ERP開發流程
ERP軟體的開發需要經歷一個漫長的過程，期間涉及很多專業性的術語，為了方便大家理解，這裡用一個生動的例子簡單介紹下ERP的開發流程。
一天中午，丈夫在外給家裡打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？”(訂貨意向)妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什麼菜？”
丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、冷盤、蛋花湯……。你看可以嗎？”(商務溝通)妻子：“沒問題，我會準備好的。”(訂單確認)妻子記錄下需要做的選單(MPS計畫)，具體要準備的東西：鴨、酒、番茄、雞蛋、調料……(BOM物料清單)，發現需要：1隻鴨蛋，5瓶酒，4個雞蛋……(BOM展開)，炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋(共用物料)。
打開冰櫃一看(庫房)，只剩下2個雞蛋(缺料)。
來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？”(採購詢價)小販：“1個1元，半打5元，1打9.5元。”
妻子：“我只需要8個，但這次買1打。”(經濟批量採購)妻子：“這有一個壞的，換一個。”(驗收、退料、換料)回到家中，準備洗菜、切菜、炒菜……(工藝線路)，廚房中有燃氣灶、微波爐、電飯煲……(工作中心)。
妻子發現撥鴨毛最費時間(瓶頸工序，關鍵工藝路線)，用微波爐自己做烤鴨可能來不及(產能不足)，於是在樓下的餐廳里買現成的(產品委外)。
下午4點，接到兒子的電話：“媽媽，晚上幾個同學想來家裡吃飯，你幫忙準備一下。”(緊急訂單)“好的，你們想吃什麼，爸爸晚上也有客人，你願意和他們一起吃嗎？”
“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6：30左右回來。”(不能並單處理)“好的，肯定讓你們滿意。”(訂單確定)“雞蛋又不夠了，打電話叫小店送來。”(緊急採購)6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太，怎么訂的烤鴨還不送來？”(採購委外單跟催)“不好意思，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。”
門鈴響了。
“李太太，這是您要的烤鴨。請在單上籤一個字。”(驗收、入庫、轉應付賬款)6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”(呵呵，又是緊急訂購意向，要求現貨)“不行呀，女兒，今天媽已經需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好。”(哈哈，這就是ERP的使用局限，要有穩定的外部環境，要有一個起碼的提前期)。
送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發上對丈夫說：“親愛的，現在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了(設備採購)，最好能再雇個小保姆(連人力資源系統也有缺口了)。
丈夫：“家裡你做主，需要什麼你就去辦吧。”(通過審核)妻子：“還有，最近家裡花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？”(最後就是應收貨款的催要)記住，每一個合格的家庭主婦都是生產廠長的有力競爭者。
ERP實施流程
企業信息化是一個長期的過程，在這個過程中，成熟完善的ERP系統是信息化成功的前提。不過ERP系統的實施是個複雜的系統工程，不光ERP軟體的系統模組數量眾多關聯緊密，且ERP軟體的套用涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，並很可能需要改變或部分改變企業目前的管理作業流程和長期來養成的作業習慣，因此，其成功實施的難度是可以想像的。 據有關資料統計，在目前已經實施ERP的企業中，真正成功的大約只有25%左右，而75%左右的企業只能說是成功實施了部分模組，甚至是完全失敗的。所以一套ERP軟體到ERP軟體的實施直至在企業中套用，ERP的實施流程無疑是承上啟下至關重要的。下面就簡單介紹一下ERP軟體的詳細實施流程。
軟體公司前期準備
一、思想準備思想往往決定行動的過程，實際上也就往往決定了行動的結果。ERP系統的實施也是這樣，它是否可以在企業成功實施，很大程度上是取決於企業高層人員實施ERP系統的動機、對ERP的認識、對ERP的期望以及對企業管理現狀的認識等。因此，企業在實施ERP系統之前，尤其是高層管理人員應在思想上清楚地知道：
（1）實施ERP系統的動機是什麼？是發自內心的需求，還是外在的壓力？是我們未來發展的戰略 部署，還是出於我們的攀比心理？即別人已經實施了，所以我也要實施。
（2）什麼是ERP？我對ERP的期望什麼？對這一問題，許多企業主或高層管理人員往往有種誤解，即認為ERP就是將我們手工的統計作業等電腦化。但實際上，ERP的精髓應該是規範我們的管理，規範我們的作業流程，並使企業的所有資源得到更為有效和高效的運用！
（3）對目前企業管理現狀的評價是什麼？是否可以接受或者說準備改變目前企業的部分流程和制度？一般來說，企業的許多管理者，往往會沉醉於目前的管理績效中；企業的絕大多數作業人員往往也有一種定勢，那就是，我現在是如何如何做的。因此，管理人員，尤其是高層管理人員是否有決心改變這種狀況？
二、組織準備由於ERP系統的實施是個複雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，因此，僅靠ERP公司和企業信息中心的努力是不夠的。所以，建立一個強勢的、跨部門的ERP實施組織，也是ERP成功實施的保證。
以下給出了企業ERP系統實施的組織規劃：
（1）成立企業ERP項目領導小組，全權負責ERP系統之上線計畫、部門協調和運行績效考核，決定ERP系統的運作流程和系統修改等事項。項目領導小組建議由企業權責主管出任組長， ERP提供商項目經理出任副組長，信息中心主管任總幹事，各部門主管則為其成員。總幹事負責項目領導小組會議的召集以及各部門系統實施的協調。
（2）成立企業ERP項目實施小組，與ERP供應 商具體負責ERP系統的實施、各層級人員的教育訓練以及系統的日常維護和數據錄入之檢核等。ERP實施小組成員建議主要由信息中心人員和各部門助理或部門資深員工組成。
三、財力準備ERP系統是一個龐大的網路信息管理系統，因此，無論是系統本身或者是其運行之平台，都需要企業有較大的投入。就ERP軟體本身，國外知名ERP軟體，如SAP、ORACLE等，一般都在幾百萬、甚至上千萬人民幣以上，而國內真正的ERP軟體也動輒是幾十萬、上百萬。再者，ERP軟體是要藉助於計算機網路系統進行運行的，因此，硬體投資也是一個龐大的數字。所以，我們企業在正式實施ERP前，應在財力上做好充分的準備。
四、資料準備ERP系統的順利運行，還有賴於大量的、正確的基礎資料。以鞋廠為例，這些基礎資料包括材料資料、鞋型資料、鞋型部位資料、鞋型部位材料資料等等，因此，我們在正式實施ERP系統前，應對ERP系統所需要的基礎資料進行收集、整理、規範和編碼，這樣，在ERP正式實施時，我們就可以比較順利地進行。
企業前期準備
（1）ERP的選型ERP的選型是實施ERP系統成功的第一步。在選擇ERP時，一定要選擇專業性、行業性的ERP，選擇的公司不一定需要特別有名氣，但必須有良好的資信記錄和豐富的行業經驗。此外，我們還應特別注意該公司是否對其ERP產品有無可爭議的智慧財產權！
因此，在選擇ERP系統時，應清楚地了解：
是否所有ERP系統都適合各個行業、適合各種類型的企業？答案是否定的，因為每個行業都各有特點，這不是任何ERP系統可以同時適合的！選擇ERP時，要特別了解所選ERP是否具有行業性，軟體公司是否在同行業的企業有成功實施的案例建議最好親自到已經成功實施ERP系統的企業去了解！
好的服務，仍會面臨非常大的風險。說白了，IT行業實際上是個服務性行業，如果ERP系統供應商沒有提供完整的顧問服務，仍可能不能很好使用ERP！
有關法律法規明確規定，使用有侵權嫌疑的產品也將承擔法律責任。因此，需特別檢查其ERP的軟體著作權登記證書。以免有涉嫌侵害智慧財產權的問題出現。
（2）營造氣氛，統一認識在確定實施ERP系統後準備實施前，我們應該在企業營造出一種變革的氣氛，廣泛開展各層級管理人員和作業人員的教育訓練，使他們清楚地知道什麼是ERP，公司為什麼需要實施ERP，實施ERP後我們的作業是怎樣等等，進而統一各層級人員對ERP的認識。與此同時，我們還應就ERP系統的實施擬定相關的管理和作業制度，確保系統的順利實施。
（3）系統試運行ERP選型確定後，我們並沒有必要馬上就開始系統的正式實施，而是應該先清楚地了解ERP系統的作業流程與企業實際作業的差異，ERP系統目前的功能與我們需求的差異等等。而這些不是看看ERP公司的系統演示就可以清楚的，它需要我們通過以實際的案例進行檢驗。因此，系統的試運行也是ERP系統的能否成功實施的關鍵之一。所以在正式實施ERP系統前，擬建立一個較小的網路運行環境，由各部門資深人員進行系統的試運行，找出差異，並同時檢查系統的穩定性、快捷性、安全性等。
在此階段，還應詳細擬定各種基礎資料的編碼方案，如材料編碼方案、部位編碼方案、部門編碼方案、訂單編碼方案等等進行討論和確定，以便在正式實施時，可較快地進行。
（4）需求差異檢討及確任何ERP系統都不可能與企業實際作業完全相同，即使是專業化、行業化的ERP系統也一樣，只可能是差異的大小而已。而任何企業又都可能有自己的特別成功的管理方式與方法，因此，ERP系統與實施企業的作業存在差異應該是正常的。關鍵是在系統試運行後，應就ERP系統與企業當前的作業差異進行全面的、客觀的檢討，分析產生的原因，確定解決的辦法等。在此作業中，應由企業高層主管及各部門主管直接參與討論，以全面檢討目前企業的作業流程和制度，從而決定解決問題的方法，說白了就是修改ERP系統還是修改企業的作業流程或作業習慣。
（5）制度修訂與系統修改在需求差異確定後，作為實施企業來說，應該立即進行的是制度的修訂和流程的調整。而對ERP公司來說，則是系統作業的修正。在此階段，我們並不是將實施工作全部停頓下來，而是應該利用本階段的時間建立全面的基礎資料檔案，並進一步強化各層級管理人員的教育訓練。
（6）系統正式實施在企業制度完成修訂和ERP公司完成系統的修正後，即可開始全面實施ERP系統的各管理模組。當然，在正式實施過程中，我們不可能一蹴而就，而是應該按計畫、有步驟地配合軟體公司下派的ERP實施顧問進行。
一、首先是建立當前和未來3個月產品的所有資料，如材料資料、產品資料、產品BOM資料、訂單資料等等。只有完整、全面、正確的基礎資料，才能保證後續系統作業的順利進行。前期基礎資料之材料基本資料擬由ERP實施小組成員集中建立。而產品BOM資料、訂單資料、廠商資料等等則應由相關部門的作業人員建立。
二、完成ERP系統物流部分的系統實施，主要是採購（含材料加工）、倉庫等系統的實施。作為OEM的企業來說，由於其材料採購基本上是依據訂單進行的，並且許多材料又是從國外進口，也有些供應商的材料需要轉廠，因此，在本階段實施的系統還應包括業務、報關等。應該說，這部分系統是企業ERP系統最為核心的系統，關聯最緊密的系統，同時也是可能給實施企業帶來最大效益的系統，因此，如果這部分系統不能成功實施，則基本上可以確定整個ERP系統的實施失敗。
三、完成ERP系統現場信息管理部分系統的實施，主要是計畫、訂單生產、中倉、成品倉的管理等。這部分系統相對簡單，因此其實施會相對容易一些。
四、完成人力資源系統，包括人事、考勤、薪資（含件資）等系統的實施。由於人力資源系統與其它系統的關聯性較小，因此，這部分系統實際上可以在任何時間點進行。
五、完成財務系統的實施。ERP中的財務系統一般與其它系統關聯非常緊密，尤其是其中的應收和應付管理部分，應是與訂單出貨和材料訂購、倉庫收料等密切關聯，因此，這部分系統需要在業務系統、採購系統、倉庫系統等實施完成後才能實施。
六、完成與客戶、供貨商信息互動部分系統的實施。一般的ERP系統不一定會有這一部分的系統，但如果有的話，可以安排在最後進行。當然，供應商關係管理部分也可安排與採購系統同時實施。
七、驗收與總結系統實施完成後，我們應對整個系統的運行效率和效益作出定性、定量和客觀公正的評估，總結經驗，表彰對ERP系統實施有突出貢獻者。
ERP軟體的實施
1.初次調研：
主要的目的就是ERP軟體提供商的實施顧問人員能夠對企業各個部門的業務流程初步了解，能收集到各個部門業務流的所有單據，和各個部門人員的認識，了解他們對ERP的認識和期望，以便制訂工作計畫。
2.系統培訓：
主要的目的就是能夠讓企業所有人員認識到什麼是ERP，並在企業中套用ERP系統能給企業帶來如何的效益，另外就是ERP軟體的各個系統的功能培訓。
3.流程擬定：
主要的目的是實施顧問人員根據自己對該企業的了解結合自己或所在公司對企業所在行業的累積經驗，結合ERP系統擬定出一個符合企業需求的業務流程，能在系統中得到合理的體現；這是一個非常重要的階段，一個企業的管理能否從此通過ERP得到提升，流程能否更完善，就需要這個流程擬定了。
4.編碼原則：
主要的目的是企業能在實施顧問人員的指導下，制定企業套用ERP的基本原則，其中包括物料的編碼原則、供應商、客戶的編碼原則、產品結構（包括BOM架階）的分階建立等。
5.資料收集：
主要的目的是企業的人員在熟悉了各項編碼原則的基礎上，收集企業套用ERP管理所需要的基本資料，包括物料資料、供應商、客戶、部門、人員等收集。
6.流程測試：
主要的目的是企業的人員測試流程擬定的合理性，並使用企業實際的業務流程來測試ERP系統的功能完善性，和操作的方便性。
7.期初導入：
主要的目的是蒐集ERP系統上線的期初數據，並在實施顧問人員的指導下錄入ERP系統，為企業正式套用ERP系統奠定夯實的基礎。
8.上線輔導：
主要的目的是將企業的實際業務數據在ERP系統中處理，一般在系統上線的第一、二個月的時間裡面，有必要的又模式進行，以防企業人員在上線期初操作不熟練所造成錯誤。
9.月結輔導：
主要的目的是在套用系統一個自然月後，通過ERP系統來跑出企業管理所需要的各種報表、檢驗報表的完善性，數據的準確性。
當然，一個企業中要成功實施一個ERP系統，單純的*以上九個步驟是遠遠不夠的，ERP的實施是一個非常規範的過程，所以，我們在這裡將這過程分作為兩大塊。
一、以實施文檔全面貫穿實施過程：
作為實施顧問人員，在實旋的過程中，應將各種標準的實施文檔提交給企業，以確保ERP實施項目的質量進行，也就是說，顧問與企業之間的工作與文檔的製作息息相關，可見文檔在實施進程中的重要性非同一般。
那么，文檔到底對整個實施工作有怎樣的作用呢？首先，我們大致將ERP實施中的文檔作為一個分類：
分階段實施計畫文檔，分階段目標設定文檔，標準業務流程文檔，標準編碼、標準數據文檔，標準參數設定文檔，功能操作指南文檔，這些文檔將會伴隨著ERP實施的各個階段逐漸充實、完善；也同時記載了整個實施的過程和成果；那好，現在我們來分析一下這些文檔的價值所在：
1.書面化的文檔有助於實施人員與企業人員明確了解各自的職責，信息互通，共同把握實施過程的節奏。
2.標準業務流程文更有助於雙方明晰業務流程，有效配合業務流程的重組和最佳化。
3.標準編碼、數據文檔及標準參數設定文檔是實施中不可缺少的基礎資料，可有效減少重複工作，避免對正常工作的影響。
4.功能操作指南文檔可幫助最終用戶規範化操作，加強培訓效果。
前面我們曾經提到，ERP的實施工作可能長達數年不定，在這個時間跨度中，企業在最初實施ERP時確定的ERP項目的人員，也許難免要發生一些變化，那么，在發生變化時，ERP實施文檔就可以承擔起指導雙方快速工作的標準文檔的作用；還有，當實施完成後，企業的運行過程將是更漫長的過程，那么實施的標準文檔就將成為企業實施信息化的公共載體了，成這指導企業後續工作的航標，和企業在後續人員培訓方面提供詳盡的素材。
二、培訓全面貫穿實施過程：
在ERP實施的過程中，培訓始終是作為一條主線的，具體點說吧，在系統實施過程中，培訓對象包括以下四類：
企業領導層、核心小組(項目負責人)、技術小組、最終用戶。
1.企業領導層培訓，對高層的培訓主要是ERP管理理念的培訓，通常會由軟體提供商安排較資深顧問師對企業領導層進行ERP管理思想的培訓，使得企業領導層能夠從總體上理解ERP系統的理念、流程和功能。
2.核心小組（包括項目負責人、部門經理）的培訓，對於這一類的培訓內容包括ERP系統的管理思想概念、ERP系統的具體功能以及ERP系統各種報表的套用。
3.技術小組培訓，技術小組的成員主要包括參與ERP系統及相關Database和網路安裝、設定及管理的信息部門成員。培訓的主要目標是提供ERP系統的設計結構，各個模組的關聯關係與資料庫結構，系統問題處理等。
4.最終用戶培訓，培訓目的是使用戶了解ERP系統後新的業務前景、目標以及帶來的好處，使用戶能清楚的了解到ERP是什麼，怎樣通過它提高個人及整體的業務表現，使用戶發角其工作內容的變化及ERP將如何融入其日常工作。同時向用戶提供從現狀到未來遷移過程中通用的術語，提導用戶如何使用ERP完成其工作。
ERP的實施過程中的培訓作為實施的一條主線，既體現了ERP實施很高的附加值，又充分體現了ERP實施過程中的知識轉移。把ERP從半成品到成品的過程實質就是知識轉移的過程，其中包含企業的管理診斷，實施戰略的選擇，業為流程的設定，對企業需求的恰到好處的分析。
