心人物，也是項目成功的關鍵。這意味著項目經理必須具備項目管理方面的管理能力、業務能力和基本的技術能力，但很不幸的是人們常常忽視了另外一種重要能力——溝通能力，而這一點恰恰是大多數項目經理所匱乏的。一個成功的項目經理還必須具備領導者的才能、溝通者的技巧和推動者的激情。項目經理需要整合自己的業務技能、技術技能和項目管理技能。
其次，項目管理的成敗還在於組織級項目管理對項目提供的幫助。
依賴項目經理的努力，可以保證單個項目的成功。但是，在其他項目中卻很難複製這個項目的成功經驗。更多項目的成功，離不開企業內部的支持——無論是資源和資金的分配、歷史上項目實施的經驗教訓、風險的識別與應對、企業的內部管理機制與流程等。大中型項目管理的實施不僅僅是項目經理的責任，也是企業整合和協調資源的過程，是企業智慧的集中濃縮。幸運的是，一些企業已經注意到並開始組織級項目管理的實踐。
最後，項目管理的成敗還在於企業為項目管理提供的其他支持。
合理構建公司的培訓體系、人員培養體系、支持體系等，以解決“如何提高人員效率”的問題，也是項目管理成功實施的重要保證。
本書特點
與其他項目管理類書籍不同的是，本書採用的是敘事的風格，通過分享項目經理人自身的實踐和經驗的案例，闡述項目管理的實施過程、項目經理的成長和團隊成員的培養歷程，從而和讀者達到共鳴並跟隨作者敘事的脈動，以從中得以進一步的思索和升華。簡而言之，通過感受項目經理人的喜怒哀樂、經驗教訓，達到“它山之石可以攻玉”的目的。
項目管理的實踐，有的輕鬆活潑，有的痛苦辛酸，可這就是真實的項目經理生涯。沒有永遠的鮮花，沒有永遠的淚水，只有日復一日的堅持和項目成功時的喜悅。讓你體會項目經理人的挫折，分析他們努力的軌跡，分享他們的悲歡，這就是咱們IT項目經理人自己的故事！
讀者群
這本書對於下列一種或多種類型的人最有價值：
計算機及相關專業的學生。真實的項目案例，能夠使讀者迅速感受到真實項目背景的複雜性，便於學生走上工作崗位時迅速融入項目環境。
正在致力於成為項目管理人員的軟體工程師、測試工程師。他們可以提前培養項目經理及PMO成員所需技能，並在適當時候轉型為項目經理。
已經步入項目管理崗位的項目經理們。本書提供了不同規模項目實踐的參考，能夠使得項目經理逐步勝任大中型項目管理工作。
經驗豐富的IT經理人。IT經理可以參照書中的案例建立PMO，以及建設企業的支持體系，幫助項目經理開展項目。
創作過程
2010年底，聚集在MSN項目管理群和PMBAR社區的一些項目經理人在“不勝人生一場醉”（網名）的倡導下，決定共同分享自己的項目管理經驗。但如何分享這些經驗呢？有人主張以實踐經歷為主，有人主張描述作者所認知到的理論。考慮到作者來自不同的行業、不同的企業規模背景，我們決定將所有篇章統一到“項目管理那些事兒”的主題下，即十多個人各自完成一個章節，寫自己的故事，將不同行業、不同企業特點的項目管理方方面面的真實案例展示給讀者，使讀者能夠從案例中有所借鑑和體悟。
本書結構
《IT項目管理那些事兒》分為3篇。
第一篇，項目篇，不同行業背景的項目經理以自己的親身經歷，描述了作為項目經理如何發揮出其項目管理技能與技術技能、綜合技術，帶領項目成功的歷程。項目篇共有4章。
第1章“中小型民營IT企業項目管理手記”。本章用生動、活潑、細緻的語言形式，描述了在一家中小型民營IT企業擔任項目經理實施大中型軟體系統項目管理的全過程，並以感悟的形式闡述了項目經理在項目管理過程中應該增強和關注哪方面的問題，最後針對民營企業項目管理中存在的種種弊端和問題也提出了一些解決之道。
第2章“電信行業套用軟體項目管理案例”。電信行業套用系統規模龐大，架構複雜，接口繁多。因此，大型電信行業套用軟體項目的項目管理工作也特別困難。本章作者以帶領一個大型電信增值業務系統項目的親身經歷，向讀者展示了大型電信行業套用項目的項目管理特點，並揭示出大型項目管理中將面臨的種種困難和解決方法。
第3章“說說銀行項目那些事兒”。銀行項目的業務、技術要求與一般行業套用項目不同。如何更好地管理銀行項目，銀行項目會面臨何種困難，如何在銀行項目中突破傳統的管理方式，如何讓銀行項目更加得心應手？本文將揭示看似神秘的銀行項目，從另外一個角度帶你探尋銀行項目管理。
第4章“軟體外包項目的項目管理和快速開發”。本章介紹了作者在某著名計算機服務公司中的軟體外包項目管理經驗，重點向讀者展示此類項目的管理中應該把握的關鍵問題，以及如何帶領項目團隊通過快速開發模式來滿足外包項目的特殊要求，並保證項目目標成果的順利完成。
第二篇，組織篇，3位作者分享了企業建設組織級項目管理體系的過程，再現了典型的軟體企業項目管理規範化的經歷。組織篇共有3章。
第5章“IT企業PMO工作實踐”。本章節記錄了2008~2010年兩年半的時間裡，北京某企業組建項目管理部（PMO），建立項目管理體系的過程。作者用生動、形象、細膩的語言描述了在一個特定的企業環境下，PMO的生存、發展、消亡的過程。作為PMO負責人，作者站在企業層面來探討項目組織、項目協調、項目考核及信息平台建設等活動，“由果索因”，對這段寶貴的歷程進行了認真的思考和分析。
第6章“小型軟體企業CMMI評估實戰”。每一家軟體公司，都渴望擁有成熟的軟體開發能力。CMM規範為我們描繪了一幅“美麗”的藍圖。本章講述了一家小企業的CMM評估實戰，通過一些生動的實戰場景和實戰體驗的分享，使讀者對軟體開發能力的成熟之路有一個感性的認識。
第7章“項目管理體系之形成與演變”。本章節回顧了過去一年多的時間裡，企業在組織級改革過程中所遇到的問題、解決方法及處理結果。在這個期間，引入並成功實施了CMMI 3級，建立了較完整的體系架構和標準流程。由於團隊背景比較複雜，改革過程也困難重重，風險很高，文章記錄了作者在此項工作中的思考與感悟。
第三篇，支持篇。從項目經理的個人成長、團隊管理的方式等多個方面，探討如何對項目管理提供支持。支持篇共有4章。
第8章“IT項目經理的修煉”。本篇以本人經歷及PMBAR項目管理沙龍實踐，從合格IT項目經理的基本要求談起，分享一個工程師成長為一名合格IT項目經理所應當歷練和積累的各項能力。最後探討IT項目經理如何做到從合格到優秀，在面對技術要求、綜合管理和持續改進等方面挑戰時如何應對。
第9章“一個網際網路公司的項目管理進化史”以一個網際網路企業項目管理機能內生、成長的過程為藍本，為大家展示項目管理這一舶來品如何在中國本土企業中生根發芽的真實案例。
第10章“如何帶好80後研發團隊”。本章汲取數段發生在一家中小IT企業的一群“80後”身邊故事，以一名IT老兵的視角，勾畫數名“80後”軟體研發人員的所想所做，以期喚起大家聯想，共同營造一個展示年輕人活力四射的舞台。
第11章“項目管理之兵者詭道”。IT項目經理多為技術人員出身，往往只重視西方先進的科學技術和管理理念。本章欲通過對《孫子兵法》的詮釋，對項目管理的某些簡單理念進行挖掘；藉以引起讀者對《孫子兵法》、《資治通鑑》、《論語》、《道德經》等國學著作的思考，進而融合西方管理理念，達到中西合璧，促進項目管理水平提高的目的。
致謝
感謝《IT項目管理那些事兒》的編委會全體成員（王保強、馮國馨、蔡曉東、王鵬舉、李明、劉羚、倪健、史昀、羅冀、張權、愷墨），是他們的共同努力才有了這本書的誕生。同時也感謝初期參與本書討論的楊立東、盧濤、王洪志、何小棟、金紅強、朱少民等人。
感謝電子工業出版社的策劃編輯張月萍，她認真嚴謹的工作態度及作為出版商的開放態度讓我深感敬佩。
感謝為本書撰寫推薦序的CSDN創始人蔣濤先生，以及撰寫評價的廖志強先生、杜子德研究員、王鈞秘書長，感謝他們在繁忙的工作中抽出時間審核了書稿，並提出了寶貴意見。
最後再次感謝所有在本書的完成過程中做出貢獻的所有成員和幕後默默無聞奉獻的各位朋友。
編者
2011年6月
目 錄
第一篇 項 目 篇
第1章 中小型民營IT企業項目管理手記 2
1.1 項目管理是什麼 2
1.2 背景介紹 3
1.2.1 個人背景 3
1.2.2 公司背景 3
1.2.3 項目背景 3
1.3 軟體工程 4
1.3.1 系統概述 4
1.3.2 系統規劃 5
1.3.3 系統需求 6
1.3.4 系統設計 8
1.3.5 系統開發 10
1.3.6 系統測試 11
1.3.7 系統部署 12
1.3.8 系統驗收 13
1.4 之後的事情 16
1.5 項目經理感悟 16
1.5.1 大中小型項目管理的區別 16
1.5.2 系統架構 17
1.5.3 風險管理 21
1.5.4 溝通管理 23
1.5.5 時間、成本、範圍和質量的平衡藝術 24
1.5.6 項目經理自身學習的加強 25
1.5.7 政治問題 26
1.6 民營企業IT項目管理之路 27
1.6.1 完善企業管理基本制度 27
1.6.2 領導者的學習 28
1.6.3 建立PMO組織 29
1.6.4 構建專業的IT項目管理制度 30
1.7 小結 32
第2章 電信行業套用軟體項目管理案例 33
2.1 項目背景 33
2.2 項目階段定義 35
2.3 項目第一階段 37
2.3.1 軟體設計 37
2.3.2 項目團隊 40
2.4 項目第二階段 42
2.4.1 需求工程與需求管理 42
2.4.2 項目計畫與跟蹤 44
2.4.3 項目風險管理 47
2.4.4 項目流程規範 50
2.5 項目第三階段 53
2.5.1 割接的技術準備 53
2.5.2 割接的組織與保障 55
2.6 反思與總結 57
2.6.1 另一種選擇 57
2.6.2 項目經理的成長 59
2.6.3 對組織級項目管理的期望 62
第3章 說說銀行項目那些事兒 65
3.1 引子 65
3.2 知己知彼，百戰不殆 66
3.2.1 銀行的基本背景 66
3.2.3 銀行項目的特點 71
3.3 準備行動 73
3.3.1 項目的前期調研 74
3.3.2 前期調研的成果 74
3.3.3 項目成員的物色 75
3.3.4 項目成員的安排 76
3.3.5 啟動會前的努力 78
3.3.6 啟動會的重要性 79
3.4 項目從這裡開始 80
3.4.1 運籌帷幄——項目規劃 81
3.4.2 未雨綢繆——需求調研 82
3.4.3 齊頭並進——概要和詳細設計 84
3.4.4 信手拈來——編碼開發 85
3.4.5 披荊斬棘——掃除障礙 86
3.4.6 防微杜漸——隨時反思 89
3.4.7 善始善終——項目收尾 92
3.5 終點？起點？ 94
3.5.1 項目的後續故事 94
3.5.2 我的反思 95
3.6 取勝之道 96
3.6.1 銀行項目管理的特點 96
3.6.2 項目的溝通 97
3.6.3 項目中的質量 99
3.6.4 項目團隊持續改進和學習 100
3.6.5 項目經理的真正職責 101
3.7 小結 103
第4章 軟體外包項目的項目管理和快速開發 104
4.1 項目情況簡介 104
4.1.1 項目背景 105
4.1.2 企業的項目管理、項目團隊的情況分析 105
4.2 項目開始前的思考 105
4.3 軟體開發過程模型 108
4.3.1 開發過程模型的執行 108
4.3.2 快速開發模型的概述 109
4.3.3 各階段簡要說明 110
4.4 軟體項目管理 113
4.4.1 軟體項目管理 114
4.4.2 軟體項目管理的內容 114
4.4.3 軟體項目管理的其他方面 123
4.5 思考和總結 125
第二篇 組 織 篇
第5章 IT企業PMO工作實踐 128
5.1 企業環境介紹 129
5.1.1 值得一提的特點 130
5.1.2 說不清楚的業務方向 130
5.1.4 嚴格執行質量體系 134
5.2 項目管理和信息化現狀調研 135
5.2.1 調研準備 135
5.2.3 調研報告 138
5.3 項目管理部成立 140
5.3.1 項目管理部的定位 140
5.3.2 崗位設定 141
5.3.3 工作流程 143
5.3.4 目標設定 146
5.4 千頭萬緒的多項目管理 146
5.4.1 如何選拔項目經理 147
5.4.2 協調和溝通是主旋律 149
5.4.3 資源管理 151
5.4.4 項目實施過程與公司流程的衝突 153
5.4.5 戰勝困難的法寶——包容與協作 154
5.4.6 多個項目的數據收集 157
5.5 艱難的績效考核 159
5.5.1 6個版本的績效考核方案 159
5.5.2 試點結果無法說明問題 167
5.5.3 項目經理的無奈 167
5.5.4 考核為什麼失敗 168
5.6 內部信息系統的實施 169
5.6.1 企業級項目管理信息系統的功能 169
5.6.2 內部信息系統實施的管理 170
5.6.3 信息系統對產品的推動 171
5.6.4 工具不能代替人的管理 172
5.7 並非回到原點 172
5.8 結束語 174
第6章 小型軟體企業CMMI評估實戰 174
6.1 導讀 174
6.2 背景介紹 175
6.3 CMM評估準備 177
6.3.1 為什麼要進行CMM評估 177
6.3.2 為CMM評估準備資源 179
6.3.4 項目自檢 183
6.4 CMM評估過程 187
6.4.1 和評估師見面 187
6.4.2 有趣的培訓 188
6.4.3 評估開始了 189
6.5 用CMM來指導實踐 190
6.5.1 如何保證質量 191
6.5.2 配置管理有多重要 192
6.5.3 項目管理中的技術活 193
6.5.4 需求！需求！ 197
6.5.5 開發人員的困惑 198
6.5.6 到底要協調什麼 199
6.5.7 怎么做評審 200
6.5.8 貫穿始終的過程改進 201
第7章 項目管理體系之形成與演變 202
7.1 引子 202
7.2 背景介紹 203
7.3 陣痛 206
7.4 平衡矩陣 210
7.5 CMMI糊裡糊塗地來了 212
7.6 CMMI開始了 212
7.7 CMMI進行中 214
7.7.1 項目計畫=頭痛 215
7.7.2 無盡的資源平滑 215
7.7.3 體力透支 216
7.7.4 Project Server上線 217
7.7.5 有數據很危險 219
7.7.7 完整項目進程 220
7.8 CMMI正式評估 220
7.8.1 PIIDs表 221
7.8.2 訪談準備 222
7.8.3 SCAMPI培訓 222
7.8.4 就緒檢查 223
7.8.5 審判 224
7.8.6 打分 224
7.9 小結 225
第三篇 支 持 篇
第8章 IT項目經理的修煉 228
8.1 合格IT項目經理的基本要求 228
8.2 合格IT項目經理的修煉 230
8.2.1 行業專業技能積累 230
8.2.2 意識上的IT項目經理 231
8.2.3 IT項目管理技能提升 233
8.2.4 如何從技術背景轉身 239
8.2.5 通用溝通技能 241
8.2.6 項目管理溝通技能 244
8.2.7 項目管理體系模型學習與實踐——CMM/CMMI 250
8.2.8 項目管理個體認證——PMP 252
8.2.9 適應項目管理組織結構 254
8.2.10 質量控制能力 256
8.2.11 有效開展項目團隊建設 261
8.2.12 合理的項目考核與激勵 263
8.3 IT項目經理從合格到優秀 265
8.3.1 IT項目經理是否要對技術很精通 265
8.3.2 一名優秀的項目保姆 267
8.3.3 持續項目過程改進 268
第9章 一家網際網路公司的項目管理進化史 274
9.1 遊戲項目特點簡述 274
9.2 進化史之第一階段——創業者的光榮與夢想 275
9.2.1 痛並快樂著 275
9.2.2 項目團隊組織架構 277
9.2.3 進化史第一階段項目管理特點小結 278
9.3 進化史之第二階段 278
9.3.1 項目協調組的組織架構與職責 278
9.3.2 項目協調部的組織架構 281
9.3.3 項目經理及項目助理在項目組中的崗位 282
9.3.4 進化史第二階段項目管理的主要貢獻 282
9.3.5 進化史第二階段項目管理特點小結 283
9.4 進化史之第三階段 284
9.4.1 項目管理變革 284
9.4.2 建立項目管理體系的價值所在 284
9.4.3 項目管理體系總體構想 286
9.4.4 項目管理流程體系 287
9.4.5 項目管理職業規劃 290
9.4.6 項目組織結構的變化 297
9.4.7 項目管理變革的推動方式 298
9.4.8 進化史第三階段項目管理特點小結 299
9.5 展望 300
第10章 如何帶好80後研發團隊 301
10.1 從“雜牌”到“正規” 301
10.1.1 敏捷開發模式 304
10.1.2 開發與測試——女孩子在團隊中的作用 305
10.1.3 新加入開發團隊的尷尬 ——小邢如何擺脫
“困境” 306
10.1.4 陽光的李彬臉沉了下來——如何面對老員工的“不服” 309
10.1.5 “牛人” 311
10.1.6 有背景的團隊成員 312
10.1.7 有人離職了 I——開發工程師離職的波動 313
10.1.8 有人離職了 II —架構師離職了 315
10.2 80後的苦樂 317
10.2.1 都有一個夢——想當老闆 317
10.2.2 “我要加薪” 318
10.2.3 “我要辭職” 318
10.2.4 說我可以，說我們組不行 319
10.3 80後的生活 320
10.3.1 卡拉OK Happy一下 320
10.3.2 不願意早回“家” 321
10.3.3 不願意回家過年 321
10.3.4 結婚 322
10.4 結束語 322
第11章 項目管理之兵者詭道 324
11.1 兵者詭道 325
11.1.1 民族情結 325
11.1.2 文化差異 327
11.1.3 兵無常勢 329
11.2 淝水之戰 331
11.2.1 投鞭斷流 331
11.2.2 羽扇輕搖 337
11.2.3 風聲鶴唳 338
11.3 始計第一 340
11.3.1 廟算勝負 341
11.3.2 孔明再世 342
11.4 背水之戰 346
11.4.1 詐謀奇計 346
11.4.2 神機妙算 347
11.4.3 不戰而勝 347
11.4.4 奇正相生 348
11.4.5 有備無患 349
11.5 擇人任勢 351
11.5.1 擺脫桎梏 351
11.5.2 跬步千里 353
11.5.3 南轅北轍 353
11.6 管理之美 355
11.6.1 百度谷歌 355
11.6.2 3Q大戰 357
11.6.3 舉一反三 357
11.7 本章小結 359
