ERP監理簡介
ERP監理含義及分類
ERP項目的監理不僅在形式上，更在理論和方法及其策略上與其他項目有著很大的不同，傳統的監理方法體系常被概括為“三控兩管一協調”，即質量控制、進度控制、投資控制、契約管理、信息管理和協調，這些來源於土建工程監理的方法適用於現場工作項目，但是對於技術含量較高的ERP項目監理(1)應該是在傳統監理的理論(T)上以企業管理(M)為核心，同時ERP項目屬於計算機軟體實施的項目，因此需軟體工程和檢測技術(S)作為工具，其體系結構如圖1所示。當然ERP監理並不是三者簡單相加，而是一個動態函式關係I=f(T，M，S)，可進一步通過動力學來分析其內在關係。ERP監理體系結構
從ERP監理體系結構可以看出ERP監理沒有傳統監理的理論就談不上監理，在“三控兩管一協調”中，監理的協調是保證項目“和諧”開展的重要手段，而企業管理(BPR)是ERP項目的核心，脫離具體企業的業務管理監理就會失效。大型的ERP項目本質上是管理項目，而不是技術工程項目，它面臨複雜需求界定問題、系統遷移問題、系統最佳化問題以及大量的內部溝通和外部溝通工作，對於游離於科學與藝術之間的企業管理工作來說，還很難形成一套標準提供給監理來檢驗項目雙方的工作，尤其在我們當前企業界處於劇烈的變革時期，許多不確定因素此消彼長的時候，把企業的管理信息化工作做出結構化的標準，即變為可編碼化的知識，是比較困難的，在當前ERP項目監理隱含較多的意會知識時，監理工作很大程度上將取決於擔任監理的人員技術經驗和藝術協調能力，從而對ERP項目監理人員提出了更高的要求，需建立系統的基於方法論的思維方式。ERP項目監理的方法論的基礎是監理方需在項目相關者的多方博弈中起到消除因信息不對稱而出現的“囚徒困境”，保證各方的收益最大化，從而保證項目的成功，其終極目標是為企業帶來價值，因此我們在探討方法論時就要“以終為始”，明確“燈塔”和“指南針”。
監理的五個階段
ERP項目的“以終為始”就是在項目開始時明確項目的終極目標，即在監理的開始就要為項目的驗收提供相應的規範、標準和驗收清單，這樣一方面可保證ERP項目知識轉移及進行過程控制，另一方面可為項目驗收提前做好準備。其中ERP項目的驗收清單可按項目的生命周期分5個階段列出：A．業務藍圖設計階段
1)綜述：項目組的組成結構及負責人員、項目的階段目標、階段工作清單、階段文檔清單；
2)企業理念與定位：公司發展目標、項目背景、項目的目標及說明；
3)管理模式：明確管理架構；
4)用戶培訓：主要包括培訓計畫、培訓教材、培訓成績
5)部門、崗位職責描述：包括部門、崗位職責描述，參加人員清單；
6)管理制度：包括內部各部門(財務、生產、採購、庫存、質檢、客服)的管理制度；
7)業務藍圖：包括業務藍圖、差異分析、模組藍圖技術實驗階段報告、系統圖、憑證流圖；
8)用戶調查表：用戶滿意度調查分析表
B．實施階段
1)ERP實施所需硬軟體環境設定(包括硬體平台、軟體、資料庫、網路等)，硬體系統評估、安全性說明，安裝說明手冊、安裝過程中的問題及解決說明；
2)系統二次開發：單據、報表開發需求，k/3數據交換程式，客服用戶接口系統，其他開發需求(如設備查詢)，用戶報表測試文檔，二次開發的原始碼等；
3)單元測試：用戶操作手冊、單元測試文檔、測試評價日誌、測試報告；
4)數據導人：主數據收集及導人記錄、期初數據及導人記錄、數據導入的要求；
5)用戶培訓：培訓教材，培訓計畫及成績；
6)集成測試：集成測試文檔，測試腳本，問題記錄、問題解決情況，測試報告。
C．系統評估及修正階段
1)系統試運行：系統切換策略解決；
2)系統評價日誌。
D．系統上線階段系統試運行問題記錄及
1)系統日常維護：系統配置文檔，系統運行管理制度(含系統數據備份規章制度，主數據維護規章制度，建立新用戶的規章制度等)，用戶維護手冊，用戶許可權表等；
2)用戶調查表：上線後用戶滿意度調查；
3)系統運行報告：系統日常問題記錄及解決，系統月結報告，測試報告，系統運行報告；
4)用戶培訓：中高層管理人員培訓計畫及培訓記錄。
E．收尾階段
1)系統支持：系統支持計畫及服務保證說明；2)項目總體評估報告；3)項目關鍵問題報告；4)用戶系統功能及需求完成情況總結表。
F．項目日常管理
1)項目計畫：工作分解結構(WBS)、滾動計畫前期的工作計畫(control list)
2)會議記錄(meeting minutes)
3)每周工作匯報；
4)項目進度報告及監理報告
5)關鍵問題(Issue Log)。
監理收尾
ERP項目的收尾往往是比較艱難的階段，因為系統剛上線，大多是新舊系統並行，無形中加大了業務部門的工作量，同時很多舊的習慣需要改，還有ERP系統的優勢還沒有得到體現，因此部門經理在簽字驗收時會比較猶豫，為了消除這種擔心，需制定系統日常運作和支持體系，保證ERP系統從項目順利地轉入運作。項目結束的標誌是驗收大會的召開，相應的檢查包括相應的驗收清單及系統運行報告和監理報告，其中作為結論式的綜合評價表如表1所示。ERP項目的驗收僅僅是項目的一個里程碑，項目組解散後，組員會得到新的工作安排，這時項目組將延伸為虛擬組織，成為ERP系統的支持體系，作為監理同樣將延伸到ERP的效果評估，因ERP項目的效果往往要經過牛年以上的運行才能體現，所以項目驗收後的“以終為始”是ERP系統流程最佳化，功能完善，人員提升的開始。
總之，基於項目生命周期的“以終為始”的監理方法，強調項目開始時的“胸有成竹”和“意在筆先”，同時更注重項目結束後的持續跟進，這樣ERP項目才能一路走好。
ERP監理注意的問題和技巧
ERP監理，指的是在整個ERP項目中，對項目所涉及到的資源和目標進行監督控制。它貫穿與整個ERP項目的過程，包括從ERP諮詢開始，直到ERP實施完成後的持續改善過程。按ERP項目的實施進度來說，一般監理可分為這幾個階段：項目前期監理，項目實施監理，項目後期監理。一般來說，項目前期監理包括ERP選型，ERP諮詢兩個階段；ERP實施監理包括ERP流程重組，ERP模擬演練，ERP初步上線三個階段；ERP後期監理包括ERP的持續改善階段。
國內對ERP監理還不是很重視，最主要是觀念上沒有轉變過來。在接下來的篇幅中，筆者將結合實際工作經驗，談一談監理的必要性及監理各個階段要注意的問題和技巧。
（一）監理的必要性
我國實施ERP的成功率並不是很高，很多項目實施一半就半路擱淺了；有的項目雖然實施成功了，但也沒有達到預期的目標。究其原因是有多方面，沒有建立合適的監理機制是其中重要的一個原因。
對ERP項目要進行監理，主要是處於以下幾個原因：
（1）ERP項目要投入大量的人力和財力，光財力少則十幾萬，多則幾百萬，上千萬。企業有必要對這筆財力的支出進行監控和審計。有一家我實施的企業，有一個審計部，是專門負責項目的審計。他們的主要工作就是對照預定的目標來審核項目的實施進度和效果，只有通過他們的審核，公司才會撥下下一階段所需的資金。
（2）ERP對企業來說，相對還是個新生事物，企業往往對ERP還不是很了解，這樣，在與ERP實施商和廠商的對比中，就處於弱勢的地位。若引進獨立的第三方監理，就能加大對ERP廠商和實施商的監控力度，使得雙方力量的對比得到平衡。
（3）ERP項目是個複雜的過程，企業光是配合實施商實施，就要花費很大的精力，甚至影響正常業務的展開，已經沒有多餘的精力，對ERP的實施效果進行調研和評價。到最後實施完成後，發現與預期目標還相差一大截，這時悔之已晚。
（二）監理方的選擇
通常情況下，監理方選擇有如下幾種形式：
（1）自己公司的審計部門抽出人員組成監理團隊。
這種方法的優點就是了解自己公司的缺陷，對ERP實施造成的效果感同身受，費用低廉；缺點就是缺乏獨立性，其評估結果，實施方不一定能夠接受。
（2）總公司派人到分公司組成監理團隊。
總公司組成的監理團隊，不僅對實施商進行監理，對被實施的公司本身，就能起到促動作用，更加會引起領導的重視；缺點仍然是缺乏獨立性。
（3）選擇獨立的第三方做監理。
這優點是顯而易見的，專業，獨立，其形成的實施評估結果，能夠被雙方接受。缺點就是費用高。但是，相對於ERP幾百萬投資來講，這又不足為道了。
在選擇監理方時，筆者認為要考慮以下幾個方面：
（1）ERP項目投資額。若ERP投資額很大，上百萬的項目，選擇第三方監理是很有必要的。
（2）企業本身規模。若是集團公司，ERP實施涉及到多個公司的話，建議還是選擇專業的監理方。
（3）企業本身的審計制度。若企業本身的審計比較嚴格，可以考慮自己組成一個監理方。
（4）項目的風險。一般來說，業務單一的公司，比有多種業務的企業，實施風險要小；流通業比製造業實施風險小；機械製造業比製藥業風險要小。若企業承擔不起失敗的風險，就要選擇獨立的監理公司，以把項目的風險降到最低。
（三）監理在ERP實施各個階段主要任務及要注意的問題（這裡我主要針對專業的第三方來展開論述）
項目前期監理
監理方根據企業的行業特點，評估ERP產品的適用性。因為監理方對ERP市場的產品比較熟悉，對其成功的案例也非常清楚；他就能夠對這個ERP產品是否符合你企業的需要，提出專業性的意見。
監理方會從各個方面來判斷實施商能否勝任，如實施方實施顧問是否穩定，有否成功實施的案例，對ERP產品的熟悉程度。
監理方會對ERP廠商所宣稱的功能進行確認，並把他作為以後評估ERP實施效果的參數。
有監理方參加選型，可以減少企業大量的工作量，降低企業在選型過程中發生錯誤的機率。
從企業角度來講，在這個階段，企業可以要求監理方出具以下報告
（1）企業的行業特點
（2）至少三家以上符合這個行業的ERP產品，並提供其在其他企業實施成功的案例
（3）若是獨立的實施商，可以要求其提供對實施廠商的評估結論，還可以要求其調查實施商以前是否實施過該ERP產品，甚至還可以安排去上門參觀實施成功的企業。
ERP監理微諮詢
ERP監理微諮詢是針對ERP監理過程中遇到的問題而進行的小規模諮詢。微諮詢網通過聚合ERP監理專家，以“微諮詢”形式，幫助企業解決ERP監理過程中遇到的問題的諮詢模式。
服務過程中會邀請與需求方行業相關度高、業務類型相似度高的有成功或失敗的ERP監理經驗的企業高管及諮詢專家參與。幫助企業提煉ERP監理的焦點問題，為企業的ERP建設保駕護航，在企業ERP系統建設總體目標的前提下，推動和促進企業建立起支撐管理持續發展、具有企業特色的、突出亮點的ERP系統。
微諮詢專家“按單聚散”，能夠幫助客戶在決策的關鍵時刻，迅速藉助微諮詢網的專家資源體系，集成可以解決實際問題的優勢資源。幫助企業獲得最頂尖的智力支持，藉助專家的經驗和洞見，少走彎路、少犯錯誤。
ERP監理焦點問題
借用專家經驗，微諮詢可以幫您解決如下ERP監理焦點問題：1.如何控制ERP項目投資額？
2.如何降低企業在ERP選型過程中發生錯誤的機率？
3.如何確保ERP產品的適用性？
4.如何保障ERP穩定、成功的實施？
5.如何準確評估ERP實施效果？
等等
微諮詢價值
對於微客戶來說，特別是企業在重大機遇、轉折、變革或危機關頭，決策拿捏之間，差之毫厘，謬以千里。微諮詢協助您找到有相似經歷的人，分享歷史信息，供決策者做出重大決定。1.歸避風險：投資決策關鍵階段，專業觀點，會讓您少走彎路，迴避風險
2.發現機會：在行內摸爬滾打的資深從業者，幫您獲得更現實的趨勢洞察
3.跨越認知：電子商務等新領域的先行者已積累經驗，幫您不犯相同錯誤
4.善處危機：危機發生時，與有經驗的人共同分析處理，以避免危機擴散
ERP監理目標
ERP監理工作應力求達到以下主要目標：① 對軟體開發單位、軟體實施單位等系統承建單位的行為進行監控，促使開發行為符合國家法律法規、有關政策和相關技術標準，制止開發行為的隨意性和盲目性，促使開發進度、質量按計畫（契約）實現，力求開發行為合法、科學、合理、經濟；
② 促進用戶與軟體開發單位、軟體實施單位和系統承建單位之間的有效溝通，使軟體開發單位、軟體實施單位和系統承建單位能夠全面準確了解用戶的實際需求，同時用戶能及時了解項目的進展情況；
③ 促使軟體開發單位、軟體實施單位等承建單位為項目運行的全過程建立一套明確、合理、可行的計畫或規程，並利用與之相應的審核、監理機制和手段對其執行過程進行有效控制；
④ 促使系統的關鍵技術指標在項目實施過程中處於受控狀態，及早預測和發現可能影響施工計畫的各種因素，及時糾正可能影響系統功能與性能的缺陷。
一般來說，監理項目部的目標就是通過監理工程師謹慎而勤奮的工作，力求在項目的成本、進度和質量目標內實現建設項目。
由於工程建設監理具有委託性，所以監理單位可以根據業主單位的意願並結合自身的實際情況來協商確定監理服務範圍和業務內容。既可承擔全過程監理，也可以承擔階段性監理，甚至還可以只承擔某專項監理服務工作。但是在ERP套用系統建設中，最好採取全過程監理方式。
監理要達到的目的是“力求”實現項目目標。因此，監理單位和監理工程師“將不是，也不可能成為承建單位的工程承保人或保證人”。誰設計誰負責，誰施工誰負責，誰供應材料和設備誰負責，而作為工程承包契約“甲、乙方”之外的“第三方”的監理單位和監理工程師則沒有承擔他們雙方義務的責任。
監理是一種技術服務性質的活動。它不直接進行設計，不直接進行開發，不直接進行實施，不直接進行軟硬體的採購、供應工作。因此，它不承擔設計、開發、實施、軟硬體選型採購方面的直接責任。所以，監理單位只承擔整個建設項目的監理責任，也就是在監理契約中確定的職權範圍內的責任。在實現ERP套用系統建設項目的過程中，外部環境潛伏著各種風險，會帶來各種干擾。而這些干擾和風險並非監理工程師完全能夠駕馭的，他們只能力爭減少或避免這些干擾和風險造成的影響。所以，對於提供監理服務的監理單位來說，他不承擔其專業以外的風險責任。他雖不能保證項目一定在預定目標內實現，但在政府有關部門和監理行業組織的規範下，出於職業道德的良知，基於他的社會信譽和經濟方面的考慮他們會竭盡全力為在預定的投資、進度和質量目標範圍內實現項目而努力工作。
ERP監理內容
對於ERP信息系統工程監理的內容，信息產業部正式頒布的《信息系統工程監理暫行規定》第九條規定是對信息系統工程的質量、進度和投資進行監督，對項目契約和文檔資料進行管理，協調有關單位間的工作關係。根據套用系統工程的實際狀況，可以概括為“四控制”（即質量控制、進度控制、投資控制和變更控制）、“三管理”（契約管理、安全管理和信息管理）和“一協調”。一、質量控制
質量控制要貫穿在項目建設從可行性研究、設計、建設準備、開發、實施、竣工、啟用及用後維護的全過程。主要包括組織設計方案評比，進行設計方案磋商及圖紙審核，控制設計變更；在實施前通過承建單位資質審查等；在實施中通過多種控制手段檢查監督標準、規範的貫徹；以及通過階段驗收和竣工驗收把好質量關等。
二、進度控制
進度控制首先要在建設前期通過周密分析研究確定合理的工期目標，並在實施前將工期要求納入承建契約；在軟體開發、實施階段通過運籌學、網路計畫技術等科學手段，審查、修改實施組織設計和進度計畫，做好協調與監督，排除干擾，使單項工程及其分階段目標工期逐步實現，最終保證項目建設總工期的實現。
三、投資控制
投資控制的任務，主要是在建設前期進行可行性研究，協助業主單位正確地進行投資決策，在設計階段對設計方案、設計標準、總預算進行審查；在建設準備階段協助確定標底和契約造價；在實施階段審核設計變更，核實已完成的工程量，進行工程進度款簽證和索賠控制；在工程竣工階段審核工程結算。
四、變更控制
變更控制主要內容是對接受套用軟體系統建設過程中的變更申請，收集變更信息資料，對發生的所有變更情況按照一定的程式進行處理，並對變更的內容、方式、範圍、影響進行評估和控制。
五、契約管理
契約管理是進行投資控制、工期控制和質量控制的手段。因為契約是監理單位站在公正立場採取各種控制、協調與監督措施，履行糾紛調解職責的依據，也是實施三大目標控制的出發點和歸宿。
六、安全管理
信息系統安全管理的作用是保證業主在ERP信息系統工程項目建設過程中，保證信息系統的安全在可用性、保密性、完整性與ERP信息系統工程的可維護性技術環節上沒有衝突；在投資控制的前提下，確保信息系統安全設計上沒有漏洞；督促業主的ERP信息系統工程套用人員在安全管理制度和安全規範下嚴格執行安全操作和管理，建立安全意識；監督承建單位按照技術標準和建設方案實施，檢查承建單位是否存在設計過程中的非安全隱患行為或現象等。
七、信息管理
確保項目信息管理工作規範化，保證項目信息的準確性、完整性和可用性，確保項目信息交流、信息溝通渠道暢通，規範信息組織及信息管理，為項目實施管理及決策提供信息依據。
八、協調
協調貫穿在整個ERP信息系統工程從設計到實施再到驗收的全過程。主要採用現場和會議方式進行協調。
總之，四控三管一協調，構成了套用信息系統監理工作的主要內容。為完滿地完成監理基本任務，監理單位首先要協助業主單位確定合理、最佳化、經濟的三大目標，同時要充分估計項目實施過程中可能遇到的風險，進行細緻的風險分析與估計，研究防止和排除干擾的措施以及風險補救對策。使三大目標及其實現過程建立在合理水平和科學預測基礎之上。其次要將既定目標準確、完整、具體地體現在契約條款中，絕不能有含糊、籠統和有漏洞的表述。最後才是在信息工程建設實施中進行主動的、不間斷的、動態的跟蹤和糾偏管理。針對ERP套用系統監理的特點，在後面的章節中我們重點講述質量控制、進度控制等方面的內容。
