CMISE公共管理信息業務單元是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業所服務的獨立的產品、行業或市場為基礎，由企業若干事業部或事業部的某些部分組成的戰略組織。戰略業務單位必須在公司總體目標和戰略的約束下，執行自己的戰略管理過程。在這個執行過程中其經營能力不是持續穩定的，而是在不斷變化的，可能會得到加強，也可能會被削弱，這取決於公司的資源分配狀況。
很明顯，用策略經營單位組織的主要好處是保證在大公司中某一產品不致被銷售量大、利潤高的其他產品擠掉，還可以使負責指導與推銷某一產品或產品系列的經理和職工集中注意力並傾注其全部力量。因此它也是一種組織技巧，可以保護企業家的注意力和精力，這一點是小型公司的特點。實際上，這是一種提高大公司或許很缺乏的“企業家經營之道”的好方法。
其意義為:
(一)延續企業生存．維持企業利潤增長在現實生活中，大多數公司都經營著幾項業務。但這些業務經常被確定在某項產品內：如“汽車行業”或“飛機業務”等。然而，萊維特提出了下屬觀點，即企業的市場定義比企業的產品定義更為重要。即企業的市場定義比企業的產品定義更為重要。他認為，企業經營必須被看成一個顧客滿足過程，而不是一個產品生產過程。產品是短暫的，而基本需要和顧客群則是永恆的。馬車公司在汽車問世後不久就會被淘汰，昨天客戶們讓你在某個利潤域中獲得了利潤，而今天，這個利潤域則變成了非利潤域。但是同樣一個公司，如果它明確規定公司的任務是提供照明，它就會從煤油燈生產轉為電燈生產。萊維特主張公司在確定其業務範圍時應該從產品導向轉向市場導向。
(二)突破傳統組織架構的瓶頸．適應新經濟帶來的挑戰中國乃至世界各國的企業，現在都會遇到信息化、新經濟帶來的挑戰。過去的管理模式已經不是十分適應企業的需求。自從泰勒上世紀開創科學其後的管理理論大概可以分為三段：
1．做得快。這段時期的代表是實現流水線生產的福特公司。誰能做得快、誰能做得多，誰就能取勝。成功的企業通過效率、速度、數量把成本降低，於是形成競爭優勢。
2．做得好。到了20世紀60、70年代，成功的企業由做得快的企業轉變為做的好的企業。日本製造業的崛起就是典型的標誌。
3．做得對。定製化、個性化生產的信息化時代。做得對、滿足顧客需要的企業將在這場競爭中取得先機。信息化時代企業要靠個性化取勝，而不能靠大批量的生產。試想，如果沒有每一個部門(乃至每一個員工的SBU)，也就是說如果如果沒有以人作為經營單位的話，企業當然沒法滿足這種定製的關係企業該如何面對變化如此迅速的商業環境，如何應對如此多樣化的客戶需求?原來企業的組織結構已經根本無法適應信息化的要求。日本企業是一個最突出的例子，近幾年世界企業500強中日本企業的數量不斷下跌，究其原因，就是他們在正確地做事，但沒有做正確正確的事。
